供应链管理环境下的生产计划与控制教材课件

第8章 供应链管理环境下的生产计划与控制1郑州大学管理工程系第8章 供应链管理环境下的生产计划与控制1郑州大学管理工程系提要oo0.生产概述oo1.供应链管理环境下的生产计划与控制oo2.CPFR项目oo3.大批量定制思想与延迟制造2郑州大学管理工程系提要0.生产概述2郑州大学管理工程系0 生产概述3郑州大学管理工程系0 生产概述3郑州大学管理工程系0 什么是生产什么是生产供应商客户计划采购质量设计人事生产营销财务4郑州大学管理工程系0 什么是生产供客计划采购质量设计人事生产营销财务4郑州大生产的本质oo运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。oo运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、C、D”的活动的活动 生产生产5郑州大学管理工程系生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machi5M1E6郑州大学管理工程系5M1E人机料法测环境6郑州大学管理工程系8.1 供应链环境下企业的生产计划与控制7郑州大学管理工程系8.1 供应链环境下企业的7郑州大学管理工程系传统生产控制模式与供应链管理思想的差别传统的传统的供应链环境下供应链环境下决策信息决策信息来源来源需求信息需求信息+资源信息资源信息需求信息来自预测和客户需求信息来自预测和客户订单订单多源信息多源信息需求信息更准确需求信息更准确资源信息更广泛资源信息更广泛决策模式决策模式集中式决策集中式决策分布式群体决策分布式群体决策需要协调机制和冲突解决需要协调机制和冲突解决机制机制信息反馈信息反馈机制机制递阶管理递阶管理链式信息反馈链式信息反馈网络化管理网络化管理并行化信息传递并行化信息传递计划运行计划运行环境环境相对稳定相对稳定不确定性、动态性不确定性、动态性8郑州大学管理工程系传统生产控制模式与供应链管理思想的差别传统的供应链环境下决策供应链企业生产计划的目的oo以核心企业为龙头，把供应链中的各个节点企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最好地满足客户需求，达到快速响应市场的效果。9郑州大学管理工程系供应链企业生产计划的目的以核心企业为龙头，把供应链中的各个节生产计划制定需要考虑的问题n n制定生产计划的方法和工具：制定生产计划的方法和工具：JITJIT、MRP2MRP2、DRPDRPn n生产计划的优化方法：运筹学方法、随机库存生产计划的优化方法：运筹学方法、随机库存理论、网络计划模型等理论、网络计划模型等n n计划的类型：全局的、局部的计划的类型：全局的、局部的n n计划的层次：战略、战术、运作计划的层次：战略、战术、运作10郑州大学管理工程系生产计划制定需要考虑的问题制定生产计划的方法和工具：JIT、同步化供应链计划oo在顾客驱动的环境下，企业必须具有面对不确定性事件不断修改计划的能力，这就要求企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信设施必须无缝的链接且实时运作。oo同步化计划能够使计划的修改或执行中出现的问题在整个供应链中获得共享与支持。11郑州大学管理工程系同步化供应链计划在顾客驱动的环境下，企业必须具有面对不确定性采购计划制造计划分销计划预测采购计划制造计划分销计划需求计划顺序计划并行计划供应链优化12郑州大学管理工程系采购计划制造计划分销计划预测采购计划制造计划分销计划需求计划供应链管理环境下的生产计划制定的影响因素oo1.柔性约束oo2.生产进度oo3.生产能力13郑州大学管理工程系供应链管理环境下的生产计划制定的影响因素1.柔性约束13郑1.柔性约束oo对承诺的一种完善n n需方企业对未来变化的预期需方企业对未来变化的预期n n供方企业对自身所能承受的需求波动的估计供方企业对自身所能承受的需求波动的估计n n有限的柔性有限的柔性oo通过权衡库存和缺货费用选择最合适的产量oo生产计划的制定是对上下游企业利益的折中14郑州大学管理工程系1.柔性约束对承诺的一种完善14郑州大学管理工程系2.生产进度o生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，是制定滚动式计划的重要信息o可共享的信息o生产进度信息共享可实现上下游生产的一致性15郑州大学管理工程系2.生产进度生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依3.生产能力oo下游企业在编制计划时必须考虑上游成员的生产能力16郑州大学管理工程系3.生产能力下游企业在编制计划时必须考虑上游成员的生产能力SCM环境下生产计划的制定oo1。具有纵向和横向的信息集成功能n n纵向信息集成：上下游企业生产能力信息纵向信息集成：上下游企业生产能力信息n n横向信息集成：同类生产企业业务外包信息横向信息集成：同类生产企业业务外包信息oo2。丰富了能力平衡在计划中的作用n n新增功能：通过能力平衡作外包决策分析新增功能：通过能力平衡作外包决策分析oo3。计划的循环过程突破了企业的限制17郑州大学管理工程系SCM环境下生产计划的制定1。具有纵向和横向的信息集成功能1资源需求计划（RRP）总体生产计划（APP）需求管理粗能力计划（RCCP）主生产进度计划（MPS）配送需求计划(DRP)能力需求计划（CRP）物料需求计划（APP）物料清单+库存状况生产行为控制采购计划与控制长期计划（超过1年）产品群/家族中期计划（6-18月）最终产品短期计划（天/星期）零部件/组装件计划跨度生产能力计划物料计划生产计划和控制系统18郑州大学管理工程系资源需求计划总体生产计划需求管理粗能力计划主生产进度配送需求企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部（1 1）主生产计划主生产计划粗能力平衡粗能力平衡主生产计划主生产计划（2 2）投投入入出出产产计计划划能能力力需需求求分分析析（细细能能力力平平衡衡）投入出产计划投入出产计划（3 3）投投入入出出产产计计划划车车间间作作业业计计划划生生产产进进度度状状态态投入出产计划投入出产计划19郑州大学管理工程系企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在供应链管理下生产计划的信息流（1 1）主主生生产产计计划划供供应应链链企企业业粗粗能能力力平平衡衡主主生生产产计划计划（2 2）主主生生产产计计划划外外包包工工程程计计划划外外包包工工程程进进度度主生产计划主生产计划（3 3）外外包包工工程程计计划划主主生生产产计计划划供供应应链链企企业业生生产产能力平衡能力平衡外包工程计划外包工程计划（4 4）投投入入出出产产计计划划供供应应链链企企业业能能力力需需求求分分析析（细细能能力平衡）力平衡）投入出产计划投入出产计划（5 5）投投入入出出产产计计划划上上游游企企业业生生产产进进度度分分析析投投入入出产计划出产计划（6 6）投入出产计划）投入出产计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划20郑州大学管理工程系供应链管理下生产计划的信息流（1）主生产计划供应链企业粗SCM环境下生产控制新特点oo生产进度控制生产进度控制n n不但是企业内部进度控制，还包括协作生产和转包业务的不但是企业内部进度控制，还包括协作生产和转包业务的生产进度控制生产进度控制oo生产节奏控制生产节奏控制n n供应链的生产同步化问题供应链的生产同步化问题oo提前期管理提前期管理n n改善供应商的供应不确定性，提高交货的准时性改善供应商的供应不确定性，提高交货的准时性oo库存控制和在制品管理库存控制和在制品管理n n在整个链中进行库存管理策略：在整个链中进行库存管理策略：JITJIT、VMIVMI、联合库存管、联合库存管理等理等21郑州大学管理工程系SCM环境下生产控制新特点生产进度控制21郑州大学管理工程系供应链环境供应链环境供应链环境供应链环境下的集成生下的集成生下的集成生下的集成生产计划与控产计划与控产计划与控产计划与控制总体模型制总体模型制总体模型制总体模型 Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包22郑州大学管理工程系供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型 Internet/几个概念的拓展oo资源概念的内涵的扩展资源概念的内涵的扩展n n供应链资源分为外部资源和内部资源供应链资源分为外部资源和内部资源oo能力概念的内涵的扩展能力概念的内涵的扩展n n供应链的能力利用范围扩展到供应链系统全过程供应链的能力利用范围扩展到供应链系统全过程oo对提前期概念内涵的扩展对提前期概念内涵的扩展n n在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期，准时交货，即供应链管理强调准时：准时采的是交货期，准时交货，即供应链管理强调准时：准时采购、准时生产、准时配送购、准时生产、准时配送23郑州大学管理工程系几个概念的拓展资源概念的内涵的扩展23郑州大学管理工程系8.2 CPFR项目24郑州大学管理工程系8.2 CPFR项目24郑州大学管理工程系联合计划、预测和补给（CPFR）ooCollaborative Planning Forecasting and Replenishmentoo1990代初，Wal-Mart 和 Warner-Lambert 开始新尝试ooVICS(自愿行业间商业标准，Voluntary Interindustry Commerce Standards)发展CPFR模型25郑州大学管理工程系联合计划、预测和补给（CPFR）Collaborative CPFR的概念oo美国生产与仓储控制联盟（美国生产与仓储控制联盟（APICSAPICS）定义：供应链）定义：供应链中上下游商业伙伴之间，包括从原材料的运送到生中上下游商业伙伴之间，包括从原材料的运送到生产，再由生产到成品运送给终端客户，在这一系列产，再由生产到成品运送给终端客户，在这一系列的关键活动中进行协同行为的过程。协同行为包括的关键活动中进行协同行为的过程。协同行为包括商业计划、销售预测以及所有的原材料和产品的供商业计划、销售预测以及所有的原材料和产品的供给。给。oo一一种种建立供建立供应链应链管理管理协协同程序的同程序的概念概念，将供应链各将供应链各企业间的规划、预测、补货所需的信息，企业间的规划、预测、补货所需的信息，加以有效加以有效联结联结分享，以整合供分享，以整合供应应商、商、制制造商、零售商之造商、零售商之间间的的供需供需环境与环境与作作业业流程。流程。26郑州大学管理工程系CPFR的概念美国生产与仓储控制联盟（APICS）定义：供应CPFR的价值1.1.通过互换预测信息，提高预测的准确性2.2.使合作伙伴之间的关系更密切3.3.为供应链的上下游提供销售分析和订单预测4.4.利用销售点数据、季节性活动、促销、新品推荐、商店开张和关闭的信息来提高预测的准确性27郑州大学管理工程系CPFR的价值通过互换预测信息，提高预测的准确性27郑州大学CPFR的价值5.5.通过分析特例情况管理需求，在问题发生之前将其最小化6.6.面对将来的要求和计划协同运作7.7.在促销活动中协同计划和管理8.8.整合计划、预测和物流9.9.提高关键绩效标准分析，减少供应链中的无效性，改进服务28郑州大学管理工程系CPFR的价值通过分析特例情况管理需求，在问题发生之前将其最CPFR业务过程供应链伙伴达成协议创建联合商业计划创建销售预测识别/解决销售预测的例外情况识别/解决订单预测的例外情况生成订单创建订单预测29郑州大学管理工程系CPFR业务过程供应链伙伴达成协议创建联合商业计划创建销售预第一步，签署合作协议o协作的目标o解决争议的基本原则o互换信息的机密程度o销售预测中的例外标准o复议周期o时间框架o可容忍的不改变时间o资源的委托事项o财务激励o成功的标准提高客户服务水平减少缺货降低库存增加销售降低成本提高预测准确性预测同步生产30郑州大学管理工程系第一步，签署合作协议协作的目标提高客户服务水平30郑州大学管第二步，制定联合商业计划o一份联合商品目录，以及适合这些商品销售的促销计划、仓储战略、促销活动以及特别规定的价格战略31郑州大学管理工程系第二步，制定联合商业计划一份联合商品目录，以及适合这些商品销第三步，制定销售预测o一方或双方进行预测并将结果修改合并32郑州大学管理工程系第三步，制定销售预测一方或双方进行预测并将结果修改合并32郑第四步，找到并解决销售预测中的例外o例外包括n现货零售的准确率低于95%n销售预测的误差超过20%n与去年同期相比销售误差超过10%33郑州大学管理工程系第四步，找到并解决销售预测中的例外例外包括33郑州大学管理工第五步，订单预测o分析销售点数据、历史需求、运输信息、现有能力限制、安全库存、产生影响的事件（新品推介、店铺开张与关闭、现有库存水平现货、订货与站图）、兼顾销售预测和商业计划，得出订单预测34郑州大学管理工程系第五步，订单预测分析销售点数据、历史需求、运输信息、现有能力第六步，找到并解决订单预测中的例外o即落在订单预测标准以外的有关事项n零售现货低于95%n订单预测误差超过20%n年库存周转低于既定目标n每周预测当中新发生事件影响库存和订单n要求紧急订货的情况超过5%35郑州大学管理工程系第六步，找到并解决订单预测中的例外即落在订单预测标准以外的有CPFR效果oo 根据美国日用品生产协会对21家应用CPFR的企业进行的调查，其中57%的企业改进了和贸易伙伴的关系，38%的企业提高了服务水平，38%的企业减少了缺货，38%的企业增加了销售，29%的企业减少了库存，29%的企业提高了预测的准确性。GartnerGroup认为，“合作企业协同整合预测系统，将会提高营业额10一25，在3年的时间内，减少超过30的库存维持成本。36郑州大学管理工程系CPFR效果 根据美国日用品生产协会对21家应用CPFR的企企业实施CPFR的挑战oo内部变革oo成本oo信任37郑州大学管理工程系企业实施CPFR的挑战内部变革37郑州大学管理工程系软件解决方案oo预测软件ooCPFR软件 38郑州大学管理工程系软件解决方案预测软件38郑州大学管理工程系宝洁公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR项目宝洁公司和dm-drogerie markt GmbH联合实施了一个为期6个月的CPFR试运行项目。dm-drogerie markt GmbH是德国的第二大医药连锁商店，有14000名员工、13000个库存点和1 300个零售店。项目的目的是确保在各个配送中心和零售店都有所需的商品。两家公司都认识到更准确的预测会影响公司的销售、利润和客户服务。39郑州大学管理工程系宝洁公司和dm-drogerie markt GmbH的CP宝洁公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR项目在商品促销期，如果不能准确地预测，则会在需求量很大的时候在商品促销期，如果不能准确地预测，则会在需求量很大的时候发生缺货或因需求不旺而在促销期末出现货物积压。这个试点项发生缺货或因需求不旺而在促销期末出现货物积压。这个试点项目的主要目的是帮宝适目的主要目的是帮宝适(Pampers)(Pampers)尿不湿的产品促销。帮宝适的尿不湿的产品促销。帮宝适的大型促销活动每年搞三次，每次持续两周时间。宝洁公司通过一大型促销活动每年搞三次，每次持续两周时间。宝洁公司通过一个基于互联网的供应链协同平台个基于互联网的供应链协同平台Syncra XtTMSyncra XtTM（由（由Syncra Syncra SystemsSystems开发）向开发）向dm-drogerie markt GmbHdm-drogerie markt GmbH提供数据接入，应用提供数据接入，应用这些数据，销售点采集到的需求信息沿着供应链从最终消费者到这些数据，销售点采集到的需求信息沿着供应链从最终消费者到生产厂家和供应商。对于促销活动所带来影响的预测数据提前生产厂家和供应商。对于促销活动所带来影响的预测数据提前1313个星期就进行交换，并根据前个星期就进行交换，并根据前4 4个星期的其他信息进行调整。通个星期的其他信息进行调整。通过对两家公司的订单预测进行比较，来决定误差是否在双方议定过对两家公司的订单预测进行比较，来决定误差是否在双方议定的容忍范围之内，的容忍范围之内，对于突出的例外双方也根据议定的程序进行对于突出的例外双方也根据议定的程序进行解决。解决。40郑州大学管理工程系宝洁公司和dm-drogerie markt GmbH的CP宝洁公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR项目 这个试点项目的初步结果显示，预测的准确性提高了10%，从第一次到第二次促销的生产供给能力提高了4%。这次项目的成功可以归结为合作的文化中建立的信任、沟通和自由信息交换。合作双方得到的是双赢的结局。41郑州大学管理工程系宝洁公司和dm-drogerie markt GmbH的CP案例：通用电气公司照明产品分部oo以前，以前，GEGE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150100-150次次这样的申请。这样的申请。GEGE照明产品分部的采购过程要花照明产品分部的采购过程要花2222天。天。oo创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司5555个机器零部件供应商集个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPNTPN）。分布在世界各地的原材料采）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用看到这些领料请求，然后用TPNTPN给出初步报价。给出初步报价。ooGEGE的领料部门使用一个的领料部门使用一个IBMIBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFFTIFF格格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPNTPN上输入上输入他的报价单。他的报价单。oo用上用上TPNTPN后，几个后，几个GEGE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了低了30%30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。也降低了原材料价格。42郑州大学管理工程系案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理供应链环境下生产系统的协调机制o协调供应链的目的是使信息无缝地、顺畅地在供应链中传递，使整个供应链能根据顾客需求而步调一致o按照协调的职能可划分为两类：1.不同职能活动直接的协调与集成如生产-销售协调、生产-供应协调、库存-销售协调等2.同一职能不同层次活动的协调如果个工厂之间的生产协调43郑州大学管理工程系供应链环境下生产系统的协调机制协调供应链的目的是使信息无缝地8.3 大规模定制与延迟制造44郑州大学管理工程系8.3 大规模定制与延迟制造44郑州大学管理工程系大规模生产大规模定制管理导向战略生产方式驱动主要特征适用范围产品生产为中心顾客需求为中心推动式拉动式成本领先差异化需求稳定统一市场产品单一产品开发周期长产品随顾客需求变化开发周期短需求动态离散市场大规模定制与大规模生产大规模生产是典型的工业经济生产方式，通过规模经济来实现产品的批量生产，生产形成规模，达到规模经济所要求的最低生产成本要求。大规模生产：比较45郑州大学管理工程系大规模生产大规模定制管理导向战略生产方式驱动主要特征适用范围大规模定制的生产实现 模块化设计是面向产品结构的设计，它体现了大规模定制企业充分利用规模经济的效应；延迟策略则是面向过程的设计，是面向大规模定制的过程重组思想模块化设计：把产品的结构设计成许多功能相互独立的模块，各模块可以容易地装配成不同形式的产品延迟策略：把产品的定制活动推迟到供应链的下游进行。通过延迟可以降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成品库存，缩短定制时间面向大规模定制的生产模式46郑州大学管理工程系大规模定制的生产实现 模块化设计是面向产品结构的设计，它模块化设计的案例 (Sony dc)o上图为p9(2003/3)下图为p7(2002/7)o两台的差异仅在于CCD感光元件以及软件的不同47郑州大学管理工程系模块化设计的案例 (Sony dc)上图为p9(2003/模块化设计的优势o减少生产成本（设计成本及制造成本）o提高产品生产力以及减少仓储空间o提升新产品的设计速度o提高服务水准及缩短前置时间o利用分工使得供应商能够专注本身的产品的研究，使得竞争能力提高48郑州大学管理工程系模块化设计的优势减少生产成本（设计成本及制造成本）48郑州大2.延迟制造oAlderson(1950)提出延迟理论，并强调延迟就是为了降低时间所造成的风险及需求的不确定性，消除不同市场的浪費；他认为延迟产品的差异，延后产品在结构上的改变，将产品的差异延后到顾客的订购点后，是提升行销效率的最好方法。oBucklin(1965)：产品差异(型态、位置、时间)所造成的风险和不确定性，都是发生在制造与物流的操作上，如果有部分作业程序能够被延缓到顾客订单确认之后，那么风险及不确定性将可降低。49郑州大学管理工程系2.延迟制造Alderson(1950)提出延迟理论，并强延迟制造的定义oLee et al(1993)：客户化位置的不同会影响存货水平跟服务水平，他們認为产品和制程设計的不同，连带的地域化和客户化的运作方式也會不同。有些产品设计适合在母工厂组装差异化模块，有些可由分销商组装，甚至有些可由最终顾客执行最后客户化的工作；客户化的延迟可提升顾客需求的弹性，降低存货成本，相对的，交货速度与服务水平可能降低。因此，延迟可透过产品和制造的设计来完成。50郑州大学管理工程系延迟制造的定义Lee et al(1993)：客户化位置的不延迟制造基本思路空间维表示51郑州大学管理工程系延迟制造基本思路空间维表示51郑州大学管理工程系一般的产品结构和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品多样化装配52郑州大学管理工程系一般的产品结构和生产流程模式毛坯 基于延迟制造的供应链(Postponement)制造 顾客化包装 53郑州大学管理工程系基于延迟制造的供应链(Postponement)延迟制造的例子延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 54郑州大学管理工程系延迟制造的例子 Postponement的策略oZinn&Bowersox(1988)提出了五种延迟的策略，分別为labeling、packaging、assembly、manufacturing、time。企业要实行postponement的策略时，应先考虑其产品特性再引入适当策略。55郑州大学管理工程系Postponement的策略Zinn&Bowersox(1Postponement的策略延迟策略定义延迟对成本的影响labeling假设产品是以不同的商标销售，若贴标签动作延迟，则产品可以无标签的状态运到仓库存货持有成本下降；因为安全存货下降处理成本增加packaging假设产品是以不同的包装销售，若包装的动作延迟了，则产品可成堆送到仓库，直到收到订单再包裝运输成本下降：因为运输的货物体积減少存货持有成本下降处理成本(包装)增加assembly假设在供应链的架构中，销售拥有部分的基本产品，所以采取组装延迟，则可将一些零件运送到仓库再行组装运输成本下降：因为货物类別降低存货持有成本下降处理成本(组装)增加销售损失的成本增加：因为配送的成本提高56郑州大学管理工程系Postponement的策略延迟策略定义延迟对成本的影响lPostponement的策略延迟策略定义延迟对成本的影响manufacturing运送部分零件到仓库，在那根据顾客订单进行制造，和组装不同的是在于仓库组装的程度，在制造延迟中，仓库中的零件可来自两个以上的位置，在组装延迟,零件来自同一位置运输成本下降存货成本下降处理成本增加销售损失成本增加time其运作方式是采取集中库存，提供完整的产品供货能力，並在接受到顾客订单后才开始配送运输成本增加(配送时间拉长)存货成本下降销售损失成本增加57郑州大学管理工程系Postponement的策略延迟策略定义延迟对成本的影响mPostponement的策略oLee&Billington(1994)提出将延迟分为两大类：时间延迟与型态延迟。以时间角度将产品差异化活动尽可能延迟后，但增加了客户化与地域化的观念，依据制造、组装、客制化、地域化与包装等不同阶段所导致的差异化组合，形成产品多样化的树状结构；另外再依据产品多样化树装结构，导入产品模块化的概念，即为型态延迟理论。58郑州大学管理工程系Postponement的策略Lee&Billington(Postponement的策略o时间延迟：尽可能的将制造过程(如制造、组装、客户化、地域化、包装)中的产品差异点延迟到接近顾客端。在此处，时间延迟将产品差异点延后，并未减少少产品间的差异。o型态延迟：藉由标准化的方式减少产品间的差异，以达到产品差异延迟的效果。59郑州大学管理工程系Postponement的策略时间延迟：尽可能的将制造过程(Postponement的优势与缺点o优势n减少成本n提高客户化程度n增加弹性以因应需求的变动o缺点n前置时间的拉长n服务水准的降低n无法达到经济规模60郑州大学管理工程系Postponement的优势与缺点优势60郑州大学管理工程Modularization vs.Postponemento在每一项产品所形成的供应链中，他绝对不完全是Modularization或者Postponement，而是两者皆有的，只是程度的大小。o例如：电脑产品一直都是都被视为是模块化的产品，但是Dell却在接受到顾客订单后才完成整个安装及包装的工作。因此产品只能被界定于程度的大小，而并不能完全被归类。61郑州大学管理工程系Modularization vs.Postponemen延迟制造模式下的制造资源计划o有如下新特点：n面向顾客的需求管理n合理的产品和模块结构设计n分层的计划与控制管理n实施供应商管理库存策略62郑州大学管理工程系延迟制造模式下的制造资源计划有如下新特点：62郑州大学管理工面向延迟制造的供应链设计o面向延迟制造的供应链设计要做到：n建立一个相互联系的供应链网络，包括经过挑选的供应商n在低库存和快速交货服务中成功获得平衡n供应商积极参与产品设计n3R:right cost,right time,right product63郑州大学管理工程系面向延迟制造的供应链设计面向延迟制造的供应链设计要做到：63面向延迟制造的供应链设计o客户订单分离点与延迟制造nCustomer order decoupling point，CODP:客户订单完成过程中定制活动开始的那一点，是企业生产活动中从基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转折点n延迟制造实质上就是实现CODP在供应链上的后移 64郑州大学管理工程系面向延迟制造的供应链设计客户订单分离点与延迟制造64郑州大学面向延迟制造的供应链设计oCODP分为时间维和空间维n时间维的优化主要针对作业进程，如生产计划的制定和各种作业方式的调度，必须针对产品设计、制造和交互产品的过程合整个供应链的配置进行整体性思考n空间维的优化主要针对产品构成，如通用件的选择、定制零部件的结果设计与定制产品的基因产品选择65郑州大学管理工程系面向延迟制造的供应链设计CODP分为时间维和空间维65郑州大面向延迟制造的供应链的特点o供应链结构不稳定o以提高响应速度为主要目标o信息流更加重要o应充分应用信息技术和电子商务66郑州大学管理工程系面向延迟制造的供应链的特点供应链结构不稳定66郑州大学管理工面向延迟制造的供应链运作模型产品差异化原物料末端顾客推式策略 拉式策略中性产品：存货水平-预测特定产品：市场回应-订单客户订单分离点67郑州大学管理工程系面向延迟制造的供应链运作模型产品原物料末端顾客推式策略 拉式68郑州大学管理工程系68郑州大学管理工程系大规模定制的局限大规模定制的局限它需要一个高度精密的系统来采集客户的需求它要求生产技术高度的柔性，发展这种技术成本高昂并且相当费时次它需要一个强大的客户导向的物流系统人们并不愿给任何定制产品额外付钱。不断通过完善组织管理和生产管理来消弱其局限性，使得它可以在更多的行业和范围内得到应用。总结69郑州大学管理工程系大规模定制的局限 不断通过完善组织管理和生产管理来消弱其局限3 全面质量管理o“全面质量管理”是上半个世纪最重要的企业管理理念之一。o全面质量管理的创始人是W.Edwards Deming,他和Walter Shuhart都在西部电器工作，那是AT&T的一个下属工厂。而Shuhart是“统计过程控制”的创始人，并且他提出的这个概念被当作当时西部电器产品生产质量保证的方法。o1946年，在向日本科学家与工程师联合会做的一系列著名的演讲以及后来的著作中Deming定义了一组核心的原则，后来这些原则演变成“全面质量管理”的基础。70郑州大学管理工程系3 全面质量管理“全面质量管理”是上半个世纪最重要的企业管TQM三个重要的原则o从客户角度出发聚焦在产品的改良和提高上o认识到所有各级工作人员对产品质量应各负其责o认识到实施一个系统的重要性，该系统能够向管理人员提供质量管理过程的信息，并使他们能计划、控制和评估执行的效果。71郑州大学管理工程系TQM三个重要的原则从客户角度出发聚焦在产品的改良和提高上7Deming 14条o1)制定产品和服务持续改进的目标。n定义价值、愿景和使命，为管理层和员工提供长期的方向；在革新、培训和调研方面进行投资o2)采用新的理论，引入质量理念。n如今的工作环境已经不再是管理层和员工对立的关系，也不再实行工作定额制；管理层要以提高质量和客户满意度为目标建立合作关系o3)放弃采用监督的办法，提高质量。n监督生产不会带来价值的增加，也不会阻止质量的降低；工人必须使用统计方法来控制和改进质量72郑州大学管理工程系Deming 14条1)制定产品和服务持续改进的目标。72郑Deming 14条o4)停止基于价格的奖励。n采购不会仅仅基于低价格，采购商应该与几家好的供应商建立长期关系o5)持续改进生产和服务体系。n持续的改进会减少和消除导致浪费的原因，带来质量的提高o6)在职培训。n员工需要接受适当的在职培训和统计流程控制的相关培训73郑州大学管理工程系Deming 14条4)停止基于价格的奖励。73郑州大学管理Deming 14条o7)提供领导力。n经理是企业的领导者，不是监督者；它们需要给员工提供帮助、教练、激励和辅导o8)驱除恐惧，使每个人都可以有效工作。n一家好的企业需要帮助员工驱除报复、失败、变革、未知和失去控制的恐俱，这些恐惧导致短期思维o9)消除部门之间的隔阂。n跨部门的项目小组会打破部门之间的隔阂，让员工们从更广的角度去思考问题74郑州大学管理工程系Deming 14条7)提供领导力。74郑州大学管理工程系Deming 14条o10)减少针对员工的口号和训词。n口号和激励措施是针对员工的，但它们并非导致低质量的原因；而当口号不起作用时，会给员工带来挫败感o11)消除定额和MBO并提高领导力。n定额是短期思维并会带来恐惧；在找到正确的方法前数据化的指标没有任何意义，因为只有方法正确才可以实现指标o12)让技术带来自豪感。n太多情况下，员工从事枯燥的工作，但并没有正确的工具和工作评估；交代工作的领导对此项工作也一无所知75郑州大学管理工程系Deming 14条10)减少针对员工的口号和训词。75郑州Deming 14条o13)开发有效的培训和自我提高项目。n要激励所有员工在持续教育中拓展技能o14)推动每个员工去面对和完成变革。n管理者必须有勇气打破传统，并且告诉大家变革和每个人相关；管理层对外要保恃一种声音76郑州大学管理工程系Deming 14条13)开发有效的培训和自我提高项目。76PDCA周期（1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。（2）每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。（3）阶梯式上升，循环前进。77郑州大学管理工程系PDCA周期（1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，全面质量管理的工具o1）流程图n流程图是评估任何生产和服务过程的第一步。n流程图中用带注释的方形代表流程中的关键环节，用椭圆代表等待阶段，用箭头代表产品或客户的流动方向。n当流程或系列过程以流程图表示时，潜在的问题就容易被发现，进一步的分析评估会发现多余的库存、等待时间和产能等问题。n图1中介绍了一个流程图的例子。78郑州大学管理工程系全面质量管理的工具1）流程图78郑州大学管理工程系图1 餐馆服务流程图79郑州大学管理工程系图1 餐馆服务流程图79郑州大学管理工程系全面质量管理的工具o2）核查单n核查单帮助使用者发现某项问题发生的频率。以图1为例，经理们可以根据经验列出一系列潜在德问题的清单，让雇员在一段时间内去数问题发生的次数（时间要足够长以区分不同的问题）。在这段时间结束时，将问题进行回顾和比较。图2介绍了一个标准的核查单，可以用于餐馆的管理。80郑州大学管理工程系全面质量管理的工具2）核查单80郑州大学管理工程系图2 核查单81郑州大学管理工程系图2 核查单81郑州大学管理工程系全面质量管理的工具o3）帕累托图n图3中列出的两个帕累托图是图2所显示的问题。如果我们从问题的类型和问题发生的日期两个角度来分析问题，则长时间等待和不好的服务是两个最主要的问题，周五和周六是最常发生问题的时间。解决这两个主要问题就等于解决了大约40%的问题。82郑州大学管理工程系全面质量管理的工具3）帕累托图82郑州大学管理工程系图3 餐馆问题的帕累托图83郑州大学管理工程系图3 餐馆问题的帕累托图83郑州大学管理工程系全面质量管理的工具o 4）因果图n 一旦发现了某个问题，就可以用因果图（cause-and-effect diagram）或称为鱼刺图或石川图(fishbone or Ishikawa diagram）来帮助发现各种导致问题发生的原因。n图4列出了从图2中总结出的导致长时间等候的因果图。在图旁的注释显示了问题所在。四条斜线分别指明了可能导致长时间等候的原因。这四个方面分别是物料（Material）、设备（Machinery）、方法（Methods）和人员（Manpower），或将问题归结为4M的标准分类，对问题进行分析。n一般情况下，员工都会从这四个方面来总结和分析问题。四个方面的每一分支都代表了某个角度的潜在原因。在每个分支下面还有许多次一级的原因，它们是形成这类原因的次一级原因。将一个问题进行分解，有利于员工分析工作流程，使用核查单、一统计过程控制技术和帕累托图，有针对性地解决问题。最后，公司会想尽各种办法去减少导致问题的原因，从最主要的直接原因和次要原因入手，直到消除所有导致问题存在的原因，那么这个问题也就解决了。84郑州大学管理工程系全面质量管理的工具 4）因果图84郑州大学管理工程系图4 长时间等待的因果图85郑州大学管理工程系图4 长时间等待的因果图85郑州大学管理工程系全面质量管理的工具o5）统计过程控制n统计过程控制（SPC）可以帮助企业可视化监控运营过程，将统计结果同预期的水平和标准进行对比，一旦发现问题就及时修正，避免失控和给公司的产品、服务及客户关系带来损害。n当一个流程被确认为正确时，则将流程中搜集的数据形成控制图（control chart)，用来监控流程的变化，并不断收集流程运行中的样本值进行衡量。这些样本值会以点的形式记录在控制图中。如果这些样本值落在可接受的范围以内或围绕着预期的测量值呈正态分布，我们可以认为这个流程在统计控制以内，流程可以继续；当样本值的点落在可接受范围之外或不再围绕预期值呈正态分布，我们就认为这个流程失去控制。于是这个流程就要停止，探明原因，发现问题并消除问题的起因。86郑州大学管理工程系全面质量管理的工具5）统计过程控制86郑州大学管理工程系