中层干部管理技能提升课后讲义课件

中层干部管理技能训练MANAGEMENT TRAINING PROGRAMMANAGEMENT TRAINING PROGRAM20132013年年年年5 5月月月月3-43-4日日日日主讲：王鹏中层干部管理技能训练MANAGEMENTTRAINING王鹏老师他从事教育培训行业9年近10万学员听过他的分享现任聚成商学院首席教练他致力于打造99个标杆企业帮助企业建立自己的商学院他亲自辅导的企业利润增长平均超过91%以上 新浪微博：新浪微博：分享家王鹏分享家王鹏新浪微博：分享家王鹏2王老师咨询培训的部分企业王老师咨询培训的部分企业中国工商中国工商银行行 中国平安中国平安百度百度银鹭集集团特步特步金金龙客客车万利达万利达宏宏发电声声东湖高新湖高新芙芮婕服芙芮婕服饰上好仁真上好仁真见福便利福便利连锁派派对屋屋电子子八哥板鞋八哥板鞋好易居装好易居装饰鑫客家餐鑫客家餐饮仰仰财通通讯 王老师咨询培训的部分企业中国工商银行芙芮婕服饰3 无我介绍无我介绍无我介绍分享家王鹏4 4游戏办法：l每人用一张每人用一张A4A4纸分为纸分为8 8份份l寻找任意几位学员互相自我介绍寻找任意几位学员互相自我介绍l规则：介绍中不可以出现规则：介绍中不可以出现“我我”字字l对方出现一个对方出现一个“我我”向其索要一份小纸向其索要一份小纸l游戏结束后纸张最多的为获胜者游戏结束后纸张最多的为获胜者游戏办法：每人用一张A4纸分为8份分享家王鹏5 5改变习惯很别扭 “人在生活中总是以自我为中心的！”这种以自我为中心的态度如果带到工作和生活中，会极大的影响我们领导力的发挥，因此我们一定要有所改变。改变习惯很别扭我们得到了什么？分享家王鹏6 6为什么推荐他/她作为你们的领导者？分享家王鹏7 7分组讨论：分组讨论：分组讨论：分组讨论：作为一个团队的领导者，作为一个团队的领导者，他应该具备哪些能力呢？他应该具备哪些能力呢？分组讨论：作为一个团队的领导者，分享家王鹏8 8每组推选一个代表每组推选一个代表 把你们组的意见写到前把你们组的意见写到前 面的白板上。面的白板上。每组推选一个代表分享家王鹏9 9一、一、奖罚办法法细则一、奖罚办法细则课程游戏规则二、二、课程程纪律律二、课程纪律课程游戏规则头脑风暴谁的责任？头脑风暴谁的责任？1212管理者角色任务分享家王鹏管理的三个境界剩人（自己加班）和下属一起干自己不干，别人玩命干管理的三个境界剩人（自己加班）分享家王鹏不称职的管理者角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距不称职的管理者角色不能有效的转换分享家王鹏腰腰头头脚脚腰头脚16高级高级管理层管理层（总裁、（总裁、CEOCEO、主管、主席主管、主席）中级管理层中级管理层（部门经理、部门主管、（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）分支经理和总经理）督导管理层督导管理层一线管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）（督导管理者和团队领导者）操作员工操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）非管理层非管理层管理层管理层职职职职权权权权责责责责任任任任高级中级管理层督导管理层操作员工非管理层管理层职权责任分享管理管理者者的四项基本职能的四项基本职能管理职能计划组织控制领导原材料工作绩效管理者的四项基本职能管理者的位置管理者是经营者的替身所以管理者应持有经营者的自觉和意识管理者的位置管理者是经营者的替身分享家王鹏经营者想什么?如何提高竞争力如何提高竞争力怎样让客户满意怎样让客户满意花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事经营者想什么?如何提高竞争力怎样让客户满意花最少的钱办最多的竞争力-面临的变化外部环境外部环境经常改变经常改变客户需求客户需求不断改变不断改变员工工作员工工作动机改变动机改变竞争力-面临的变化外部环境客户需求员工工作分享家王鹏谁是客户谁是客户?内部客户内部客户供应商供应商分销商分销商外部客户外部客户我们的客户都有谁？谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？分管理者的360度任务管理者的360度任务分享家王鹏作为下属的任务1.执行命令2.信息的反馈3.完成业绩作为下属的任务1.执行命令分享家王鹏七项措辅助上司自觉报告你的工作进度，让领导知道对上司回答有耐心，并且清醒，让上司放心充实自己，努力学习，了解上司苦衷，让上司轻松接受批评，不犯二次错误，让上司省心不忙的时候，主动帮助别人毫无怨言地接受任务对自己的业务能主动提出改善计划七项措辅助上司自觉报告你的工作进度，让领导知道分享家王鹏讨论：领导者和管理者有什么区别？讨论：领导者和管理者有什么区别？分享家王鹏理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导-做对的事挑战/改变维持秩序长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理-把事情做对理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过人事计划计划组织组织控制控制效能愿景愿景决策决策沟通沟通对人的领导与对事儿的管理效率人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。作为同事的任务通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。作为同事头脑风暴：当在工作中出现大家意见不一致，需要决定是否坚持自己观点的时候。大多数人有两种选择：A.为自己的思考方式辩护B.回避问题，保持沉默你选择什么？是否还有第三种选择？头脑风暴：当在工作中出现大家意见不一致，需30第三种选择：悬挂自己的观点要采取这个选择，就要学会如何展示自己的观点，以及进一步探寻自己的观点，但却不是为之辩护。比如，与其沉默不语回避问题，或者与其指出对方观点的错误，你完全可以说：第三种选择：悬挂自己的观点分享家王鹏www.themega31 “我的看法有所不同，我的观点是我这么看问题的原因是是什么原因使你有不同的看法？”你怎么说并不重要，重要的是你的诚意。“我的看法有所不同，我的观点是我这么看问题的原因32作为上级的任务1.员工的工作环境2.员工的工作技能3.员工对待工作的态度（零存整取）4.员工的职业发展与规划作为上级的任务1.员工的工作环境分享家王鹏作为自己的任务1.学习提高2.身体3.朋友4.自我奖励作为自己的任务1.学习提高分享家王鹏管理者角色素养管理者角色素养分享家王鹏领导的定义领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。领导的定义领导能够激励，分享家王鹏德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用管理者的素养德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使“德”：上进心、敬业精神、责任感上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明公正、廉洁自律、谦逊文明“德”：分享家王鹏“才”：敏锐的洞察力敏锐的洞察力 富有创新精神富有创新精神 善于总结提高善于总结提高 强烈的务实精神强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍带出一支过硬的队伍“才”：分享家王鹏员工心中的好干部有责任感，勇于承担责任睿智，高瞻远瞩宽容大度，有人格魅力关心下属工作并为其发展制定计划奖罚分明，一碗水端平，说到做到有原则性能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味有效率，有组织协调能力有经验，能吃苦员工心中的好干部有责任感，勇于承担责任分享家王鹏孤芳自赏的主管不允许下属提出负面的问题从不将自己的真实想法告诉下属从未在其上级面前替下属辩护觉得私底下和下属交往有损其权威下决心不果断对于意外事件总是不果断不了解自己的缺点否决较无经验的下属提出的新构想认为惩罚是最有效的激励因素从来不对下属说“谢谢”孤芳自赏的主管不允许下属提出负面的问题分享家王鹏头脑风暴头脑风暴分享家王鹏案例一小胡最近表现很好，你想表扬他，你会用什么方式？1、写一封信公示2、写信息给本人3、全员会议上给予表扬4、叫来办公室，亲自表扬5、在上司面前表扬案例一小胡最近表现很好，你想表扬他，你会用什么方式？分享家赞美检测表要真诚、具体、及时依员工个性、能力选不同方式进行要说明赞美的事是多么的有价值赞美要公开，但不能顺便贬低他人不要再赞美中夹杂责备，别让其打折扣赞美检测表要真诚、具体、及时分享家王鹏案例二小钱最近这段时间屡犯错误，你想与其说，怎么说？1、以自己的经验和其交流学习心得，再次勉励他2、摊牌，让其知道严重性3、开始时以别人遇到问题会怎样处理暗示其应正确处理4、先表扬其贡献，再批评5、把之前的错误一并展现管理沟通不要兜圈子案例二小钱最近这段时间屡犯错误，你想与其说，怎么说？分享家指责检测表是否根据事实指责对事不对人，不否定整个人给员工找台阶下给他改过的建议提及具体损失，提高其重视程度指责检测表是否根据事实指责分享家王鹏要敢于批评要敢于批评管理者需要能够管理者需要能够批评下属批评下属一位企一位企业家朋友十分困惑的家朋友十分困惑的对我我说：现在中在中层管理者有管理者有“三怕三怕”-第一，怕第一，怕难事；事；第二，怕惹人（得罪人）；第二，怕惹人（得罪人）；第三，怕第三，怕责任；任；要敢于批评管理者需要能够批评下属一位47 中国企中国企业缺乏缺乏执行力行力的一个关的一个关键就是中就是中层没没有勇气做坏人！有勇气做坏人！王永王永庆不敢批不敢批评中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇48 管理的目的管理的目的绝不是不是评选谁最受最受欢迎。管理的目的是提高迎。管理的目的是提高组织和个和个人的效率。人的效率。管理的目的绝不是评选谁最受欢迎。管理的目的是49为什么不敢批什么不敢批评部属？部属？怕怕你你 怕怕 ，部属就是，部属就是真真老虎；老虎；你你不怕不怕，部属就是，部属就是纸纸老虎；老虎；为什么不敢批评部属？怕你怕，部属就是真老虎；你不怕，50你是一个优秀的上司吗？看不出下属的错，当上司还不合格；看不出下属的错，当上司还不合格；告诉下属告诉下属“你错了你错了”是仅仅入门的上司；是仅仅入门的上司；告诉下属告诉下属”你错了，错在哪你错了，错在哪“，是个普通上司；，是个普通上司；告诉下属告诉下属”你错了，错在哪，怎样才对你错了，错在哪，怎样才对“，是一个不错，是一个不错的上司；的上司；告诉下属告诉下属“你错了，错在哪，怎样才对你错了，错在哪，怎样才对,将来怎样避免将来怎样避免再错再错”，这才是一个优秀上司。，这才是一个优秀上司。你是一个优秀的上司吗？看不出下属的错，当上司还不合格；要敢于批评要敢于批评勇于自我批评勇于自我批评骨干和管理者骨干和管理者 一个不能一个不能认错的人，是不配当的人，是不配当领导的的 管理者需要能管理者需要能够批批评下属下属要敢于批评勇于自我批评骨干和管理者一个不能认错的人，是52要敢于批评要敢于批评能够接受批评勇于自我批评勇于自我批评骨干和管理骨干和管理者者 一个不能一个不能认错的人，是不配当的人，是不配当领导的的 管理者需要能管理者需要能够批批评下属下属要敢于批评能够接受批评勇于自我批评骨干和管理者一个不能53案例三领导安排工作，已经定了该如何做，但按其方法有风险，该怎样沟通？1、不接受2、接受，当面指出其风险，让其明白后果3、先接受，工作中再改进4、按指示工作，风险以后再说5、接受，边工作边沟通案例三领导安排工作，已经定了该如何做，但按其方法有风险，该怎案例四下属给你打小报告，说某人在说你的坏话1、告诉他不要道人长短，观察此事2、告诉他不要道人长短，询问说坏话的人3、告诉其已知其事，谢谢帮忙4、感谢帮忙，并核实其真实性5、感谢帮忙，并向说坏话的人核实案例四下属给你打小报告，说某人在说你的坏话分享家王鹏 56管理有技巧千锤加百炼管理无技巧重在有心人管理有技巧千锤加百炼管理无技巧重在有心56有效激励有效激励分享家王鹏q什么是激励q激励的源头q有效激励机理分析q日常管理激励技巧q四类下属的激励技巧高效的管理激励方法什么是激励高效的管理激励方法分享家王鹏激励的基本概念激励的定义“调动、激发、鼓舞他人的士气”调动积极性激励的基本概念激励的定义分享家王鹏两个女孩在厨房里找到一个桔子，你认为应该怎么分？往往给予对方的方案，不一定是对方需求的。两个女孩在厨房里找到一个桔子，你认为应该怎么分？分享家王鹏需求的三个特点因人而异不同的人有不同的主导需求因时而异同一个人在不同的阶段需求不同因环境而异环境会刺激人的需求需求的三个特点因人而异不同的人有不同的主导需求分享家王主讲：张习宁主讲：张习宁Page63中层干部管理技能提升课后讲义课件关于激励的三点建议高层次需求的激发不一定以低层次需要的满足为前提如果高层次需求不能得到满足，那么低层次需求就会更加强烈一个人可以有一个以上的需要同时存在关于激励的三点建议高层次需求的激发不一定以低层次需要的满足为强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(BPSkinner)指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B四种强化形式正强化奖励负强化惩罚不强化轻视预强化警告四种强化形式正强化奖励分享家王鹏常用的激励方法目标激励评判激励表率激励逆反激励许诺激励危机激励尊重激励参与激励荣誉激励竞争激励文化激励感情激励常用的激励方法目标激励尊重激励分享家王鹏讨论：如何激励员工更有效？讨论：如何激励员工更有效？分享家王鹏物质激励聚餐送礼品到员工家给员工过生日自己出钱给员工赠送购物卡请员工家人吃饭给员工小孩送礼品加班时候请员工吃夜宵帮助员工调班出差给员工带礼物（当地的特产）物质激励聚餐精神激励全体员工面前表扬随时随地赞美员工评选优秀员工，发放荣誉证书给员工培训和参观学习的机会帮员工解决家庭的问题（如帮孩子找学校）给员工家人寄感谢信请员工家人参加表彰会和公司晚会逢年过节给员工家人发短信或打电话祝福给员工做职业规划并且进行训练让员工参与决策让员工作为抽奖嘉宾尊重每一个员工（每次见面都打招呼）精神激励全体员工面前表扬指挥型的激励技巧指挥型的激励技巧关系型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧工兵型的激励技巧四种类型下属的激励技巧四种类型下属的激励技巧指挥型的激励技巧四种类型下属的激励技巧分享家王鹏指挥型员工的特点 以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。指挥型员工的特点以自我为中心，对管理他人感兴趣关系型员工的特点重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有了工作的动力。关系型员工的特点分享家王鹏智力型员工的特点智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。智力型员工的特点智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事分工兵型员工的特点属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。工兵型员工的特点属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，分讨论：每种类型的员工应该用什么样的激励方式？讨论：每种类型的员工应该用什么样的激励方式？分享家王鹏针对指挥型员工的激励方法q明确地设定工作目标，邀请参与讨论计划q使他们的工作有一定的自主性q表现出真切地期望，并明确奖励计划（物质激励）q让他们承担需要高效率完成的任务q鼓励竞争针对指挥型员工的激励方法明确地设定工作目标，邀请参与讨论计划针对关系型员工的激励方法q关心他们的个人生活q授权工作之后，应承诺为他们担负一定的责任q及时与他们沟通，给他们提供一些交流感情的机会q安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限q给他们安全感针对关系型员工的激励方法关心他们的个人生活分享家王鹏针对智力型员工的激励方法q与他们探讨问题，不要试图说服他们q肯定他们的思考能力，对他们的分析表示感兴趣。q提醒他们完成工作目标，别过于追求完美。q赞美他们的一些发现和创意q让他们自己制定方案针对智力型员工的激励方法与他们探讨问题，不要试图说服他们分针对工兵型员工的激励方法q为他们做决定，制定明确的目标与计划q支持他们的工作，对于他们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励。q多给他们出主意、想办法。q不要勉强他们针对工兵型员工的激励方法为他们做决定，制定明确的目标与计划其身正，不令而行其身不正，虽令不从 论语其身正，不令而行分享家王鹏目标管理技能目标管理技能分享家王鹏01.目目标的达成率比的达成率比绝对数数额更有意更有意义02.部部门职责是部是部门工作目工作目标唯一来源唯一来源03.重点重点资源就源就应该倾斜照斜照顾先先进员工工04.绩效考核就是效考核就是对员工日常工作考核工日常工作考核05.上上级应该和下属共同和下属共同设定各定各项目目标06.岗位所有位所有绩效考核指效考核指标都必都必须量化量化07.绩效考核是考核效考核是考核结果而非考核果而非考核过程程08.绩效管理目的是效管理目的是为了更好考核了更好考核员工工09.达成目达成目标的的计划划应该由下属先提出由下属先提出10.目目标一旦确定一旦确定则无无论如何不能如何不能调整整11.经理理应该对目目标预测的准确性的准确性负责12.每个每个员工的目工的目标设定定应该是同是同样的的测试题01.目标的达成率比绝对数额更有意义测试题分享家王鹏ww小游小游戏小游戏84左：如 扣 仲 阳 旭 冲右：吓 吗 吐 吃 吁 吸上：吉 舌 合 名 后 吕 各下：吊 虫 早 内：因 回 团 百 囡 囟 西 曲 自外：吏 亘 问 同 向 分享家王鹏左：如扣仲阳旭冲www.hscolle目标管理法目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目什么是目什么是目标管理管理(MBO)？目目标管理是以目管理是以目标的的设置和分解、置和分解、目目标的的实施及完成情况的施及完成情况的检查、奖惩为手段，通手段，通过员工的自我管理工的自我管理来来实现企企业经营目的的一种管理方法。目的的一种管理方法。MBO-一种管理方法一种管理方法什么是目标管理(MBO)？目标管理是以目标的设置和分解、MB目标管理八要素分享家王鹏目标目标、目标写什么（定义）、目标写什么（定义）、目标写什么（来源）、目标写什么（来源）、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点、目标书写注意点目标、目标写什么（定义）分享家王鹏是(现实是什么)想能目标就是今年的工作目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义、目标定义是想能目标就是今年的工作.1、目标定义分享家王鹏2、目标写什么？目标来源职务说明职务说明 客户的需求与期望客户的需求与期望 公司发展的战略性目标公司发展的战略性目标 职责职责 内外部客户需求内外部客户需求 上级交办上级交办 目标目标2、目标写什么？目标来源职务说明岗位今年做的工作？岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法3，目标写什么定义，目标写什么定义 目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。岗位今年做的工作？3，目标写什么定义目标设定的要求及依据目标设定的要求及依据S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现不同了发现不同了发现不同了发现不同了吗？吗？吗？吗？目标设定的要求及依据Specific发现不同了吗？分享家王什么是好的目标什么是好的目标什么是好的目标什么是好的目标1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考核标准的填写考核标准的填写考核标准的填写考核标准的填写什么是好的目标1具体的和可理解的员工有完成这个目标所需的4，写目标的注意事项，写目标的注意事项：）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。4，写目标的注意事项：分享家王鹏职责与目标的区别内容内容 应该做什么作用作用 岗位功能时间时间 固定的,长远的清晰度清晰度 笼统地设定方式设定方式 必须做的职责职责目标目标今年做什么设定的标杆今年具体的,可考核的可选择的职责与目标的区别内容应该做什么职责目标今目标五大衡量标准目标五大衡量标准目标五大衡量标准目标五大衡量标准数量数量成本成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量质量时间时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量 客户（上级）评价客户（上级）评价例如例如.目标五大衡量标准数量成本例如.分享家王鹏步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤工作目标的填写工作目标的填写步骤二：步骤四：步骤一：步骤三：确定岗位工作目标的步骤工作 1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标作目标工作目标的填写工作目标的填写工作目标的填写工作目标的填写其中其中其中其中设定员工的工作目标设定员工的工作目标设定员工的工作目标设定员工的工作目标要注意。要注意。要注意。要注意。工作目标的填写其中分享家王鹏与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.2.鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息我们强调与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度我们强调与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识我01.目目标的达成率比的达成率比绝对数数额更有意更有意义02.部部门职责是部是部门工作目工作目标唯一来源唯一来源03.重点重点资源就源就应该倾斜照斜照顾先先进员工工04.绩效考核就是效考核就是对员工日常工作考核工日常工作考核05.上上级应该和下属共同和下属共同设定各定各项目目标06.岗位所有位所有绩效考核指效考核指标都必都必须量化量化07.绩效考核是考核效考核是考核结果而非考核果而非考核过程程08.绩效管理目的是效管理目的是为了更好考核了更好考核员工工09.达成目达成目标的的计划划应该由下属先提出由下属先提出10.目目标一旦确定一旦确定则无无论如何不能如何不能调整整11.经理理应该对目目标预测的准确性的准确性负责12.每个每个员工的目工的目标设定定应该是同是同样的的测试题01.目标的达成率比绝对数额更有意义测试题分享家王鹏ww情境领导情境领导情境领导分享家王鹏领导是影响他人的一种尝试 有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。领导是影响他人的一种尝试分享家王鹏定义领导力：领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方面的影响（对上、对下或平行）领导风格：是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为定义领导力：领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包有关领导理论的发展脉络领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型让下属做事儿尊重型尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向让员工有自我发挥的余地工作导向以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务有关领导理论的发展脉络领导行为研究分享家王鹏一、领导的两大毛病1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：1、看不起没有能力的领导：“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”2、讨厌有能力的领导：“领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”一、领导的两大毛病分享家王鹏把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出（让部属觉得领导还真的有一套）平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权是最好的训练非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当把组织级别倒过来分享家王鹏管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。-彼得德鲁克（PeterDrucker）保罗赫塞创立情境领导模式提出没有最好的风格，只有最合适的风格管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识1.诊断诊断愿愿意意并并有有能能力力依依阶阶段段来来评评估估部部属属在在每每一一发发展展阶阶段段上上的的需需要要，进进而而决决定定何何种种领领导导型型态态最最适适合合目前的目标或任务目前的目标或任务2.弹性弹性灵活使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴建立伙伴 关系关系/约定约定 领导型态领导型态与与部部属属就就实实现现个个人人与与企企业业组组织织的的目目标标所所需需要要的的领领导导型型态态取取得得共识共识情境领导三种能力情境领导三种能力诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）1.诊断愿意并员工状态的评价标准员工状态的评价标准Readiness员工状态的评价标准分享家王鹏诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子分享家领导的起点：领导的起点：从那里开始？从那里开始？“为了怎样的任务为了怎样的任务”领导的起点：分享家王鹏任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作衡量员工发展层次的两把尺子工作能力工作能力（知识、技能和经验）（知识、技能和经验）工作意愿工作意愿（动机、信心和承诺）（动机、信心和承诺）LEOKOO衡量员工发展层次的两把尺子工作能力工作意愿分享家王鹏LEO115工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的LEOKOO工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能116工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和承诺信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱承诺：承诺形式越隆重，意愿度就会越高工作意愿反映了人的心理成熟度LEOKOO工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、117能力能力意愿意愿低低高高一些一些降低降低D1D2较高较高波动波动高高高高D3D4一般员工四个发展阶段的意愿一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：能力变化：LEOKOO能力意愿低高一些降低D1D2较高波动高高D3D4一般员工四个118D1阶段员工的特点工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。D1阶段员工的特点工作能力弱，工作意愿高。分享家王鹏D2阶段员工的特点工作能力弱至平平，工作意愿降低。D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。D2阶段员工的特点工作能力弱至平平，工作意愿降低。分享家王D3阶段员工的特点工作能力中等至强，工作意愿低或不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已经具有相当好的技术，但因为信心不足，以致影响到积极性。D3阶段员工的特点工作能力中等至强，工作意愿低或不定。分享D4阶段员工的特点工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且有很高的积极性。D4阶段员工的特点工作能力强，工作意愿高。分享家王鹏能力能力意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意意愿愿减减弱弱能能力力一一些些D3意意愿愿波波动能能力力较强D4意愿高意愿高 能力高能力高LEOKOOLEOKOO能力意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波123D1阶段员工的描述他是初学者他具有主动性他充满热情他愿意学习他面带微笑，频频点头热情的初始者D1阶段员工的描述他是初学者热情的初始者分享家王鹏D2阶段员工的描述由于对工作难度的低估，他开始感到挫折他的热情开始下降他正开始理解他有自己的想法他将自己的想法和你的期望进行比较梦醒的学习者D2阶段员工的描述由于对工作难度的低估，他开始感到挫折梦醒的D3阶段员工的描述他愿意独立工作，但缺乏信心他有时也会自我怀疑他的投入在兴奋与忧虑间流动勉强的贡献者D3阶段员工的描述他愿意独立工作，但缺乏信心勉强的贡献者分D4阶段员工的描述他有信心取得成功他相信自己的能力他喜欢独立工作他有时喜欢冒险巅峰的表现者D4阶段员工的描述他有信心取得成功巅峰的表现者分享家王鹏员工发展阶段案例演练（一）：状况状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。状况状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。LEOKOO员工发展阶段案例演练（一）：状况1：一位新员工，正在接受岗前128员工发展阶段案例演练（一）：状况状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。状况状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。LEOKOO员工发展阶段案例演练（一）：状况3：你的下属遇到挑战性的问题129员工发展阶段案例演练（二）：状况状况5 5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。状况状况6 6：几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。LEOKOO员工发展阶段案例演练（二）：状况5：你刚接任一个工作效率一般130员工发展阶段案例演练（二）：状况状况7 7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。状况状况8 8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。LEOKOO员工发展阶段案例演练（二）：LEOKOO131员工发展阶段案例演练（三）：状况状况9 9：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。状况状况1010：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。LEOKOO员工发展阶段案例演练（三）：状况9：你的下属，以往对工作都很132员工发展阶段案例演练（三）：状况状况1111：最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。状况状况1212：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对新任务他们显得有些信心不足。LEOKOO员工发展阶段案例演练（三）：LEOKOO133判断员工所处发展阶段D1D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验D2D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降D3D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动D4D4：员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈LEOKOO判断员工所处发展阶段D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没134D1阶段员工的需求热忱被肯定明确的目标说给他听，做给他看，知道标准在这工作不成文的规定实务训练行动计划：怎么做，何时做，跟谁一起做工作的优先顺序规范、权限职责所有的规定和要求越具体越好D1阶段员工的需求热忱被肯定分享家王鹏D2阶段员工的需求明确的目标远景经常得到有关工作的反馈有进步时得到表扬（加大力度）有人告诉他不必害怕犯错误知道某件事为什么做的理由有机会讨论他顾虑的问题参与制定决策与解决问题D2阶段员工的需求明确的目标分享家王鹏D3阶段员工的需求一位平易近人的良师或教练有机会表达自己的顾虑得到支持和鼓励去发展解决问题的技巧客观的眼光给予反馈，建立信心高水准的能力得到赞扬与肯定达成目标的障碍被清除D3阶段员工的需求一位平易近人的良师或教练分享家王鹏D4阶段员工的需求变化与挑战一位朋友般的领导者，而不是老板型的自己的贡献得到感谢自主和权威受信赖D4阶段员工的需求变化与挑战分享家王鹏你的下属现在处于什么阶段讨论：现在你的组员处于什么样的阶段？每种状态的组员占的比例是多少？你的下属现在处于什么阶段讨论：现在你的组员处于什么样的阶段？139两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格领导风格：选择你的风格两种不同的领导行为领导风格：选择你的风格分享家王鹏领导他人的能力不是与生俱来的领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为不同行为而受到不同而受到不同的影响的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素因素领导的行为大致可以分为两类领导的行为大致可以分为两类指挥行为指挥行为支持行为支持行为支持行为支持行为支持行为支持行为指挥行为指挥行为指挥行为指挥行为领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处帮助员工帮助员工的两种的两种领导行为领导行为指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为LEOKOO帮助员工的两种领导行为指挥性行为支持性行为分享家王鹏LE142指挥性行为指挥性行为是一种单向沟通是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（明确告知下属工作过程及步骤（5W2H)明确肯定员工与领导者的角色明确肯定员工与领导者的角色密切监督工作绩效密切监督工作绩效领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 LEOKOO指挥性行为是一种单向沟通分享家王鹏LEOKOO143指挥性行为包括：指挥性行为包括：设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划订定轻重缓急和优先秩序清楚划分领导者和员工的角色设定完成任务的期限决定绩效评估方法，密切监督工作进展教导员工如何进行特殊任务 LEOKOO指挥性行为包括：设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定分享144指挥性行为的关键词1.1.建立结构建立结构2.2.组织组织3.3.教导教导4.4.监督监督LEOKOO指挥性行为的关键词1.建立结构2.组织3.教导4.监督分享145支持性行为支持性行为对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 LEOKOO支持性行为对下属的努力表示支持分享家王鹏LEOKOO146支持性行为包括：支持性行为包括：以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因请员工就决策提供意见和建议解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报主动公开自己的资讯鼓励自行解决问题鼓励团队合作 LEOKOO支持性行为包括：以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工分享147支持性行为的关键词1.1.问问2.2.听听3.3.鼓励鼓励4.4.解释解释LEOKOO支持性行为的关键词1.问2.听3.鼓励4.解释分享家王鹏L148意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意意愿愿减减弱弱能能力力一一些些D3意意愿愿波波动能能力力较强D4意愿高意愿高 能力高能力高指指挥挥性性行行为为能力能力支持性行为支持性行为S4指指挥少少支持少支持少指指挥少少支持多支持多S3S2指指挥多多支持多支持多S1指指挥多多支持少支持少命令型命令型教练型教练型支持型支持型授权型授权型LEOKOOLEOKOO意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能149教练行为一（教练行为一（S1S1）：高指挥）：高指挥/低支持低支持告知告知提供细节内容提供细节内容-谁、什谁、什么、何时、何处及如何么、何时、何处及如何角色定义角色定义以单向沟通为主以单向沟通为主由领导作决定由领导作决定细密的监管并负责细密的监管并负责一步步的指导一步步的指导维持简单并明确维持简单并明确教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知S1分享家王鹏教练行为一（教练行为一（S1S1）：高工作）：高工作/低关系低关系有效的有效的告知告知Telling指导指导Guiding指示指示Directing建立建立Establishing无效的无效的无效的无效的 苛求苛求苛求苛求DemandingDemanding 贬低贬低贬低贬低DemeaningDemeaning 专横专横专横专横DominatingDominating 批评批评批评批评AttackingAttacking教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的无效的分享家王鹏教练行为二（教练行为二（S2S2）：高工作）：高工作/高关系高关系推销推销提供：谁、什么、何时、何提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄解释决策并给予对方要求澄清的机会清的机会双向沟通双向沟通由经理做决策由经理做决策通过问问题来确认其能力水通过问问题来确认其能力水平平肯定员工的小小进步肯定员工的小小进步教练行为二（S2）：高工作/高关系推销S2分享家王鹏教练行为二（教练行为二（S2S2）：高工作）：高工作/高关系高关系有效的有效的推销推销Selling解释解释Mentoring澄清澄清Clarifying说服说服Persuading无效的无效的无效的无效的 操纵操纵操纵操纵ManipulatingManipulating 说教说教说教说教PreachingPreaching 防御防御防御防御DefendingDefending 合理化合理化合理化合理化RationalizingRationalizing教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的无效的分享家王鹏教练行为三（教练行为三（S3S3）：低工作）：低工作/高关系高关系参与参与鼓励员工提供建议鼓励员工提供建议积极的聆听积极的聆听由员工自己作决定由员工自己作决定双向沟通和参与双向沟通和参与支持敢于承担风险的代表支持敢于承担风险的代表称赞工作表现称赞工作表现褒奖并建立信心褒奖并建立信心教练行为三（S3）：低工作/高关系参与S3分享家王鹏教练行为三（教练行为三（S3S3）：低工作）：低工作/高关系高关系有效的有效的参与参与Participating鼓励鼓励Encouraging支持支持Supporting授权授权Empowering无效的无效的无效的无效的 施舍施舍施舍施舍PatronizingPatronizing 安抚安抚安抚安抚PlacatingPlacating 屈尊屈尊屈尊屈尊CondescendingCondescending 安慰安慰安慰安慰PacifyingPacifying教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的无效的分享家王鹏教练行为四（教练行为四（S4S4）：低工作）：低工作/低关系低关系授权授权授权工作授权工作描述大环境描述大环境由员工做决定由员工做决定相对宽松的监管相对宽松的监管监测员工的活动监测员工的活动强调结果强调结果维持可接触维持可接触教练行为四（S4）：低工作/低关系授权S4分享家王鹏教练行为四（教练行为四（S4S4）：低工作）：低工作/低关系低关系有效的有效的授权授权Delegating观察观察Observing委托委托Entrusting指派指派Assigning无效的无效的无效的无效的 遗弃遗弃遗弃遗弃AbandoningAbandoning 倾卸倾卸倾卸倾卸DumpingDumping 回避回避回避回避AvoidingAvoiding 退缩退缩退缩退缩WithdrawingWithdrawing教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的无效的分享家王鹏意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意意愿愿减减弱弱能能力力一一些些D3意意愿愿波波动能能力力较强D4意愿高意愿高 能力高能力高指指挥挥性性行行为为能力能力支持性行为支持性行为S4指指挥少少支持少支持少指指挥少少支持多支持多S3S2指指挥多多支持多支持多S1指指挥多多支持少支持少命令型命令型教练型教练型支持型支持型授权型授权型LEOKOOLEOKOO意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能158领导模式案例演练（一）：状况状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。没有多少工作方法和经验。A 指导下属按标准步骤完成工作。B 提出工作要求，也听听下属的建议。C 询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。D 尽量不干扰他的正常工作。LEOKOO领导模式案例演练（一）：状况1：一位新员工，正在接受岗前培训159领导模式案例演练（一）：状况状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。力明显下降。A 友善地加强互助，但继续留心他们的表现。B 让他们按照自己的方式工作。C 尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。D 强调工作完成的重要性及期限。LEOKOO领导模式案例演练（一）：LEOKOO160领导模式案例演练（一）：状况状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。而且人际关系也很正常。A 加入进来和他们一同解决问题。B 让他们自行处理。C 尽量纠正他们。D 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。LEOKOO领导模式案例演练（一）：LEOKOO161领导模式案例演练（一）：状况状况4：你正计划做一项日常工作程序你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。实施。A 让他们来共同参与变革，并适当提供意见。B 宣布变革并严密的予以监督。C 让他们自行调整，将结果向你汇报。D 听取他们的意见，但决定权在于你。LEOKOO领导模式案例演练（一）：状况4：你正计划做一项日常工作程序的162领导模式案例演练（二）：状况状况5 5：你刚接任一个工作效率一般的团队，你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。成员对你的到来充满了信任和期待。A 让他们来决定自己的工作方向与内容。B 听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。C 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。D 让他们自己设定目标，并予以支持。LEOKOO领导模式案例演练（二）：状况5：你刚接任一个工作效率一般的团163领导模式案例演练（二）：状况状况6 6：几个月来你的下属表现一直处于低几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。且使工作环境能更人性化。A 尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。B 强调按时完成工作的重要性。C 尽量不去干扰他们。D 听听他们的意见，指导并鼓励他们达成目标。LEOKOO领导模式案例演练（二）：LEOKOO164领导模式案例演练（二）：状况状况7 7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。乏足够的勇气。A 细心指导并监督改变。B 认可他们的建议，由大家集思广益进行改变。C 听取他们好的意见，并控制改变的进行。D 顺其自然，相信他们自己能够变革成功。LEOKOO领导模式案例演练（二）：LEOKOO165领导模式案例演练（二）：状况状况8 8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。们的工作进度。A 顺其自然，由他们自己去完成工作。B 跟他们讨论，