中高层级主管培训课件

温馨提示温馨提示温馨提示温馨提示请您把手机调到静音请您把手机调到静音请您把手机调到静音请您把手机调到静音状态或关机，谢谢！状态或关机，谢谢！状态或关机，谢谢！状态或关机，谢谢！Visual Communication Using PowerPointTOOLPOWERPOINTAS A 主管培训主管培训吴亚霏2012.8.31少林企业课程约定课程约定 空杯心态5岁心智 知行合一 课程安排课程安排主管的定义和重要性主管的定义和重要性主管的误区如何成为好主管如何成为好主管主管：指企业的管理层，其主要职责是将企业的经营目标转化成企业的经营结果。第一课时主管的定义主管的作用 领导做对的事情领导做对的事情 主管把事情做对主管把事情做对 员工愉快的做事员工愉快的做事 即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作主管的存在价值集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于专业能力素质而在于团队的绩效 主宰、影响企业发展最重要的群体是主管主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。主管。如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。因此在某种意义上来说，比决策层更为重因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管要的，就是各个层级的主管。主管的重要性主管的重要性主管的两难境地主管的两难境地决策层会批评主管太同情员工，不能充分地决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。抓工作创绩效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们管理关系，并实现企业目标，正是我们课程课程要重点解决的问题。要重点解决的问题。“问题猴子问题猴子”“问题猴子问题猴子”就是由窜岗现象引就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的重负，而员工反而得到了过多的空空闲。闲。管理管理“问题猴子问题猴子”判判别别“问题问题猴子猴子”属于属于谁谁 当风险、责任较大，下属能力远远不够时，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。让下属有一次锻炼学习的机会。当风险、责任较小而下属能力足够，或即使当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问题猴子问题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。量不直接参与问题的解决。怎样处置“问题猴子”当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做叫做“甜蜜开始甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。必要时提供相关的帮助。案例案例 一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：“隔壁那个办公室在漏水，空调水滴到我们仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好呀！我去看看！”但刚走出门时心里想：“不对！怎么又变成我去干了！怪不得我这么忙！”于是马上把该员工叫了回来说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧。”15分钟之后，该员工过来汇报说：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。”自检自检作业急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。管。而主管和一般员工的最大而主管和一般员工的最大区别区别正在于：主管需要对团队正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。目标模糊、计划不周目标模糊、计划不周很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。打折扣。只顾做事、不重绩效只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。方式。行行为过为过程、控制不力程、控制不力一些主管在管理工作中，一些主管在管理工作中，对员对员工的工的行行为动为动作和作和细节细节作作业业等工作等工作过过程缺乏程缺乏有力的控制，如制定有力的控制，如制定标标准准动动作、作、标标准准工工时时，进进行行现场现场走走动动管理和看板管理管理和看板管理等，控制了等，控制了过过程控制了作程控制了作业标业标准和行准和行为细节为细节，就控制了品，就控制了品质质，控制了，控制了结结果果和和绩绩效。品效。品质质是控制出来的而非是控制出来的而非检验检验出来的。出来的。缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰 不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行主管就采用自然淘汰法进行“洗人洗人”，重新招聘一批，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。效能低下、急事急办有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍 不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。影响了整体的企业绩效。归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任 工作进展过程中出现问题时，很多人工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。人的责任。你走入了哪个误区你走入了哪个误区了呢？了呢？思考？做一个好主管比做一个好老板更难，老板做的是战略层面的问题，人事上只而面对自己的直接下属；而主管则不同，不但要面对自己的上级，也就是老板，还要管理下属，发挥好老板与下属之间的桥梁作用。怎样才能能做好一个主管？好主管应该具备1说到做到说到做到2承担责任3大度宽容大度宽容对待员工的法则5执行4时时间间管管理理7目标计划忠诚6 好主管好主管激励激励8以公司的利益为重，全力以赴投以公司的利益为重，全力以赴投入到自己的工作中入到自己的工作中绝不做损害公司利益的事情绝不做损害公司利益的事情眼光放远，多为公司备条路眼光放远，多为公司备条路关注公司的生存，为公司的发展关注公司的生存，为公司的发展出谋划策出谋划策一、忠诚：忠于组织，尽自己所能为组织做贡献一、忠诚：忠于组织，尽自己所能为组织做贡献对待工作像军人保卫国家一样忠诚尽职对待工作像军人保卫国家一样忠诚尽职排场只是个空架子，职场上打拼要靠真实排场只是个空架子，职场上打拼要靠真实力力像老板一样积极主动地去承担工作像老板一样积极主动地去承担工作在困难面前迎难而上在困难面前迎难而上极积主动地去工作，不做办公室里的极积主动地去工作，不做办公室里的“应应声虫声虫”工作中应立足实际，把效率放在第一位工作中应立足实际，把效率放在第一位注重实效，踏踏实实地从小事做起注重实效，踏踏实实地从小事做起拥有坚定的立场，把工作当做自己的事情拥有坚定的立场，把工作当做自己的事情去做去做二、说到做到：不做语言的巨人、行动的矮子。二、说到做到：不做语言的巨人、行动的矮子。宽容用人，不要紧盯着下属的缺点不放宽容用人，不要紧盯着下属的缺点不放具有从谏如流的雅量，能够听取下属的不具有从谏如流的雅量，能够听取下属的不同意见同意见包容下属的缺点，并帮助下属规避和克服包容下属的缺点，并帮助下属规避和克服放低姿态，倾听下属心声广泛征求下属的放低姿态，倾听下属心声广泛征求下属的意见，再结合实际情况制定出明智的决策意见，再结合实际情况制定出明智的决策放低自己，理性地评价下属的工作能力放低自己，理性地评价下属的工作能力敢于承认下属的能力，可以为自己赢得更敢于承认下属的能力，可以为自己赢得更多尊重多尊重不和下属抢功，给下属露脸的机会不和下属抢功，给下属露脸的机会三、大度宽容：包容下属的缺点。检查自身的不足三、大度宽容：包容下属的缺点。检查自身的不足 承担起管理的责任，把工作做到完美承担起管理的责任，把工作做到完美 对自己的言行负责，不让下属替自己对自己的言行负责，不让下属替自己背黑锅背黑锅 有承担责任的勇气和反思自身错误的有承担责任的勇气和反思自身错误的意识意识 下属犯了错，责任不可推下属犯了错，责任不可推 有原则地替下属顶罪可以赢得下属的有原则地替下属顶罪可以赢得下属的忠诚忠诚 遇事临危不乱，能够独立履行职责遇事临危不乱，能够独立履行职责 敢于自己做决定，大胆承担失败的后敢于自己做决定，大胆承担失败的后果果四、当好四、当好“领头雁领头雁，从担责到负责，从担责到负责 对待员工的法则1.有情的领导2.无情的管理3.绝情的制度目标理财培训感悟理财时间管理YOU CAN USE IN SELF-LEARNINGBLOGSBOOKSFORUMSPROFESSIONALS