万科工程管理(三)万科工程管理的破颈之道课件

第二部分：万科工程管理的破解之道一、万科工程质量管理的破解之道一、万科工程质量管理的破解之道二、万科工程进度管理的破解之道二、万科工程进度管理的破解之道三、万科工程成本管理的破解之道三、万科工程成本管理的破解之道四、国内房地产企业如何看待万科的标杆作用四、国内房地产企业如何看待万科的标杆作用万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节一：对设计质量缺 乏有效的控制 标杆企业的破解之道：从源头抓起，优秀的设计是工程质量的保证从源头抓起，优秀的设计是工程质量的保证明确设计审查要点，控制关键易错环节明确设计审查要点，控制关键易错环节优化施工图设计审查程序，进行设计审查分工优化施工图设计审查程序，进行设计审查分工过程控制，通过扩初方案审查控制设计质量过程控制，通过扩初方案审查控制设计质量万科工程质量管理的破解之道 事前控制一，通过施工图设计指导书指 导设计院设计工作住宅建筑专业施工图设计指导书住宅结构专业施工图设计指导书住宅设备专业施工图设计指导书住宅电气专业施工图设计指导书万科工程质量管理的破解之道施工图设计指导书施工图设计指导书 设计统一技术要求设计统一技术要求 设备配置设备配置 装修标准装修标准 设计配合设计配合 其它特殊设计要求其它特殊设计要求 明确技术要求明确技术要求 预防常见问题预防常见问题 统一设计作法统一设计作法 提高设计质量提高设计质量 层高层高 墙体材料墙体材料 异性柱异性柱 楼地面沉板楼地面沉板 门窗门窗 厨房厨房 卫生间卫生间 阳台露台阳台露台 屋面屋面 空调空调 室外室外 公共空间公共空间 设备配置设备配置万科工程质量管理的破解之道建筑专业施工图设计指导书内容的简单示例：万科工程质量管理的破解之道结构专业施工图设计指导书内容的简单示例：万科工程质量管理的破解之道 为什么要明确设计统一技术要求：设计院的设计人员往往不掌握客户质量标准和设计院的设计人员往往不掌握客户质量标准和房地产企业成本控制要点房地产企业成本控制要点一些非常简单的设计细节：一些非常简单的设计细节：厨房屋顶吸顶灯灯位应如何设计？厨房屋顶吸顶灯灯位应如何设计？厨房插座应如何布置？厨房插座应如何布置？厨房需不需要做防水？厨房需不需要做防水？万科工程质量管理的破解之道 事中控制一，通过扩初方案设计审查保 证施工图设计质量加强设计过程的管理，通过扩初设计方案审加强设计过程的管理，通过扩初设计方案审查确定设计质量控制点和成本控制点，避免查确定设计质量控制点和成本控制点，避免后续施工图设计返工。要求扩初设计审查通后续施工图设计返工。要求扩初设计审查通过后方可进行后续施工图设计过后方可进行后续施工图设计万科工程质量管理的破解之道户型平面确认户型平面确认 平面布局平面布局 结构墙柱结构墙柱 门窗设计门窗设计 厨卫设计厨卫设计 设设备管井、机房备管井、机房 空调空调空调空调 雨水管雨水管雨水管雨水管 留孔留洞留孔留洞立面确认立面确认 檐口檐口 入口入口 门窗门窗 阳台、露台阳台、露台 确定外檐装饰材料确定外檐装饰材料 空调空调空调空调 雨水管雨水管雨水管雨水管 留孔留洞留孔留洞示例：扩初图总图审查示例：扩初图总图审查示例：扩初图平面图审查示例：扩初图平面图审查示例：扩初图立面图、剖面图审查示例：扩初图立面图、剖面图审查示例：扩初图管井审查示例：扩初图管井审查示例：卫生间设施审查示例：卫生间设施审查万科工程质量管理的破解之道 事后控制一：优化施工图设计审查程序 根据各部门长处及特点拆分设计审查任务：设计部：了解设计规范、了解企业客户标准设计部：了解设计规范、了解企业客户标准了解设计规范、了解企业设计标准，了解设计了解设计规范、了解企业设计标准，了解设计审查要点审查要点重点审查：设计完整性和设计深度、与国家、重点审查：设计完整性和设计深度、与国家、企业设计标准的一致性、多专业交圈一致性企业设计标准的一致性、多专业交圈一致性万科工程质量管理的破解之道工程部：工程部：重点审查：与防渗漏、防开裂相关的材料、构重点审查：与防渗漏、防开裂相关的材料、构造做法、节点要求、施工要点。审查甲供、甲造做法、节点要求、施工要点。审查甲供、甲分包与总包交界、交叉作业面的管控重点分包与总包交界、交叉作业面的管控重点了解施工验收规范、了解施工中容易出现质量了解施工验收规范、了解施工中容易出现质量隐患的部位、材料及工艺要求，了解施工组织隐患的部位、材料及工艺要求，了解施工组织的重点和难点的重点和难点万科工程质量管理的破解之道施工单位和监理单位：施工单位和监理单位：重点审查：施工图中与施工可行性和施工易建重点审查：施工图中与施工可行性和施工易建性相关的性相关的“错、漏、碰、缺错、漏、碰、缺”，了解乙供材料，了解乙供材料的保障性的保障性了解工艺规程、了解施工可行性和施工易建性了解工艺规程、了解施工可行性和施工易建性了解乙供材料特点了解乙供材料特点示例：组合平面设计审查示例：组合平面设计审查示例：组合立面设计审查示例：组合立面设计审查示例：卫生间设计深度审查示例：卫生间设计深度审查示例：厨房设计深度审查示例：厨房设计深度审查示例：阳台设计深度审查示例：阳台设计深度审查阳台阳台示例：外檐详图设计深度审查示例：外檐详图设计深度审查示例：施工图审图要点示例：施工图审图要点 剖面：剖面：剖面：剖面：重点核对关键重点核对关键重点核对关键重点核对关键 部位的梁板、部位的梁板、部位的梁板、部位的梁板、标高标高标高标高 露台露台露台露台 老虎窗老虎窗老虎窗老虎窗 屋脊、檐屋脊、檐屋脊、檐屋脊、檐 门窗高度门窗高度门窗高度门窗高度 外檐节点外檐节点外檐节点外檐节点示例：施工图审图要点（厨房）示例：施工图审图要点（厨房）橱柜橱柜橱柜橱柜 吊柜吊柜吊柜吊柜 设备表箱设备表箱设备表箱设备表箱开关开关开关开关 插座插座插座插座 散热片散热片散热片散热片冰箱冰箱冰箱冰箱 洗衣机洗衣机洗衣机洗衣机 门窗门窗门窗门窗 墙跺墙跺墙跺墙跺 热水器热水器热水器热水器 地漏地漏地漏地漏示例：施工图审图要点（卫生间）示例：施工图审图要点（卫生间）洗衣机洗衣机洗衣机洗衣机门窗门窗门窗门窗 墙跺墙跺墙跺墙跺热水器热水器热水器热水器地漏地漏地漏地漏污水管明污水管明污水管明污水管明设时要注意设时要注意设时要注意设时要注意其与窗、雨其与窗、雨其与窗、雨其与窗、雨水管的关系水管的关系水管的关系水管的关系示例：施工图审图要点：小尺寸卫生间示例：施工图审图要点：小尺寸卫生间 小卫生间要注意进行小卫生间要注意进行小卫生间要注意进行小卫生间要注意进行 净空尺寸的核定净空尺寸的核定净空尺寸的核定净空尺寸的核定 示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（空调）空调审核要点空调审核要点空调审核要点空调审核要点 室内外机位室内外机位室内外机位室内外机位 定位定位定位定位 空调板尺寸空调板尺寸空调板尺寸空调板尺寸 留孔留洞留孔留洞留孔留洞留孔留洞 结构设备核对结构设备核对结构设备核对结构设备核对 空调安装空调安装空调安装空调安装示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（坡屋面）示例：施工图审图要点（坡屋面）坡屋顶顶层坡屋顶顶层坡屋顶顶层坡屋顶顶层（假复式（假复式（假复式（假复式)：空调室外机位及空调室外机位及空调室外机位及空调室外机位及 留洞留洞留洞留洞 露台门窗高度露台门窗高度露台门窗高度露台门窗高度 露台及排水露台及排水露台及排水露台及排水 老虎窗平面定位、老虎窗平面定位、老虎窗平面定位、老虎窗平面定位、建筑结构是建筑结构是建筑结构是建筑结构是否矛盾否矛盾否矛盾否矛盾 卫生卫生卫生卫生间、厨房排水间、厨房排水间、厨房排水间、厨房排水 是是是是否影响下层使用否影响下层使用否影响下层使用否影响下层使用示例：施工图审图要点（外檐）示例：施工图审图要点（外檐）外檐节点外檐节点外檐节点外檐节点建筑细部与平、建筑细部与平、建筑细部与平、建筑细部与平、立、剖面是否立、剖面是否立、剖面是否立、剖面是否 吻合？吻合？吻合？吻合？建筑、结构是否建筑、结构是否建筑、结构是否建筑、结构是否 吻合？吻合？吻合？吻合？高度高度高度高度定位定位定位定位细部细部细部细部示例：结构专业施工图设计审查要点示例：结构专业施工图设计审查要点万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节二：缺乏工程管理 标准和施工技术标准 标杆企业的破解之道：制定万科的企业制定万科的企业工程质量管理标准工程质量管理标准程序性、系统性地解决工程质量问题程序性、系统性地解决工程质量问题整合并明确内、外部资源的管理要求整合并明确内、外部资源的管理要求统一企业的工程质量标准，便于执行传承总结统一企业的工程质量标准，便于执行传承总结万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的用途：用于一线工程部、项目工程师在招投标、合用于一线工程部、项目工程师在招投标、合约中提出技术标准要求和质量管理要求。审约中提出技术标准要求和质量管理要求。审核技术方案、检查工程实体质量、验收时使核技术方案、检查工程实体质量、验收时使用的标准用的标准用于监理工程师在进行质量控制活动中使用于监理工程师在进行质量控制活动中使用用的检验标准的检验标准用于施工单位在进行质量活动时的使用标准用于施工单位在进行质量活动时的使用标准万科工程质量管理的破解之道地基基础分册地基基础分册土建主体分册土建主体分册装饰分册装饰分册精装修分册精装修分册四新技术分册四新技术分册防水分册防水分册园建分册园建分册部品分册部品分册土建篇土建篇电气篇电气篇水暖篇水暖篇万科企业工程质量标准的框架万科企业工程质量标准的框架万科工程质量管理的破解之道地基基础地基基础地基处理地基处理土方工程土方工程常用地基处理方法常用地基处理方法钻孔灌注桩钻孔灌注桩预应力管桩预应力管桩人工挖孔桩人工挖孔桩土方开挖土方开挖土方回填土方回填简单示例：地基基础简单示例：地基基础分册的分类分册的分类天然基础天然基础桩基工程桩基工程混凝土天然基础混凝土天然基础万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的主要内容：第一部分：分项工程的流程图第一部分：分项工程的流程图 第二部分：分项工程的质量标准第二部分：分项工程的质量标准 第三部分：分项工程的技术措施（施工工艺）第三部分：分项工程的技术措施（施工工艺）第四部分：分项工程的施工质量通病防治第四部分：分项工程的施工质量通病防治 第五部分：分项工程的成品保护第五部分：分项工程的成品保护 第六部分：工程部、监理公司的工作重点第六部分：工程部、监理公司的工作重点 第七部分：第七部分：物料、工序检查一览表物料、工序检查一览表简单示例：室内立管安装及外墙砖万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点一：分项工程的质量标准分项工程的质量标准分分分分四个方面：四个方面：四个方面：四个方面：1 1、原材料原材料原材料原材料 招投标的技术标准招投标的技术标准2 2、设计规定设计规定设计规定设计规定3 3、施工过程施工过程施工过程施工过程 （包括进场验收）（包括进场验收）4 4、成品标准成品标准成品标准成品标准（验收标准）（验收标准）源于国家标准又高于国家标准源于国家标准又高于国家标准 来自一线，又回到一线来自一线，又回到一线 企业关注的质量控制点企业关注的质量控制点 规范没有明确规定规范没有明确规定 设计、施工方面的成熟的经验设计、施工方面的成熟的经验 强调成品方面的验收标准强调成品方面的验收标准 供项目部工供项目部工程师和监理工程师程师和监理工程师 随随时检验使用时检验使用万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点二：分项工程的技术措施（施工工艺）分项工程的技术措施（施工工艺）强调施工的操作过程强调施工的操作过程 强调工序样板和工序交底强调工序样板和工序交底 提供推荐和可选的施工方法提供推荐和可选的施工方法万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点四：分项工程的质量通病防治分项工程的质量通病防治 提出质量通病的种类提出质量通病的种类 提供防治提供防治质量通病发生的各环节的控制点质量通病发生的各环节的控制点 工程经验的总结工程经验的总结万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点四：分项工程的物料检查和工序检查一览表分项工程的物料检查和工序检查一览表 提供一线工程检验工具，避免人员能力偏差提供一线工程检验工具，避免人员能力偏差 强调过程控制，结果记录，便于绩效考核强调过程控制，结果记录，便于绩效考核 强调逐级互检的工程质保体系管理强调逐级互检的工程质保体系管理万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节三：缺乏全过程的质 量保证管理体系，工程质量管理缺乏预控 标杆企业的破解之道：明确不同阶段工程管理的任务明确不同阶段工程管理的任务实行工程管理全过程质量控制评价实行工程管理全过程质量控制评价万科工程质量管理的破解之道 房地产业务开发流程与工程管理：投资投资决策决策规划规划设计设计施工施工准备准备施施 工工（含含保修）保修）物业物业管理管理后评估后评估资金、策划与销资金、策划与销售售 工程管理工程管理 （常规理解）（常规理解）万科工程质量管理的破解之道万科工程质量管理的破解之道 房地产业务开发流程与工程管理：施工准备阶段和施工阶段（含保修）是建筑施工准备阶段和施工阶段（含保修）是建筑产品的实现阶段，是工程管理的主要内容，产品的实现阶段，是工程管理的主要内容，是房地产开发的是房地产开发的不可或缺的环节不可或缺的环节房地产企业的工程管理房地产企业的工程管理还涉及还涉及投资决策、规投资决策、规划设计、销售、物业管理和后评估等阶段划设计、销售、物业管理和后评估等阶段万科工程质量管理的破解之道 房地产开发各阶段工程管理的任务概述：投资决策阶段投资决策阶段规划设计阶段规划设计阶段施工准备阶段施工准备阶段施工阶段施工阶段保修阶段保修阶段万科工程质量管理的破解之道投资决策阶段：1.1.现场踏勘，收集有关水文、地质、市政配套现场踏勘，收集有关水文、地质、市政配套 以及周边建筑、社会环境等资料以及周边建筑、社会环境等资料2.2.根据开发市场意向定位等，协助进行市政配根据开发市场意向定位等，协助进行市政配 套评估，协助估算工程造价，套评估，协助估算工程造价，3.3.协助提出分阶段开发方案，提出工程建设计协助提出分阶段开发方案，提出工程建设计 划，编制总控制进度计划划，编制总控制进度计划万科工程质量管理的破解之道简单示例：万科工程质量管理的破解之道规划设计阶段：1.1.参与勘察、设计、监理等选择，协助签定合参与勘察、设计、监理等选择，协助签定合 同并督促实施（进度、结果）同并督促实施（进度、结果）2.2.协助提出设计要求（设计任务书、施工图设协助提出设计要求（设计任务书、施工图设 计指导书），参与评选设计方案、扩初设计计指导书），参与评选设计方案、扩初设计3.3.协助编制设计出图计划协助编制设计出图计划4.4.督促设计单位限额设计、优化设计（含钢督促设计单位限额设计、优化设计（含钢 量、砼含量）量、砼含量）万科工程质量管理的破解之道5.5.审核设计是否符合规范及国家相关规定的具审核设计是否符合规范及国家相关规定的具 体要求体要求6.6.审核设计是否符合规划设计要点，设计使用审核设计是否符合规划设计要点，设计使用 功能要求功能要求7.7.审核防渗漏、防开裂体系设计专篇及相关设审核防渗漏、防开裂体系设计专篇及相关设 计节点的合理性计节点的合理性8.8.审核设备系统、参数选型的合理性审核设备系统、参数选型的合理性万科工程质量管理的破解之道9.9.审核设计方案的技术经济指标的合理性；例审核设计方案的技术经济指标的合理性；例 如：桩基选型、如：桩基选型、基坑支护方案的选择、土方基坑支护方案的选择、土方 平衡地形改造方案的选择平衡地形改造方案的选择10.10.协助编制设计封样、报板报样计划协助编制设计封样、报板报样计划11.11.协助办理报批报建手续协助办理报批报建手续12.12.协助编制目标成本管理规划协助编制目标成本管理规划万科工程质量管理的破解之道施工准备阶段：1.1.组建项目部班子组建项目部班子2.2.建立招标制度，考察并筛选排查合格供应商建立招标制度，考察并筛选排查合格供应商 及合格承建商名册、黑名单及合格承建商名册、黑名单3.3.审核图纸，制定招标方案，编制工程招标计审核图纸，制定招标方案，编制工程招标计 划（例如：招标方案：分区分标段、招标形划（例如：招标方案：分区分标段、招标形 式、合同形式、甲供、甲分包范围、招标策式、合同形式、甲供、甲分包范围、招标策 略）略）万科工程质量管理的破解之道4.4.审核施工图预算审核施工图预算5.5.组织资格预审，确定投标入围名单组织资格预审，确定投标入围名单6.6.参与组织招标：编制与发送招标文件，组织参与组织招标：编制与发送招标文件，组织 评审投标书（含技术标、经济标），组织技评审投标书（含技术标、经济标），组织技 术标答疑，参与定标术标答疑，参与定标7.7.编制审核甲供物资采购计划编制审核甲供物资采购计划8.8.签订有关工程建设合同：格式化标准合同签订有关工程建设合同：格式化标准合同万科工程质量管理的破解之道9.9.办理各项手续（招标、报建、临时能源）办理各项手续（招标、报建、临时能源）10.10.编写项目工程管理规划书编写项目工程管理规划书11.11.组织召集项目综合实施计划评审会组织召集项目综合实施计划评审会万科工程质量管理的破解之道施工阶段：1.1.开工报告，办理开工手续开工报告，办理开工手续2.2.现场踏勘报告，开工前现场踏勘报告，开工前“七通一平七通一平”及准备及准备 工作工作3.3.确认承建商选择的分包商确认承建商选择的分包商4.4.组织施工图会审（内部会审、预审、专项审组织施工图会审（内部会审、预审、专项审 查）查）万科工程质量管理的破解之道5.5.审核施工组织设计和专项工程施工组织设计审核施工组织设计和专项工程施工组织设计6.6.督促检查设计、监理、施工单位等各方执行督促检查设计、监理、施工单位等各方执行 合同、规范、技术方案和企业工程管理标准合同、规范、技术方案和企业工程管理标准7.7.参与材料设备的检查验收，建立甲供设备、参与材料设备的检查验收，建立甲供设备、物资台帐，协调总分包管理物资台帐，协调总分包管理8.8.组织分项工程验收和隐蔽工程验收，组织关组织分项工程验收和隐蔽工程验收，组织关 键质量通病防控工艺检查及检验批验收键质量通病防控工艺检查及检验批验收万科工程质量管理的破解之道9.9.签发付款凭证、建立付款台帐、签发现场签证签发付款凭证、建立付款台帐、签发现场签证10.10.组织精装修样板间、样板展示区开放，配合组织精装修样板间、样板展示区开放，配合 销售开盘、工地客户开放日销售开盘、工地客户开放日11.11.配合成本管理建立台帐，实行动态成本跟踪配合成本管理建立台帐，实行动态成本跟踪12.12.督促整理竣工资料督促整理竣工资料13.13.组织工程竣工验收及分户验收组织工程竣工验收及分户验收万科工程质量管理的破解之道14.14.参与并组织项目例会参与并组织项目例会15.15.参与处理项目有关质量、进度、成本等问题参与处理项目有关质量、进度、成本等问题15.15.审批并报审项目工程管理周报、月报审批并报审项目工程管理周报、月报万科工程质量管理的破解之道保修阶段：1.1.与物业、客服合作，处理入伙事宜与物业、客服合作，处理入伙事宜2.2.参与鉴定质量责任参与鉴定质量责任3.3.督促承建商保修督促承建商保修4.4.参与项目后评估，积累经验教训参与项目后评估，积累经验教训万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节四：房地产企业对 监理单位缺乏有效的管理手段 回顾之前的薄弱环节五：房地产企业对 施工单位缺乏有效的管理手段万科工程质量管理的破解之道 房地产企业对监理单位缺乏有效的管理手段监理单位未按要求配置监理人员或人员质量、监理单位未按要求配置监理人员或人员质量、数量无法满足工程监理需要数量无法满足工程监理需要监理工程师专业能力不足，对需要重点控制的监理工程师专业能力不足，对需要重点控制的工序工艺环节检验要求不清晰工序工艺环节检验要求不清晰监理工程师责任心不强，质量意识不足监理工程师责任心不强，质量意识不足万科工程质量管理的破解之道 破解之道：破解之道：制定企业监理工作标准要求实行监理资格认证考试制度按检验批要求提高甲方实测抽检比例保留甲方主动调控手段招标文件、合约文件提前约定万科工程质量管理的破解之道 事前控制一：针对监理人员配备数量无法 满足甲方工程管理需要的问题提前约定监理检验批标准，按标准配备监理人员根据工程不均衡建设的特点，实行监理工程期间分批次进、退场制度明确监理检验方式及检验要求，对位记录管理充分利用社会资源实现工程质量保障项目监理配置表项目监理配置表项目名称项目名称序序号号姓名姓名年龄年龄职务职务专业专业学历学历职称职称执业执业资质资质进场进场时间时间退场退场时间时间1 1总监总监 2 2副总监副总监 3 3专业负责人专业负责人 4 4专业负责人专业负责人 5 5专业负责人专业负责人 6 6监理工程师监理工程师7 7监理工程师监理工程师8 8监理工程师监理工程师9 9资料员资料员 充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障万科工程质量管理的破解之道 房地产企业对监理单位缺乏有效的管理手段监理单位未按要求配置监理人员或人员质量、监理单位未按要求配置监理人员或人员质量、数量无法满足工程监理需要数量无法满足工程监理需要监理工程师专业能力不足，对需要重点控制的监理工程师专业能力不足，对需要重点控制的工序工艺环节检验要求不清晰工序工艺环节检验要求不清晰监理工程师责任心不强，质量意识不足监理工程师责任心不强，质量意识不足万科工程质量管理的破解之道 事前控制二：针对监理人员专业能力不足 责任心不强，现场监理不认真的问题：招标前应对总监、总监代表及土建专业责任工程师进行考试，甲方实行资格认定改变传统监理招标竞价模式，由传统的统一报价改为：成本利润浮动酬金利润浮动酬金浮动酬金用于甲方向现场监理人员发放绩效考核奖金万科工程质量管理的破解之道 事中控制一：加强对监理体系的管理，甲 方重点工序抽检比例不低于30%：甲方参与约定质量见证点的检验批验收，验收比例不低于监理实测检验的30%定期组织工地互查（月度）和不定期检查（集团或企业工程管理的飞抽检）万科工程质量管理的破解之道 事中控制二：保留甲方主动调控手段：合约中约定甲方有权更换不合格监理人员合约中约定当监理公司不按甲方要求配置到岗或配置不合格监理人员时，甲方有权代聘监理人员，其费用为总监代表既定月薪30%30%甲方管理费甲方管理费万科工程质量管理的破解之道 房地产企业对施工单位缺乏有效的管控手段：施工单位质保体系不健全，技术人员、质检人施工单位质保体系不健全，技术人员、质检人员配置的数量、质量无法满足工程管理需要员配置的数量、质量无法满足工程管理需要施工单位不按甲方要求进行重点工艺、工序质施工单位不按甲方要求进行重点工艺、工序质量控制，工程质量完全依靠甲方和监理的检验量控制，工程质量完全依靠甲方和监理的检验施工单位不按甲方要求配合分包工作，不履行施工单位不按甲方要求配合分包工作，不履行总包职责总包职责万科工程质量管理的破解之道 标杆企业的破解之道：标杆企业的破解之道：招标考察时重点检查其质保体系的执行情况实行技术负责人、质检负责人资格认证考试明确甲方质量标准、技术标准及管理标准保留甲方主动调控手段优化招标文件及合约文件万科工程质量管理的破解之道 对供应商提出明确的质保体系管理要求，对供应商提出明确的质保体系管理要求，按要求进行考察、入围评定和评标审核按要求进行考察、入围评定和评标审核 按长期合作的标准选择供应商，形成供按长期合作的标准选择供应商，形成供 应商升降级机制，与优秀供应商进行战应商升降级机制，与优秀供应商进行战 略合作略合作 在招标文件和合约文件中提前明确质量在招标文件和合约文件中提前明确质量 标准、管理要求、技术措施要求、配合标准、管理要求、技术措施要求、配合 销售要求等质量、进度、成本控制的要销售要求等质量、进度、成本控制的要 点。保证供应商在同一标准下竞价点。保证供应商在同一标准下竞价万科工程质量管理的破解之道 招标文件和合约文件中，不仅应明确对招标文件和合约文件中，不仅应明确对 供应商的目标管理要求。还应明确对其供应商的目标管理要求。还应明确对其 的过程评估和考核要求，实行奖惩机制的过程评估和考核要求，实行奖惩机制 提前约定奖惩退出机制，对退场条件、提前约定奖惩退出机制，对退场条件、计价标准、工程量确认方式、施工场计价标准、工程量确认方式、施工场 地移交要求、后续工程发生费用认定、地移交要求、后续工程发生费用认定、甲方管理费收取、后续工程质量责任甲方管理费收取、后续工程质量责任 认定等进行明确认定等进行明确万科工程质量管理的破解之道 对甲方指定单位、乙方供货安装的项目提对甲方指定单位、乙方供货安装的项目提 前明确限制性价格，综合考虑其采保费用前明确限制性价格，综合考虑其采保费用 在招标文件和合约文件中提前明确总包配在招标文件和合约文件中提前明确总包配 合、管理的范围、内容、职责及费用，对合、管理的范围、内容、职责及费用，对 不能提供有效的总包配合或配合不及时不能提供有效的总包配合或配合不及时 的，按奖惩退出机制进行管理的，按奖惩退出机制进行管理充分利用社会资源实现工程质量保障施工项目经理部配置表施工项目经理部配置表项目名称项目名称序序号号姓名姓名年龄年龄职务职务专业专业学历学历职称职称执业执业资质资质进场进场时间时间退场退场时间时间1 1每每1010万万1 1人人项目经理项目经理 2 2每每5 5万万1 1人人项目副经理项目副经理（生产经理）（生产经理）3 3每每1010万万1 1人人总工程师总工程师（技术负责人）（技术负责人）4 4每每5 5万万1 1人人质检负责人质检负责人 5 5每每2.52.5万万1 1人人专职质检员专职质检员(土建专业土建专业)6 6每每5 5万万1 1人人专职质检员专职质检员(设备专业设备专业)充分利用社会资源实现工程质量保障施工项目经理部配置表项目名称序号姓名年龄职务专业学历职称执业资质进场时间退场时间7每5万1人现场专业工程师(土建专业)8每10万1人现场专业工程师（电气专业）9每10万1人现场专业工程师(设备专业)10每10万1人安全负责人11每5万1人专职安全员充分利用社会资源实现工程质量保障施工项目经理部配置表项目名称序号姓名年龄职务专业学历职称执业资质进场时间退场时间12每5万1人劳务兼职质检员13每5万1人劳务兼职安全员14每10万1人预算员按本表初步测算,每10万施工项目经理部最高峰值人员配备为22人除进场、退场时间明确标注的，项目工程部可根据实际需求考虑施工不均衡性灵活调整，但必须在招标文件中予以明确大型商业项目、大型别墅项目需根据实际需要在此表基础上进行调整充分利用社会资源实现工程质量保障施工项目经理部人员到场及职责要求（示例）项目名称序号控制要求奖惩措施1乙方项目经理须常驻工地现场，而且其全部时间须用于本工程的管理，不得兼任其他工作 扣除人员资质保证金，甲方有权更换项目经理2甲方项目总经理在与乙方沟通协调后，有权要求乙方调换乙方的任何人员（包括乙方项目经理）未按限期调换扣除人员资质保证金，被调换人员不得继续于本工程供职3乙方项目正、副经理、项目经理部总工（技术负责人）、现场工程师、质检负责人不到岗位扣除人员资质保证金，甲方有权代聘并收取相应管理费4乙方人员违反相关条款的24小时限期离场，扣除人员资质保证金，并对替换人员提出要求充分利用社会资源实现工程质量保障施工项目质保体系管理要求施工项目质保体系管理要求项目名称项目名称序号序号控制要求控制要求奖惩措施奖惩措施1 1专项专项技技术术方案先行方案先行报审报审要求要求按项支付违反约金按项支付违反约金2 2样板引路要求样板引路要求按项支付违反约金按项支付违反约金3 3样板工艺、技术质量交底要求样板工艺、技术质量交底要求按项支付违反约金按项支付违反约金4 4当月乙方施工的分部、分当月乙方施工的分部、分项项工程工程一次一次验验收合格率低于收合格率低于80%80%（含（含80%80%）按项支付违反约金按项支付违反约金5 5监监理、甲方在当月的理、甲方在当月的质检质检中中发现发现乙方乙方同一同一类质类质量量问题问题重复出重复出现现三次以上三次以上（含三次）（含三次）按项支付违反约金按项支付违反约金充分利用社会资源实现工程质量保障施工项目质保体系管理要求（示例）项目名称序号控制要求奖惩措施6乙方须有完善的交接检验制度且签认手续齐全，每个分部、分项工程或甲方约定的重点工序施工前签认手续应齐全 按项支付违反约金7工程具备隐蔽条件或达到甲方约定的中间验收部位，乙方应进行自检，并在隐蔽或中间验收前48小时以书面形式通知甲方和监理验收。通知包括隐蔽和中间验收的内容、验收时间和地点。乙方应在验收前准备验收记录，并向甲方提交三检记录、施工交底记录等资料引路要求按项支付违反约金充分利用社会资源实现工程质量保障施工项目奖惩退出机制（示例）项目名称序号控制要求奖惩措施1在施工中关键工序、关键部位、分项工程等出现质量问题。乙方未按甲方、监理书面要求及时修复或乙方自身无法修复的甲方有权另行委托其他单位修复，其费用、按实际发生费用为准。该项费用（另加20的管理费）从协议造价中扣除2乙方无正当理由不能提供有效总承包配合或配合不及时，甲方、监理书面通知后三日内甲方有权代为执行，并根据补充协议造价清单该项总包管理费（另加20的管理费）从协议造价中扣除 提前约定奖惩退出机制充分利用社会资源实现工程质量保障施工项目奖惩退出机制（示例）施工项目奖惩退出机制（示例）项目名称项目名称序号序号控制要求控制要求奖惩措施奖惩措施3 3乙方所有的材料和工艺都应符合补充乙方所有的材料和工艺都应符合补充协议的规定及甲方的要求。按甲方协议的规定及甲方的要求。按甲方项目总经理的指令在现场或其它地方项目总经理的指令在现场或其它地方进行检验、测试，按甲方要求做施工进行检验、测试，按甲方要求做施工样板或提供样品供甲方确认样板或提供样品供甲方确认乙方材料、工艺、工程若不能满足甲方的乙方材料、工艺、工程若不能满足甲方的技术标准，技术标准，甲方有权要求乙方自费拆除。甲方有权要求乙方自费拆除。乙方无权要求付款。乙方拒不履行时，乙方无权要求付款。乙方拒不履行时，甲方有权委托第三方实施，所发生的费用甲方有权委托第三方实施，所发生的费用（另加（另加2020的管理费）从本补充协议的管理费）从本补充协议价款中扣除价款中扣除 4 4乙供材料设备如超过总进度计划进货乙供材料设备如超过总进度计划进货时间时间1515天仍不能供货到场，甲方有权天仍不能供货到场，甲方有权将该种材料改为甲供将该种材料改为甲供该材料设备费用按本补充协议价格或材料该材料设备费用按本补充协议价格或材料设备的实际采购价格从协议价款中扣除，设备的实际采购价格从协议价款中扣除，并向乙方收取该材料设备价款并向乙方收取该材料设备价款30%30%的违约的违约金金 充分利用社会资源实现工程质量保障施工项目奖惩退出机制（示例）项目名称序号控制要求奖惩措施5如果乙方未能或者拒绝按甲方合理要求的时间和方式完成本协议约定的某部分工程或某项工作甲方可在向乙方发出书面通知七天以后从乙方手里收回这部分工程或工作。然后，甲方可自行承担这部分工程或工作的实施，也可雇用其他单位进行工作。由此，甲方按实际发生的费用（另加20的管理费）以及所蒙受的任何损失从本补充协议价款中扣除 6分包商未达到要求，建筑垃圾乱堆、乱放，作业面清理不到位，则乙方应立即将作业面清理。所发生的人工费、机械费报甲方和监理后从有关的分包工程款中扣除 如果乙方拒绝及时进行场地清理（不论该场地是否为乙方责任范围还是分包责任范围），甲方有权另外委托施工单位进行清理，其费用按实际发生的费用额度从乙方工程款中扣除，并要求乙方支付违约金 充分利用社会资源实现工程质量保障施工项目奖惩退出机制（示例）施工项目奖惩退出机制（示例）项目名称项目名称序号序号控制要求控制要求奖惩措施奖惩措施7 7甲方根据协议约定从乙方手中收回或甲方根据协议约定从乙方手中收回或另行委托的工程或工作另行委托的工程或工作乙方应在收到甲方、监理书面通知后三日内乙方应在收到甲方、监理书面通知后三日内配合监理完成工程量核定；七日内配合甲方配合监理完成工程量核定；七日内配合甲方项目部完成价格认定；十日内完成场地清理项目部完成价格认定；十日内完成场地清理及移交工作。超过期限或拒不配合的，其工及移交工作。超过期限或拒不配合的，其工程量及费用以甲方招标时明确，乙方回标时程量及费用以甲方招标时明确，乙方回标时响应的造价咨询公司和现场监理公司共同响应的造价咨询公司和现场监理公司共同认定为准，无须再征得乙方同意认定为准，无须再征得乙方同意8 8甲方根据协议约定从乙方手中收回或甲方根据协议约定从乙方手中收回或另行委托的工程或工作另行委托的工程或工作按本协议约定既不免除乙方根据本补充协议按本协议约定既不免除乙方根据本补充协议规定应承担的责任和义务，也不影响本补充规定应承担的责任和义务，也不影响本补充协议中规定的甲方权利协议中规定的甲方权利充分利用社会资源实现工程质量保障 房地产企业对专业工程师缺乏明确的技术支持：专业工程师实际管理中不可能查阅大量规范和专业工程师实际管理中不可能查阅大量规范和标准图集，对细部做法及检验标准要求不清晰标准图集，对细部做法及检验标准要求不清晰专业工程师工程质量检查重点不明确，对需要专业工程师工程质量检查重点不明确，对需要重点防控的部位、工艺质量要求、管理措施要重点防控的部位、工艺质量要求、管理措施要求不明确求不明确专业工程师质量意识、责任心缺乏考核标准专业工程师质量意识、责任心缺乏考核标准万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节六：缺乏前置技术管 理要求，缺乏对监理单位质保体系和施工 企业质保体系的管理 标杆企业的破解之道：强调技术方案先行强调技术方案先行强调动态质量管理跟踪强调动态质量管理跟踪强调施工样板引路强调施工样板引路合约招标文件标准化合约招标文件标准化万科工程质量管理的破解之道 技术方案先行管理的原则：总包方编制的专项技术方案除应按企业总包方编制的专项技术方案除应按企业分分项工程质量标准项工程质量标准中的框架要求编制。应依中的框架要求编制。应依据甲方约定的检验批要求，对应施工图纸进据甲方约定的检验批要求，对应施工图纸进行施工班组作业区域划分。确定作业班组自行施工班组作业区域划分。确定作业班组自检、互检、专职质检管理要求和负责人检、互检、专职质检管理要求和负责人万科工程质量管理的破解之道 技术方案先行管理的原则：监理单位应重点审查总包方的专项技术方案监理单位应重点审查总包方的专项技术方案与企业与企业分项工程质量标准分项工程质量标准的一致性，审的一致性，审查其质保体系有效性，参与并审查依据技术查其质保体系有效性，参与并审查依据技术方案内容进行的施工班组质量标准交底、施方案内容进行的施工班组质量标准交底、施工工艺交底、成品保护交底并根据专项技术工工艺交底、成品保护交底并根据专项技术方案制定对应的监理专项细则，明确监理检方案制定对应的监理专项细则，明确监理检验的对应责任人验的对应责任人万科工程质量管理的破解之道技术方案要求技术方案要求技术方案报备技术方案报备技术方案审批技术方案审批甲方抽检甲方抽检监理验收监理验收专检验收专检验收班组自检班组自检质检过程检查质检过程检查监理旁站监理旁站批准全面施工批准全面施工实体样板验收实体样板验收实体样板施工实体样板施工样板工艺交底样板工艺交底样板工艺审批样板工艺审批样板验收样板验收样板验收样板验收样板验收样板验收技术交底技术交底万科工程质量管理的破解之道 施工样板引路管理的原则：对关键工序施工样板、关键节点施工样板、对关键工序施工样板、关键节点施工样板、交搂标准房、材料样板等应采取类似传统制交搂标准房、材料样板等应采取类似传统制造业的样品制造质量控制措施，在施工过程造业的样品制造质量控制措施，在施工过程中必须坚持样板引路中必须坚持样板引路施工样板是设计图纸全面、细致的检查过程。施工样板是设计图纸全面、细致的检查过程。通过施工样板可以多专业穿插的进一步检查通过施工样板可以多专业穿插的进一步检查设计问题。施工样板可在实体内进行，由于设计问题。施工样板可在实体内进行，由于时间组织等问题也可通过大比例模型实现时间组织等问题也可通过大比例模型实现万科工程质量管理的破解之道 施工样板引路管理的原则：施工样板管理要求必须在招标文件中提前约施工样板管理要求必须在招标文件中提前约定，对需要实施样板的材料、关键部位、关定，对需要实施样板的材料、关键部位、关键工序应明确其相应样板管理要求。避免施键工序应明确其相应样板管理要求。避免施工单位增加费用造成后期质量管理成本增加工单位增加费用造成后期质量管理成本增加经确认的施工样板是甲方向施工单位进行的经确认的施工样板是甲方向施工单位进行的实物交底标准及质量验收标准实物交底标准及质量验收标准万科工程质量管理的破解之道 施工样板引路管理的原则：为避免为样板而样板，在全面开展施工前期，为避免为样板而样板，在全面开展施工前期，应注意样板渐进推广的质量控制，避免因作应注意样板渐进推广的质量控制，避免因作业班组水平差异问题造成不必要的损失成本业班组水平差异问题造成不必要的损失成本所有分部、分项工程在大面积施工前，均应所有分部、分项工程在大面积施工前，均应做小范围样板，对于重点部位、重点工序，做小范围样板，对于重点部位、重点工序，同样可以实行样板管理同样可以实行样板管理万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节七：对关键工序，关 键部位（细节）缺乏质量管理手段。质量 检验管理要求和质量检验标准不清晰 标杆企业的破解之道：制定企业制定企业工序检验要求工序检验要求明确工程质量三级质保体系的管理要求明确工程质量三级质保体系的管理要求设定关键的质量控制点、停止点，实行过程管理设定关键的质量控制点、停止点，实行过程管理万科工程质量管理的破解之道 过程质量控制点设定的原则：对于业主投诉较多的质量问题，影响业主对于业主投诉较多的质量问题，影响业主使用功能的质量问题，容易出现质量缺陷使用功能的质量问题，容易出现质量缺陷的质量问题、总分包分工作业界面较为复的质量问题、总分包分工作业界面较为复杂的质量问题等，应设置必要的工序质量杂的质量问题等，应设置必要的工序质量控制点和解决措施。加强预防和过程控制控制点和解决措施。加强预防和过程控制对于国家规定的工序检验批验收不足或不对于国家规定的工序检验批验收不足或不完善部分进行补充和强化完善部分进行补充和强化万科工程质量管理的破解之道 过程质量控制点管理的原则：对设置的质量控制点、停止点，应由监理组对设置的质量控制点、停止点，应由监理组织专项检查验收，甲方工程部应以每检验批织专项检查验收，甲方工程部应以每检验批不低于不低于30%30%的比例参与验收的比例参与验收不同施工单位之间有工序交接时，前一工序不同施工单位之间有工序交接时，前一工序完工后经监理工程师及紧后工序的承建商检完工后经监理工程师及紧后工序的承建商检查确认满足施工要求后移交，并填写查确认满足施工要求后移交，并填写场地场地/工序移交记录工序移交记录万科工程质量管理的破解之道 过程质量控制点管理的原则：承建商完成施工的工序，承建商内部必须进承建商完成施工的工序，承建商内部必须进行内部交接检查，合格后报监理工程师验收行内部交接检查，合格后报监理工程师验收检查，监理工程师验收合格后，填写检查，监理工程师验收合格后，填写工序工序验收检查表验收检查表后，方可同意承建商进行后续后，方可同意承建商进行后续工序的施工工序的施工规范监理检验行为，实行动态控制和定期考规范监理检验行为，实行动态控制和定期考核核万科工程质量管理的破解之道 简单示例：万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节八：过于依赖分户验 收或分户验收流于形式。业主投诉与工程 质量考核脱节，对外部资源缺乏有效的管 理要求和奖惩措施万科工程质量管理的破解之道 标杆企业的破解之道：分户验收结果、业主投诉结果与施工企业和监理分户验收结果、业主投诉结果与施工企业和监理企业利润挂钩，实行奖惩对等的管理企业利润挂钩，实行奖惩对等的管理通过业主预验收降低交付期的业主投诉，提高业通过业主预验收降低交付期的业主投诉，提高业主满意度和品牌认知度主满意度和品牌认知度万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节九：维修不及时、维 修质量不到位易引发业主投诉升级 标杆企业的破解之道：提前明确施工单位入住配合和维修义务提前明确施工单位入住配合和维修义务保修期内保留现场应急维修队伍保修期内保留现场应急维修队伍万科工程质量管理的破解之道 对承包商维修管理的基本要求：承建商在保修期限内应明确维修负责人及联系承建商在保修期限内应明确维修负责人及联系方式，提供现场驻场维修人员，维修人员应按方式，提供现场驻场维修人员，维修人员应按甲方要求上下班报到并打卡甲方要求上下班报到并打卡明确紧急维修、一般维修管理流程，维修期限明确紧急维修、一般维修管理流程，维修期限要求，对不履行维修义务或维修质量未达要求要求，对不履行维修义务或维修质量未达要求的（同一位置一次性维修解决）管理进行约定的（同一位置一次性维修解决）管理进行约定万科工程质量管理的破解之道部位部位部位部位质质量缺陷量缺陷量缺陷量缺陷维维修修修修时时限限限限地基和主体地基和主体结结构构结结构使用安全构使用安全需根据需根据专项维专项维修方案确定修方案确定设计设计缺陷改造缺陷改造按具体按具体项项目目现场现场确定工期确定工期屋面防水工程、有防水要求的屋面防水工程、有防水要求的卫卫生生间间房房间间和外和外墙墙面的防渗漏面的防渗漏渗漏渗漏天晴天晴7 7日内日内埋地管道埋地管道渗漏渗漏7 7日内日内内外内外墙墙面面裂裂缝缝内内墙墙砌体裂砌体裂缝缝7 7日内，其他裂日内，其他裂缝缝3 3天。外天。外墙墙砌体裂砌体裂缝缝5 5日内，其他日内，其他裂裂缝缝3 3天。天。门门窗、雨棚、窗、雨棚、镜镜子子更更换换玻璃、玻璃、镜镜子子15-3015-30日内日内户户内外内外门门扇扇更更换门换门扇扇7 7日内日内台面、地面、窗台板、装台面、地面、窗台板、装饰墙饰墙面面更更换换石材石材1515日内日内厨厨卫间卫间甲供材料部件甲供材料部件更更换换部品部品/部件部件7 7日内日内万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管理常见的问题：计划管理体系不完善计划管理体系不完善案例：经营目标计划与业务实施计划脱节，未分解案例：经营目标计划与业务实施计划脱节，未分解业务实施计划缺乏统一管理业务实施计划缺乏统一管理案例：业务实施计划不完善，存在疏漏或协同矛盾案例：业务实施计划不完善，存在疏漏或协同矛盾业务实施计划缺乏过程管理业务实施计划缺乏过程管理案例：业务实施计划过程缺乏跟踪、评估及考核案例：业务实施计划过程缺乏跟踪、评估及考核 房地产企业计划管理的概述 计划管理的定义和概念：计划管理是企业组织管理中的一项重要职能。计划管理是企业组织管理中的一项重要职能。它是通过对企业它是通过对企业未来行动未来行动或活动的或活动的安排安排，以及，以及对未来资源的供给与使用的对未来资源的供给与使用的筹划筹划，指导企业循，指导企业循序渐进地实现企业既定发展目标序渐进地实现企业既定发展目标 万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管理的基本流程：计划、执行、评估、改进计划、执行、评估、改进万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管理的方法：计划管理方法的基本定位计划管理方法的基本定位运用目标管理、责任管理与过程管理的方法，运用目标管理、责任管理与过程管理的方法，对公司的经营管理活动进行全面规划、跟踪对公司的经营管理活动进行全面规划、跟踪和调整和调整万科工程进度管理的破解之道 目标管理目标管理分析并形成公司战略与项目经营发展目标分析并形成公司战略与项目经营发展目标层层分解至相关业务部门层层分解至相关业务部门 责任管理责任管理相关业务部门制定各自保障目标实现的作业计划相关业务部门制定各自保障目标实现的作业计划汇总评价各部门作业计划的合理性，评价不同业务汇总评价各部门作业计划的合理性，评价不同业务计划之间的协同性和保障性，根据项目开发流程制计划之间的协同性和保障性，根据项目开发流程制定总体协同的定总体协同的项目开发任务书项目开发任务书（或称项目开发（或称项目开发计划、项目开发大纲）计划、项目开发大纲）万科工程进度管理的破解之道 过程管理过程管理跟踪公司战略与项目经营发展目标的执行情况跟踪公司战略与项目经营发展目标的执行情况评估各部门作业计划执行情况及合理性评估各部门作业计划执行情况及合理性调整目标计划调整目标计划对各部门的作业计划做出协同的调整对各部门的作业计划做出协同的调整 系统管理系统管理 持续改进持续改进万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管理应当解决的问题：公司的生存与发展的战略性规划问题公司的生存与发展的战略性规划问题当年度公司层面的经营与管理安排问题当年度公司层面的经营与管理安排问题项目的开发经营工作计划问题项目的开发经营工作计划问题围绕项目开发经营的专业作业计划问题围绕项目开发经营的专业作业计划问题公司、项目和专业计划的协同，以及各时间公司、项目和专业计划的协同，以及各时间段工作任务的沟通落实问题段工作任务的沟通落实问题房地产企业三级计划管理体系的框架月度工作计划任务书月度工作计划任务书企业三年或五年经营计划企业三年或五年经营计划企业三年或五年经营计划企业三年或五年经营计划项目开发工作项目开发工作指导书指导书人力资源人力资源工作指导书工作指导书总经总经理办理办公室公室年度年度工作工作目标目标及计及计划划财务财务管理管理部年部年度工度工作目作目标及标及计划计划项项目目售售后后服服务务计计划划项项目目营营销销销销售售计计划划项项目目竣竣工工验验收收计计划划项项目目配配合合销销售售计计划划项项目目分分包包、材材料料计计划划项项目目施施工工报报建建计计划划项项目目工工程程进进度度计计划划项项目目报报批批报报建建计计划划项项目目设设计计计计划划人力人力资源资源部年部年度工度工作目作目标及标及计划计划其它其它专业专业部门部门年度年度职能职能工作工作目标目标及计及计划划土地储备土地储备工作指导书工作指导书二级计二级计划：以划：以管理为管理为主线主线三级计划：专业部门围绕项目三级计划：专业部门围绕项目的作业计划的作业计划分解分解分解分解分解分解分解分解分解分解财务（利润财务（利润/资金资金/销售）工作指导书销售）工作指导书一级一级计划：计划：以企以企业发业发展目展目标为标为主线主线 项目开发任务书专业计划编制要求：万科工程进度管理的破解之道万科工程进度管理的破解之道 企业三级计划的执行与检查：万科工程进度管理的破解之道 企业三年经营计划框架（一级计划）：、公司内外环境分析公司内外环境分析、公司的战略目标公司的战略目标、公司的经营目标公司的经营目标、公司经营控制性计划公司经营控制性计划万科工程进度管理的破解之道 企业三年经营计划 外部环境分析：深圳及珠江三角洲房地产市场状况及趋势深圳及珠江三角洲房地产市场状况及趋势一、国家及当地区域的经济环境一、国家及当地区域的经济环境1 1、国家及区域经济发展态势、国家及区域经济发展态势A A、经济发展形势、经济发展形势B B、珠三角房地产发展潜力城市分析和深圳城市定位、珠三角房地产发展潜力城市分析和深圳城市定位2 2、区域房地产发展态势、区域房地产发展态势万科工程进度管理的破解之道A A、深圳市城市发展规划、深圳市城市发展规划B B、深圳市房地产供需总量及趋势分析、深圳市房地产供需总量及趋势分析C C、深圳市人口现状及购房客户趋势分析、深圳市人口现状及购房客户趋势分析3 3、国家及当地政府房地产政策、国家及当地政府房地产政策A A、土地供应政策、土地供应政策B