中层领导的执行力课件

中层领导执行力中层领导执行力中层领导执行力中层领导执行力2我们常常遭遇这样的困惑我们常常遭遇这样的困惑-n n为什么医院具有可行性的目标却不能为什么医院具有可行性的目标却不能如愿变成具体的结果，甚至南辕北辙如愿变成具体的结果，甚至南辕北辙？n n为什么健全的规章制度和明确的岗位为什么健全的规章制度和明确的岗位职责不能让医院拥有活力，甚至形同职责不能让医院拥有活力，甚至形同虚设？虚设？2我们常常遭遇这样的困惑我们常常遭遇这样的困惑-为什么医院具有可行性的目标为什么医院具有可行性的目标3n n为什么经过仔细论证的计划和行动方案为什么经过仔细论证的计划和行动方案不能转变成预期的效益和绩效，甚至不能转变成预期的效益和绩效，甚至半路夭折？半路夭折？n n为什么看起来是必胜无疑的决策却因为为什么看起来是必胜无疑的决策却因为行动不力而付之东流？行动不力而付之东流？3为什么经过仔细论证的计划和行动方案不能转变成预期的效益和绩为什么经过仔细论证的计划和行动方案不能转变成预期的效益和绩4n n为什么一个好的思路、好的决策、好为什么一个好的思路、好的决策、好的规划被束之高阁，变成毫无意义的的规划被束之高阁，变成毫无意义的空想和空谈？空想和空谈？n n为什么我们付出比计划多为什么我们付出比计划多10倍的精力，倍的精力，可往往只得到计划中的可往往只得到计划中的10%的结果？的结果？4为什么一个好的思路、好的决策、好的规划被束之高阁，变成毫无为什么一个好的思路、好的决策、好的规划被束之高阁，变成毫无5一系列的一系列的“为什么为什么”让人很难找出让人很难找出理想的答案！但是，这些理想的答案！但是，这些“为什么为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，的背后都隐含着一个重要的现实，那就是那就是-执行不力！执行不力！5一系列的一系列的“为什么为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什为什6 战略、计划之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是组织领导者们对自己所面临的形势做出了错误的估计。6 战略、计划之所以失败，其原因在于他战略、计划之所以失败，其原因在于他7 有人说，一个组织的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%是靠机遇、环境等客观因素。这样的说法不一定准确，但反映的问题却很深刻-执行力对组织的成功至关重要。7 有人说，一个组织的成功，有人说，一个组织的成功，30%靠战略靠战略8 执行力决定组织的成败，任何组织的成功都必然是执行的成功，任何组织的失败一定程度上都是执行的失败！8 执行力决定组织的成败，任何组执行力决定组织的成败，任何组9 思科（思科（Cisco）全球副总裁林正刚先生）全球副总裁林正刚先生说：说：“Cisco的成功之处并不在于技术，的成功之处并不在于技术，而在于执行力。而在于执行力。”微软（微软（Microsoft）的比尔）的比尔.盖茨也说：盖茨也说：“微软在未来十年内，所面临的挑战就微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。是执行力。”海信集团董事长周厚健在谈到海信海信集团董事长周厚健在谈到海信2003年取得的业绩时说：年取得的业绩时说：“与其说成功与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。在决策上，不如说成功在执行上。”9 思科（思科（Cisco）全球副总裁林正刚先生说：）全球副总裁林正刚先生说：“Cisco10什么是执行力什么是执行力？执行力就是医院落实战略，实现目标的能力。简单地说，就是“做”，就是落实。就是把口头上讲的、纸上写的东西，如战略、计划、方案、规章、规程等，付诸实施，并达到预期目标。10什么是执行力？什么是执行力？11 什么是中层执行力什么是中层执行力？即中层管理者根据组织战略、规划，实现部门或科室目标的能力。11 什么是中层执行力？什么是中层执行力？12 中层管理者是医院最前线的指中层管理者是医院最前线的指挥官。把科室建成医院强有力的经挥官。把科室建成医院强有力的经营单元，提高科室完成业绩目标的营单元，提高科室完成业绩目标的能力，确保医院总体目标与战略的能力，确保医院总体目标与战略的实现是中层管理者的义不容辞的责实现是中层管理者的义不容辞的责任。任。12 中层管理者是医院最前线的指挥官。中层管理者是医院最前线的指挥官。13 优秀的医院管理一定要优秀的医院管理一定要拥有一支具有执行力与领拥有一支具有执行力与领导力的中层干部队伍。导力的中层干部队伍。13 优秀的医院管理一定要拥有一支具有执优秀的医院管理一定要拥有一支具有执14 因此，我们必须将科主任的角色因此，我们必须将科主任的角色由主力由主力“医疗专家医疗专家”，提升为科室的，提升为科室的领队加教练！在科主任的率领下，创领队加教练！在科主任的率领下，创建开放、流动、有承接力的科室团队。建开放、流动、有承接力的科室团队。如果一个医院的所有科室主如果一个医院的所有科室主任都是这样的魅力领导，所有的科室任都是这样的魅力领导，所有的科室都是特别能战斗的团队，我们的医院都是特别能战斗的团队，我们的医院将是具有强大竞争力的医院。将是具有强大竞争力的医院。14 因此，我们必须将科主任的角色由因此，我们必须将科主任的角色由15执行的三大流程执行的三大流程 战略流程战略流程-做正确的事做正确的事人员流程人员流程-用正确的人做事用正确的人做事运营流程运营流程-把事做正确把事做正确15执行的三大流程执行的三大流程 战略流程战略流程-做正确的事做正确的事16人员流程人员流程战略流程战略流程运营流程运营流程执执行行力力定义战略、运营过程中的人员因素定义战略、运营过程中的人员因素定义了医院的发展方向定义了医院的发展方向为员工开展具体工作为员工开展具体工作提供了明确的方向提供了明确的方向执执 行行 的的 三三 大大 流流 程程16人员流程战略流程运营流程执行力定义战略、运营过程中的人员人员流程战略流程运营流程执行力定义战略、运营过程中的人员17执行流程之一执行流程之一-战略流程战略流程医院的战略可以大致分为两层：医院的战略可以大致分为两层：一、医院总体发展战略一、医院总体发展战略-它主宰医院各部门之间的资源分配，它主宰医院各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和。但它并不是各部门战略的简单总和。二、部门发展战略二、部门发展战略既要考虑各个部门的特点既要考虑各个部门的特点又要考虑各部门之间的互补关系。又要考虑各部门之间的互补关系。17执行流程之一执行流程之一-战略流程医院的战略可以大致分为两战略流程医院的战略可以大致分为两18一份真正有效的战略计划一份真正有效的战略计划应该是组织能够实施的计划应该是组织能够实施的计划制定计划时要考虑的问题制定计划时要考虑的问题：（：（：（：（SWOTSWOT）分析）分析）分析）分析1、医院（科室）的内部资源情况、医院（科室）的内部资源情况2、医院（科室）的优势、劣势、医院（科室）的优势、劣势3、竞争对手情况、竞争对手情况4、医院（科室）利益相关者分析、医院（科室）利益相关者分析5、市场情况、市场情况6、医院是否有能力完成这个计划。、医院是否有能力完成这个计划。18一份真正有效的战略计划一份真正有效的战略计划应该是组织能够实施的计划制定计划应该是组织能够实施的计划制定计划19战战略略流流程程将人员与运营结合起来将人员与运营结合起来19战战 略略 流流 程程将人员与运营结合起来将人员与运营结合起来20执行流程之二执行流程之二-人员流程人员流程 要把适当的人安排到适当的岗位要把适当的人安排到适当的岗位上，它要求领导者必须不断收集有关上，它要求领导者必须不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解你个人的信息，要求领导者必须了解你的员工，知道他们是如何协作的，是的员工，知道他们是如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务。否具有足够的能力来完成预定的任务。20执行流程之二执行流程之二-人员流程人员流程 21人人员员流流程程在战略和运营之间建立联系在战略和运营之间建立联系21人人 员员 流流 程程在战略和运营之间建立联系在战略和运营之间建立联系22执行流程之三执行流程之三-运营流程运营流程 战略流程通常只定义了组织的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了具体步骤与方法。22执行流程之三执行流程之三-运营流程运营流程 战战23制定运营计划的步骤制定运营计划的步骤-一、确定目标一、确定目标二、制定行动二、制定行动计划计划三、达成共识三、达成共识23制定运营计划的步骤制定运营计划的步骤-24运运营营流流程程在战略和人员之间建立联系在战略和人员之间建立联系24运运 营营 流流 程程在战略和人员之间建立联系在战略和人员之间建立联系25如何建立一套强有力的执行系统如何建立一套强有力的执行系统 一、建立执行的驱动系统制定目标，锁定目标，将年度计划落实到具体的部门与具体的行动上。25如何建立一套强有力的执行系统如何建立一套强有力的执行系统 26 二、建立执行人的职责系统 明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩，并提出一整套业绩标准。26 27 三、建立执行效果的检查系统人们不会做你希望的，只会做你检查的，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。27 28 四、建立执行结果的考核系统28 29建建立立执执行行系系统统执行的驱动系统执行人的职责系统执行效果的检查系统执行结果的考核系统29建建 立立 执执 行行 系系 统执行的驱动系统统执行的驱动系统30建立完善的控制系统建立完善的控制系统 建立控制体系可以对员工的业务活动进行衡量和纠正，确保医院战略目标和为实现战略而拟订的计划得以顺利执行。控制体系越是完善，组织的执行力越强，组织目标就越容易实现。30建立完善的控制系统建立完善的控制系统 建立控制体系可建立控制体系可31如何设置合理的控制步骤？如何设置合理的控制步骤？一、确定标准二、找出偏差三、分析原因四、设计对策五、纠正偏差31如何设置合理的控制步骤？一、确定标准如何设置合理的控制步骤？一、确定标准32 以医院负性事件与用药失误为例32 以医院负性事件与以医院负性事件与33哈佛医疗实践研究1991年*3.73.7住院病人住院病人发生生“负性事件性事件”*1.851.85住院病人可避免住院病人可避免“负性事件性事件”*0.50.5的住院病人的住院病人发生生“负性事件性事件”并并最最终导致死亡致死亡33哈佛医疗实践研究哈佛医疗实践研究1991年年*3.7住院病人发生住院病人发生“34美国科学院、医学会2000年n1984年纽约年纽约-2.9%的入院病人发生负性事的入院病人发生负性事 故故，其中其中58%是可以预防的是可以预防的n1992年科罗拉多和犹他年科罗拉多和犹他-3.7%的入院病人发生的入院病人发生负性事故负性事故 其中其中53%可以避免可以避免34美国科学院、医学会美国科学院、医学会2000年年1984年纽约年纽约-235n n在每年超过在每年超过3360万住院病人中，万住院病人中，44,000 至至98,000例可避免的死亡发生例可避免的死亡发生 n n居最常见的死因的第居最常见的死因的第8位位 n n超过艾滋病死亡数超过艾滋病死亡数(每年每年16,516 例例死亡死亡)n n乳腺癌死亡数乳腺癌死亡数(每年每年42,297)和和n n机动车事故死亡数机动车事故死亡数(每年每年43,458)35在每年超过在每年超过3360万住院病人中，万住院病人中，44,000 至至98,036伦敦大学学会研究1999年 英国每年因医疗失误致英国每年因医疗失误致死案例达死案例达4万人，最有可能万人，最有可能成为继癌症和心脏病之后的成为继癌症和心脏病之后的第三位死因第三位死因36伦敦大学学会研究伦敦大学学会研究1999年年 37事实四事实四澳大利亚卫生服务质量研究1995年n n 负性事件发生率负性事件发生率141637事实四澳大利亚卫生服务质量研究事实四澳大利亚卫生服务质量研究1995年年38 负性事件的原因负性事件的原因 人为失误人为失误70其中其中n n1、技术操作失败、技术操作失败34.6n n2、未能在可得信息的基础上决策、未能在可得信息的基础上决策15.8n n3、未能进行调查或咨询、未能进行调查或咨询11.8n n4、缺乏服务或未能咨询、缺乏服务或未能咨询10.938 负性事件的原因负性事件的原因 人为失误人为失误70 39我国医院的不合理用药情况也相当严我国医院的不合理用药情况也相当严重。重。不合理用药占用药者的不合理用药占用药者的12%至至32%。按照美国药物不良反应致死占社会人按照美国药物不良反应致死占社会人口的口的1/2200计算，我国每年药物不良计算，我国每年药物不良反应致死人数达反应致死人数达50余万人。余万人。39我国医院的不合理用药情况也相当严重。我国医院的不合理用药情况也相当严重。40 据卫生部统计，我国病死患者据卫生部统计，我国病死患者70%为为脑血管病、癌症、心脏病和呼吸疾病。心脑血管病、癌症、心脏病和呼吸疾病。心脑血管病首害为高血压，但高血压治疗符脑血管病首害为高血压，但高血压治疗符合规范、血压控制良好的仅有合规范、血压控制良好的仅有5%，绝大，绝大部分高血压病人未能得到长期有效的治疗。部分高血压病人未能得到长期有效的治疗。癌症符合治疗规范者仅为癌症符合治疗规范者仅为20%，完全不符，完全不符合者占合者占20%，早期诊断还很难实现。，早期诊断还很难实现。40 据卫生部统计，我国病死患者据卫生部统计，我国病死患者70%为脑血管病、癌为脑血管病、癌412000年年,河南医科大学对县、市、省河南医科大学对县、市、省三级医院的调查表明三级医院的调查表明,不包括选药不不包括选药不当的门诊处方差错分别约为当的门诊处方差错分别约为5%、4%、3%,总差错量是巨大的。总差错量是巨大的。412000年年,河南医科大学对县、市、省三级医院的调查表明河南医科大学对县、市、省三级医院的调查表明,42 国家食品药品监督管理局药品评国家食品药品监督管理局药品评价中心在北京、武汉、重庆、广州的价中心在北京、武汉、重庆、广州的26家医院调查了儿童水样腹泻的药物家医院调查了儿童水样腹泻的药物治疗，用药完全合理者只有治疗，用药完全合理者只有5.4%，肺，肺炎的药物治疗处理完全适当的也只有炎的药物治疗处理完全适当的也只有12.3%。42 国家食品药品监督管理局药品评价中心在北京国家食品药品监督管理局药品评价中心在北京43用药失误的原因用药失误的原因-1、医嘱差错、医嘱差错 2、处方差错、处方差错3、给药时间错误、给药时间错误 4、非授权给药、非授权给药5、剂量不当、剂量不当 6、剂型差错、剂型差错7、药品配置错误、药品配置错误 8、给药技术错误、给药技术错误9、检测不足、检测不足 10、依从性失误、依从性失误 43用药失误的原因用药失误的原因-44原因明确对症下药原因明确对症下药44原因明确对症下药原因明确对症下药45创建良好的执行文化创建良好的执行文化n 构建求实文化n构建责任文化n构建诚信文化n构建细节文化45创建良好的执行文化创建良好的执行文化 构建求实文化构建求实文化46有执行力的人的有执行力的人的5个特征个特征一、良好的专业技能二、能够激发下属的活力46有执行力的人的有执行力的人的5个特征一、良好的专业技能个特征一、良好的专业技能47三、面对棘手的问题，能迅速做出正确的决定四、能领导下属完成任务五、能够跟踪计划47三、面对棘手的问题，能三、面对棘手的问题，能48 请您对照一下自己，看看是否有这样的情况，如果“否”比较多，说明您还不是一名合格的执行者，需要继续完善自己。实实 践践 练练 习习48 请您对照一下自己，看看是否有这请您对照一下自己，看看是否有这491、您是否具备了所在岗位的相关知识和、您是否具备了所在岗位的相关知识和技能？技能？2、您是否注意学习有利于更好完成工作、您是否注意学习有利于更好完成工作的新思想、新方法？的新思想、新方法？3、您是否能在复杂且棘手的问题上迅速、您是否能在复杂且棘手的问题上迅速做出正确的决策？做出正确的决策？491、您是否具备了所在岗位的相关知识和、您是否具备了所在岗位的相关知识和504、您是否经常将一项工作放手给能够完、您是否经常将一项工作放手给能够完成任务的下属独立完成？成任务的下属独立完成？5、您是否勇于批评、处理那些屡教不改、您是否勇于批评、处理那些屡教不改或不称职的下属？或不称职的下属？6、您所领导的部门或团队是否拥有和、您所领导的部门或团队是否拥有和谐、进取、团结的工作氛围？谐、进取、团结的工作氛围？504、您是否经常将一项工作放手给能够完、您是否经常将一项工作放手给能够完51 7、您是否能在下属工作失败时给与、您是否能在下属工作失败时给与鼓励和指导？鼓励和指导？8、您是否拥有一套对所制定的目标、您是否拥有一套对所制定的目标的执行情况进行跟踪的办法？的执行情况进行跟踪的办法？51 7、您是否能在下属工作失败时给与、您是否能在下属工作失败时给与529、您是否定期和不定期地检查下属、您是否定期和不定期地检查下属的工作进展？的工作进展？10、当您发现工作中出现问题时，是、当您发现工作中出现问题时，是否立即着手查找原因，并尽否立即着手查找原因，并尽快拿快拿出解决方案？出解决方案？529、您是否定期和不定期地检查下属、您是否定期和不定期地检查下属53影响医院中层领导执行力的影响医院中层领导执行力的主主 要要 因因 素素 领导员工组织战略计划控制文化53影响医院中层领导执行力的影响医院中层领导执行力的主主 要要 因因 素素 54执行障碍的成因分析执行障碍的成因分析54执行障碍的成因分析执行障碍的成因分析 55执执 行行 障障 碍碍 的的 成成 因因-一、人的执行力不强缺少坚持能力不足责任心不强工作态度不端正做事拖沓缺乏必要的控制、检查意识。55执执 行行 障障 碍碍 的的 成成 因因-一、人的执行力一、人的执行力56二、管理制度不完善二、管理制度不完善n n制度不严谨n n制度丧失权威性-朝令夕改，员工无所适从n n制度缺乏合理性、针对性、可行性56二、管理制度不完善制度不严谨二、管理制度不完善制度不严谨57三、工作流程不科学三、工作流程不科学n工作流程过于繁琐如果处理一个文件本身只需10分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天。n作业的过程中缺少科学的方法导致效率低下57三、工作流程不科学工作流程过于繁琐三、工作流程不科学工作流程过于繁琐58四、缺少科学的监督考核机制四、缺少科学的监督考核机制n没有人监督考核，或者有些工作没有明确规定负责的部门，职责不明确。导致的后果是工作做好与做坏一个样，做与不做一个样。n监督考核的方法不科学58四、缺少科学的监督考核机制没有人监督考核，或者有些工作没四、缺少科学的监督考核机制没有人监督考核，或者有些工作没59五、没有有效的信息流通渠道五、没有有效的信息流通渠道 许多医院缺乏执行力都是因为医院没有建立有效的信息流通渠道。所以信息在从上到下或从下到上的传输过程中常常失真或减损，导致的结果就是出现的问题既不能及时反映到相关部门，也不能及时纠正。59五、没有有效的信息流通渠道五、没有有效的信息流通渠道 许多医许多医60六、文化没有凝聚力六、文化没有凝聚力 医院文化的作用就是力图通过影响执行力者的意识进而改变其心态，最终使提升执行力的思想转变成员工的自觉行动。60六、文化没有凝聚力六、文化没有凝聚力 医院文化的作用就医院文化的作用就61最常见的执行障碍成因最常见的执行障碍成因-人的执行力不强人的执行力不强管理制度不完善管理制度不完善工作流程不科学工作流程不科学缺少科学的监督考核机制缺少科学的监督考核机制没有有效的信息沟通渠道没有有效的信息沟通渠道文化没有凝聚力文化没有凝聚力61最常见的执行障碍成因最常见的执行障碍成因-人的执行力不强管理制度不完善工人的执行力不强管理制度不完善工62锤炼优秀的中层执行型领导之策略锤炼优秀的中层执行型领导之策略 对优秀的执行型领导而言，对优秀的执行型领导而言，执执行行力力-是一种脚踏实地、实事求是的是一种脚踏实地、实事求是的工作作风工作作风；是一种设定目标，积极推进的是一种设定目标，积极推进的工作态度工作态度；62锤炼优秀的中层执行型领导之策略锤炼优秀的中层执行型领导之策略 对优秀的执行型领导而言对优秀的执行型领导而言63是一种视下属为伙伴、共同进退的是一种视下属为伙伴、共同进退的管理理念管理理念；是一种雷厉风行、快速行动的是一种雷厉风行、快速行动的管理风格管理风格；是一种承担责任的是一种承担责任的实干精神实干精神。63是一种视下属为伙伴、共同进退的是一种视下属为伙伴、共同进退的64一、坚持实事求是的原则一、坚持实事求是的原则 1、从实际出发、从实际出发2、快速行动、快速行动3、扎根基层、扎根基层4、以身作则、以身作则64一、坚持实事求是的原则一、坚持实事求是的原则 65 请对照一下你自己，看看是否有这样的情况，如果“否”比较多，说明您还不能做到实事求是，需要继续完善自己。实实 践践 练练 习习65 请对照一下你自己，看看是否有这样的请对照一下你自己，看看是否有这样的661、您是否能避免不受灵感或内心想法、您是否能避免不受灵感或内心想法的影响，而一定等有了充分的事的影响，而一定等有了充分的事实实资料之后，才作决定？资料之后，才作决定？2、您的下属在采取行动的时候，也能、您的下属在采取行动的时候，也能同样客观吗？同样客观吗？661、您是否能避免不受灵感或内心想法、您是否能避免不受灵感或内心想法673、您能采取您个人并不喜欢，但却有事、您能采取您个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？实根据的一项行动吗？4、您做判断时，能容忍别人的意见吗？、您做判断时，能容忍别人的意见吗？5、您在针对看起来只是一个表面现象而、您在针对看起来只是一个表面现象而要采取行动之前，会先确定什么才是问要采取行动之前，会先确定什么才是问题的本质吗？题的本质吗？673、您能采取您个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？、您能采取您个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？686、当下属用正确、但并不是您喜欢、当下属用正确、但并不是您喜欢的方法去做某事时，的方法去做某事时，您不会让您的您不会让您的成见去阻止他，是吗？成见去阻止他，是吗？7、您是否能为了医院的利益，不计、您是否能为了医院的利益，不计较您个人的好恶，而采取管理行动较您个人的好恶，而采取管理行动？686、当下属用正确、但并不是您喜欢的方法去做某事时，、当下属用正确、但并不是您喜欢的方法去做某事时，您不您不698、下属在观察您制定决策的时候，、下属在观察您制定决策的时候，能否意识到您是按客观实际办事，能否意识到您是按客观实际办事，并且愿意学习？并且愿意学习？9、您在处理人事问题时，是否能不、您在处理人事问题时，是否能不掺杂个人的成见和好恶？掺杂个人的成见和好恶？10 您在做事时，是否都能实事求是，您在做事时，是否都能实事求是，而非根据猜测或期望？而非根据猜测或期望？698、下属在观察您制定决策的时候，能否意识到您是按客观实际、下属在观察您制定决策的时候，能否意识到您是按客观实际70二、拥有清晰的目标二、拥有清晰的目标 设定现实的目标1、明确具体2、能够实现3、可以衡量4、有时限解释目标跟踪目标70二、拥有清晰的目标二、拥有清晰的目标 设定现实的目标设定现实的目标71三、打造一支执行团队三、打造一支执行团队 领导的执行力不是一个人领导的执行力不是一个人的勇往直前、孤军奋战，而是的勇往直前、孤军奋战，而是带领团队共同前进。带领团队共同前进。71三、打造一支执行团队三、打造一支执行团队 领导的执行力不领导的执行力不72打造有执行力的团队打造有执行力的团队需要做好的工作需要做好的工作是是-1、制定清晰的目标、制定清晰的目标2、找到合适的人、找到合适的人3、保证相互信任、保证相互信任4、良好的沟通、良好的沟通5、形成强烈的归属感、形成强烈的归属感6、迅速调整自己的角色、迅速调整自己的角色7、恰当的领导、恰当的领导8、良好的内部、外部支持、良好的内部、外部支持72打造有执行力的团队打造有执行力的团队 73四、了解你的医院和你的员工四、了解你的医院和你的员工 1、亲自参与、亲自参与2、促进沟通、促进沟通3、对话与争论、对话与争论4、建立信任和良好的私人关系、建立信任和良好的私人关系73四、了解你的医院和你的员工四、了解你的医院和你的员工 1、亲自参与、亲自参与74五、带动每一个员工共同负责五、带动每一个员工共同负责 1、鼓励员工独立完成任务、鼓励员工独立完成任务2、培养员工的自信心、培养员工的自信心3、区别不同工作的性质、区别不同工作的性质4、要求员工工作前作出保证、要求员工工作前作出保证5、重视不同的观点、重视不同的观点74五、带动每一个员工共同负责五、带动每一个员工共同负责 1、鼓励员工独立完成任务、鼓励员工独立完成任务75六、对员工的工作进行指导六、对员工的工作进行指导n端正态度端正态度n因人施教因人施教n向员工反馈工作表现向员工反馈工作表现75六、对员工的工作进行指导端正态度六、对员工的工作进行指导端正态度76七、激励下属七、激励下属n n了解下属的需求，有针对性的激励了解下属的需求，有针对性的激励n n尊重下属，不过分强调权力尊重下属，不过分强调权力n n怀有一颗宽容之心怀有一颗宽容之心n n合理的训导合理的训导76七、激励下属了解下属的需求，有针对性的激励七、激励下属了解下属的需求，有针对性的激励77八、学会调节下属的压力八、学会调节下属的压力n n设置工作的顺序与步调设置工作的顺序与步调n n给下属制定衡量工作进度的标准给下属制定衡量工作进度的标准n n促进下属自觉调整促进下属自觉调整n n保护下属的建议保护下属的建议n n其他其他77八、学会调节下属的压力设置工作的顺序与步调八、学会调节下属的压力设置工作的顺序与步调78中层管理者如何培育有执行力的员工中层管理者如何培育有执行力的员工n 让员工真正了解医院的愿景、让员工真正了解医院的愿景、战略与规划战略与规划n让员工真正具备落实执行力的能力让员工真正具备落实执行力的能力78中层管理者如何培育有执行力的员工中层管理者如何培育有执行力的员工 让员工真正了解医院让员工真正了解医院79n让员工参与工作标准的制定让员工参与工作标准的制定n与员工达成协议与员工达成协议n确定执行方案确定执行方案n观察和跟踪员工观察和跟踪员工n奖惩透明奖惩透明79让员工参与工作标准的制定让员工参与工作标准的制定80如何构建超级执行型科室如何构建超级执行型科室n n1、建设以战略执行力为导向的、建设以战略执行力为导向的目标管理工程目标管理工程n n2、确立以目标管理为基础的、确立以目标管理为基础的绩效评估体系绩效评估体系n n3、建设以强化执行力为前提的、建设以强化执行力为前提的奖惩体系奖惩体系80如何构建超级执行型科室如何构建超级执行型科室1、建设以战略执行力为导向的、建设以战略执行力为导向的81n4、进行系统的执行力教育、进行系统的执行力教育n5、有效掌握执行技巧、有效掌握执行技巧n6、确立以执行力为导向的组织结构、确立以执行力为导向的组织结构n7、构造反应敏捷的执行链、构造反应敏捷的执行链814、进行系统的执行力教育、进行系统的执行力教育82 谢谢！82 谢谢注：文本框可根据需求改变颜色、移动位置；文字可编辑POWERPOINT模板适用于简约清新及相关类别演示注：文本框可根据需求改变颜色、移动位置；文字可编辑注：文本框可根据需求改变颜色、移动位置；文字可编辑POWER1234目录点击添加标题点击添加标题点击添加标题点击添加标题1234点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本目录点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本目录添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加标题添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加标题点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加添加标题点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加中层领导的执行力课件中层领导的执行力课件会会议基基调年会视频：年会视频：http:/ -用心创造新未来用心创造新未来会议主题会议主题1、携手超越，驭领未来、携手超越，驭领未来2、你在我心里面、你在我心里面会议主体环节会议主体环节 年度总结：由公司各职能部门、高层做年度总结：由公司各职能部门、高层做年度总结：由公司各职能部门、高层做年度总结：由公司各职能部门、高层做09090909年总年总年总年总结报告，传递结报告，传递结报告，传递结报告，传递10101010年度公司战略发展规划以及嘉年度公司战略发展规划以及嘉年度公司战略发展规划以及嘉年度公司战略发展规划以及嘉许许许许09090909年度优秀员工年度优秀员工年度优秀员工年度优秀员工 感谢晚宴：让员工在享受晚宴的同时，感受公感谢晚宴：让员工在享受晚宴的同时，感受公感谢晚宴：让员工在享受晚宴的同时，感受公感谢晚宴：让员工在享受晚宴的同时，感受公司对他们一年来付出的感谢；让嘉宾感受耀光司对他们一年来付出的感谢；让嘉宾感受耀光司对他们一年来付出的感谢；让嘉宾感受耀光司对他们一年来付出的感谢；让嘉宾感受耀光纺织的关注和企业文化纺织的关注和企业文化纺织的关注和企业文化纺织的关注和企业文化 员工才艺秀：加强员工互动，展现员工风采员工才艺秀：加强员工互动，展现员工风采员工才艺秀：加强员工互动，展现员工风采员工才艺秀：加强员工互动，展现员工风采会议主体环节会议主体环节年度总结：由公司各职能部门、高层做年度总结：由公司各职能部门、高层做09年总结报年总结报