薪酬与绩效管理培训

大家好大家好1为团队和个人的绩效提升而努力为团队和个人的绩效提升而努力 建设信远高效团队建设信远高效团队 20132013年年0909月月2525日日 王斌王斌薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理2薪酬是什么？薪酬是什么？薪酬是企业为员工薪酬是企业为员工给企业所做的贡献给企业所做的贡献(包括他们实现的绩包括他们实现的绩效，付出的努力、效，付出的努力、时间、学识、技能、时间、学识、技能、经验和创造经验和创造)所付给所付给的相应的回报和的相应的回报和答谢答谢 代表着员工代表着员工 自身的价值自身的价值代表着企业代表着企业 对员工工作的认同对员工工作的认同代表着员工代表着员工 个人能力和发展前景个人能力和发展前景 3薪酬薪酬不只是对员工贡献的承认或回报对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具具体行动方案体行动方案,以及支持员工实施这些行动的管理流程管理流程。它能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬体系关注的是行动及其结果行动及其结果。它包括工资计划、激励或奖金办法以及多种形式的对个人贡献的承认方案。在组织内,它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织内,我的利益是什么?”4薪酬体系中的四个问题薪酬体系中的四个问题 问题一：为什么付薪？问题一：为什么付薪？1、为职责付薪、为职责付薪即薪酬完全与静态的职责相关即薪酬完全与静态的职责相关 2、为能力付薪、为能力付薪即薪酬和能力完全相关即薪酬和能力完全相关 3、为绩效付薪、为绩效付薪即薪酬和绩效完全相关即薪酬和绩效完全相关 4、为职责、能力和绩效同时付薪、为职责、能力和绩效同时付薪 问题二：付多少？问题二：付多少？问题三：如何付薪？问题三：如何付薪？问题四：付薪后效果如何？问题四：付薪后效果如何？5什么是绩效？什么是绩效？绩效绩效(performance)是一个组织的成员完成工作的结果。绩效被组织和员工共同关注，但关注的角度不同。组织组织：绩效就是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。员工员工：绩效是上级和同事对自己工作状况的评价。6绩效的多因性绩效的多因性绩效绩效=（激励、（激励、能力、环境）能力、环境）绩效的多维性绩效的多维性绩效是员工工作结果的总称，绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情包括工作任务执行和完成情况等多个方面。况等多个方面。绩效的动态性绩效的动态性绩效只是一段绩效只是一段时间内工作情时间内工作情况的反映。况的反映。绩效的特点绩效的特点7绩效考核绩效考核 绩效考核出现于绩效考核出现于2020世纪世纪7070年代，它被称为结果趋向的评估。年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于员工改进绩效，通过确认能力和不足，来确定员工如何最有于员工改进绩效，通过确认能力和不足，来确定员工如何最有效地在团队内指导其如何改进缺点。效地在团队内指导其如何改进缺点。绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的工作能力。核，怎么利用这个分提高他们的工作能力。8 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果。化提高员工的努力程度和工作成果。个人努力程度个人努力程度个人工作成果个人工作成果员员工工考考核核体体系系考核结果考核结果薪酬晋升决策薪酬晋升决策实现组织目标实现组织目标考核沟通考核沟通考核结果强化考核结果强化绩效考核的意义绩效考核的意义9 有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展。员工职业发展员工职业发展个人素质潜能个人素质潜能个人工作能力个人工作能力员员工工考考核核体体系系考核结果考核结果考核沟通和培训考核沟通和培训岗位调整岗位调整辞退辞退晋升晋升组组织织人人力力资资源源优优化化考核结果强化考核结果强化绩效考核的意义绩效考核的意义10 v 考察员工的工作绩效；考察员工的工作绩效；v 了解、评估员工工作态度与能力；了解、评估员工工作态度与能力；v 对员工的工作做出客观、公正、准确的评价；对员工的工作做出客观、公正、准确的评价；v 作为员工奖惩、调迁、薪酬调整、晋升、作为员工奖惩、调迁、薪酬调整、晋升、退职管理的依据；退职管理的依据；v 作为员工培训与发展的参考；作为员工培训与发展的参考；v 有效促进员工不断提高和改进工作绩效；有效促进员工不断提高和改进工作绩效；v 促进上下级的沟通。促进上下级的沟通。绩效考核目的绩效考核目的11绩效考核基本原则绩效考核基本原则系统原则系统原则考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；考核内容：综合指标而不是某些方面的指标考核内容：综合指标而不是某些方面的指标 透明原则透明原则考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。客观原则客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。考核结果的客观性。沟通原则沟通原则考考核核者者在在对对被被考考核核者者进进行行员员工工考考核核的的过过程程中中，需需要要与与被被考考核核者者进进行行充充分分沟沟通通，听听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。时效原则时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。核期的业绩。对等原则对等原则考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。可行原则可行原则考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。12对于职能人员，职业素质包括品德、管对于职能人员，职业素质包括品德、管理潜力和专业潜力三方面理潜力和专业潜力三方面10个指标个指标方面方面指标名称指标名称指标定义指标定义品德品德诚实正直诚实正直员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁节俭意识节俭意识员员工工在在日日常常工工作作中中注注意意节节约约，不不搞搞铺铺张张浪浪费费，自自觉觉控控制制费费用用，节节省省开开销销，合合理理利利用用公公司司各种资源各种资源敬业精神敬业精神能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任管理潜力管理潜力组织能力组织能力能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力计划能力计划能力科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力沟通协调能力沟通协调能力在在涉涉及及多多方方面面工工作作关关系系时时，能能够够合合理理处处理理和和协协调调，以以及及在在工工作作流流程程遇遇到到阻阻碍碍的的情情况况下下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力专业潜力专业潜力专业技能专业技能能能够够按按照照要要求求处处理理本本职职位位所所需需要要的的各各项项专专业业工工作作，并并能能有有效效解解决决工工作作上上发发生生的的专专业业性性问问题的能力题的能力问题解决能力问题解决能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力钻研能力钻研能力对对工工作作所所需需信信息息通通过过多多渠渠道道的的收收集集和和整整理理，以以及及对对业业务务领领域域的的工工作作内内容容的的钻钻研研和和分分析析的的能力能力创新能力创新能力能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力13如何为企业带来竞争优势如何为企业带来竞争优势绩效管理绩效管理 绩效管理是企业管理的重要组成部绩效管理是企业管理的重要组成部绩效管理是企业管理的重要组成部绩效管理是企业管理的重要组成部分，合理清晰的绩效目标可以提高公司分，合理清晰的绩效目标可以提高公司分，合理清晰的绩效目标可以提高公司分，合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可能性。成功发展的可能性。成功发展的可能性。成功发展的可能性。14企业发展战略与绩效管理的关系企业发展战略与绩效管理的关系绩效管理是企业战略落地的载体绩效管理是企业战略落地的载体绩效管理是构建和强化企业文化的工具绩效管理是构建和强化企业文化的工具绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是提升管理的有效手段绩效管理是提升管理的有效手段15提高工作绩效提高工作绩效作出正确的雇佣决策作出正确的雇佣决策降低员工流失率降低员工流失率发现企业中存在的问题发现企业中存在的问题做好人力资源规划做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通改善上级和员工间的沟通绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势16绩效考核是企业管理的一个点绩效考核是企业管理的一个点绩效管理是企业管理的一个面绩效管理是企业管理的一个面绩 效 管 理绩 效 考 核 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理与绩效考核的主要区别17u 绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使公司整体的绩效不断的进步。以增加实现短期和长期目标的可能性，使公司整体的绩效不断的进步。u 绩效管理指管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并促进绩效管理指管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并促进员工达到目标的管理思想和方法。员工达到目标的管理思想和方法。u 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的努力，是一个促进员工绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的努力，是一个促进员工实现工作目标、和谐发展的过程。实现工作目标、和谐发展的过程。u 绩效管理是创建一种以各岗位都有衡量标准为基础、以业绩能力为导向的绩效管理是创建一种以各岗位都有衡量标准为基础、以业绩能力为导向的绩效管理文化。绩效管理文化。绩效管理绩效管理18对个人的益处对个人的益处 认同感，有价值感认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈对其技能及行为给予反馈 激励性激励性 导向性导向性 参与目标设定的机会参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量19对公司的益处对公司的益处 明确公司的目标和崇尚，减免不良行为明确公司的目标和崇尚，减免不良行为 帮助团队不断改进学习，改进团队表现帮助团队不断改进学习，改进团队表现 对团队成员更好的理解，使正确的人做正确的事对团队成员更好的理解，使正确的人做正确的事 做好人才梯队计划做好人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工，发掘和留住人才奖励及留住表现最好的员工，发掘和留住人才20绩效管理理念综述绩效管理理念综述绩效管理绩效管理保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向有利于针对员工的不足开展针对性培训有利于针对员工的不足开展针对性培训为员工加薪、晋升和奖励提供依据为员工加薪、晋升和奖励提供依据发现组织中存在的问题发现组织中存在的问题制定绩效计划制定绩效计划日常管理（修正、反馈与指导）日常管理（修正、反馈与指导）绩效考核与评估绩效考核与评估绩效兑现（全面薪酬、职业发展、培训等）绩效兑现（全面薪酬、职业发展、培训等）工作计划工作计划员工发展计划员工发展计划定量指标考核表定量指标考核表定性指标考核表定性指标考核表素质能力考核表素质能力考核表为实现战略服务为实现战略服务上级经理是绩效管理的首要负责人上级经理是绩效管理的首要负责人日常管理重于定期考核日常管理重于定期考核从上至下与从下至上结合从上至下与从下至上结合设置公正、公平、可衡量的指标设置公正、公平、可衡量的指标突出重点，便于操作突出重点，便于操作考核结果与奖励紧密结合考核结果与奖励紧密结合绩效管理的绩效管理的目的目的 -提高公司绩效提高公司绩效绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则绩效管理的步骤绩效管理的步骤绩效管理的载体绩效管理的载体21 要求管理干部对公司目标达成共识要求管理干部对公司目标达成共识帮助管理干部在部门中沟通目标帮助管理干部在部门中沟通目标进行业务规划进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司目标相联系将员工的行为与公司目标相联系使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，去增强竞争优势提高员工士气和动力，去增强竞争优势通过对公司员工考核提升人力资本通过对公司员工考核提升人力资本绩效管理的意义绩效管理的意义22 绩效管理绩效管理监控功能 个人绩效监控 组织绩效监控人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训绩效管理功能绩效管理功能23绩效管理与绩效考核的流程绩效管理与绩效考核的流程制定绩效目标制定绩效目标建立工作期望建立工作期望 建立目标任务指导书建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效形成过程指导绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈 制定绩效改进计划制定绩效改进计划24 各级管理干部根据公司战略目标和部门目标，按照自上而下逐层分解的原则，合理制定员工的工作目标并将设定的各岗位工作目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中。一、制定绩效目标一、制定绩效目标 25目标设计原则目标设计原则v基于结果的目标设计原则：基于结果的目标设计原则：1 1、自上而下、达成一致、自上而下、达成一致 2 2、工作目标与发展目标、工作目标与发展目标 3 3、及时反馈、及时反馈 4 4、SMARTSMART原则原则v基于行为的目标设计原则：基于行为的目标设计原则：1 1、行为与目标相关、行为与目标相关 2 2、基于胜任特征的行为要求、基于胜任特征的行为要求26S(Specific)S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；作指标，不能笼统；M(Measurable)M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；以获得的；A(Attainable)A(Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R(Realistic)R(Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；的，可以证明和观察；T(Time bound)T(Time bound)代表有时限代表有时限，注重完成绩效指标的特，注重完成绩效指标的特定期限定期限SMARTSMART原则原则27目标设计过程目标设计过程明确岗位职责 1设定考核标准沟通工作重点与员工达成一致23428制定绩效目标制定绩效目标建立工作期望建立工作期望 建立目标任务指导书建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效形成过程指导绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈 制定绩效改进计划制定绩效改进计划建建立立工工作作期期望望29二、建立工作期望二、建立工作期望 为为了了确确保保员员工工在在业业绩绩形形成成过过程程中中实实现现有有效效的的自自我我控控制制，各各级级主主管管干干部部在在填填具具考考核核表表后后，必必须须与与部部门门员员工工就就考考核核表表中中的的内内容容和和标标准准进进行充分沟通，沟通内容包括：行充分沟通，沟通内容包括：1 1）期望员工达到的业绩标准；期望员工达到的业绩标准；2 2）衡量业绩的方法和手段；衡量业绩的方法和手段；3 3）实现业绩的主要控制点。实现业绩的主要控制点。30制定绩效目标制定绩效目标建立工作期望建立工作期望 建立目标任务指导书建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效形成过程指导绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈 制定绩效改进计划制定绩效改进计划建建立立目目标标任任务务指指导导书书31三、实施目标任务指导三、实施目标任务指导 各级管理干部必须在下属绩效形成过各级管理干部必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导和帮助，并把下属程中予以有效的指导和帮助，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、改进要点、良好的表现以及管理干题、改进要点、良好的表现以及管理干部的指导，如实随时记录在部的指导，如实随时记录在“行为指导行为指导记录记录”中，以便为实施绩效管理积累客中，以便为实施绩效管理积累客观依据。观依据。32制定绩效目标制定绩效目标建立工作期望建立工作期望 建立目标任务指导书建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效形成过程指导绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈 制定绩效改进计划制定绩效改进计划绩绩效效形形成成过过程程指指导导33绩效指导是绩效管理系统中必不可少的组成部分，是指主管干部绩效指导是绩效管理系统中必不可少的组成部分，是指主管干部利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养下属工作能力的过程。方式，培养下属工作能力的过程。在年度工作计划制定完毕后，在年度工作计划制定完毕后，主管干部应根据每一位下属的情况主管干部应根据每一位下属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向下属提供必要的辅导及反馈，进行辅导，检查目标执行情况，向下属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。以保证工作绩效的持续改善。绩效过程指导是一个不断纠偏的过程绩效过程指导是一个不断纠偏的过程四、绩效形成过程指导四、绩效形成过程指导34制定绩效目标制定绩效目标建立工作期望建立工作期望 建立目标任务指导书建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效形成过程指导绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈 制定绩效改进计划制定绩效改进计划绩绩效效考考核核35关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）目标管理（目标管理（MBOMBO）平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）评价中心评价中心配对比较法、排序法配对比较法、排序法末位淘汰法末位淘汰法360360度评估法度评估法 .五、绩效考核五、绩效考核绩效考核方法：绩效考核方法：36素质能力指标考评表定性指标考评表定量指标考评表指标客观性指标可量化性主观主观客观客观较难量化较难量化容易量化容易量化绩效目标绩效目标37维度一：知识能力基础维度一：知识能力基础 专业知识基础、学习能力、概括性思维；专业知识基础、学习能力、概括性思维；维度二：管理技能维度二：管理技能 计划计划 、指挥、指挥、质量管理、质量管理、谈判、谈判、应变；应变；维度三：工作组织维度三：工作组织 团队建设、发展关系团队建设、发展关系 影响他人、沟通、激励、辅导、授影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务；权、客户服务；维度四：个人品质维度四：个人品质 主动性、诚信、成就动机、创新意识。主动性、诚信、成就动机、创新意识。行为评价指标结构行为评价指标结构38价值观价值观自我形象自我形象个性个性/人格人格内内驱力驱力/社会社会动机动机 行为：外在的行动和表现行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域了解和对实践掌握知识与技能：对特定领域了解和对实践掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：对自己看法，即内在的自我认同自我形象：对自己看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好它内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好它将驱动、引导和决定人的外在行动将驱动、引导和决定人的外在行动知识知识技能技能潜能潜能行为行为冰山图冰山图39工作业绩工作业绩使用排名，以使每个使用排名，以使每个分类都达到一定的百分类都达到一定的百分比分比杰出员工杰出员工2-5%2-5%优秀员工优秀员工10-20%10-20%称职员工称职员工40-60%40-60%基本称职基本称职10-20%10-20%不称职员工不称职员工2-5%2-5%杰出员工杰出员工 规划多重快速规划多重快速发展步骤，确发展步骤，确保有足够薪酬保有足够薪酬低低中中高高高高低低中中能能力力潜潜力力不称职员工不称职员工淘汰出局淘汰出局基本称职基本称职员工员工 给予建议，给予建议，提供有针提供有针对性的工对性的工作指导作指导基本称职员工基本称职员工保留原位保留原位优秀员工优秀员工 提出特殊提出特殊发展指导，发展指导，进一步提升进一步提升业绩业绩优秀员工优秀员工 更多的学习更多的学习机会，进入机会，进入下一个发展下一个发展机会机会称职员工称职员工考虑发展考虑发展绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用40培训、晋升培训、晋升各各级级主主管管干干部部根根据据考考核核结结果果有有针针对对性性地地安排员工的相关培训；安排员工的相关培训；职职务务晋晋升升时时考考核核成成绩绩作作为为一一项项重重要要参参考考依据。依据。41制定绩效目标制定绩效目标建立工作期望建立工作期望 建立目标任务指导书建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效形成过程指导绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈 制定绩效改进计划制定绩效改进计划绩绩效效面面谈谈42六、绩效面谈六、绩效面谈面谈内容面谈内容：1 1、肯肯定定业业绩绩，指指出出不不足足，为为员员工工职职业业能能力力和和工工作业绩的不断提高指明方向；作业绩的不断提高指明方向；2 2、讨讨论论员员工工产产生生不不足足的的原原因因，区区分分下下属属和和管管理理者者应应承承担担的的责责任任，以以便便形形成成双双方方共共同同认认可可的的绩绩效效改改善善点点，并并将将其其列列入入下下年年度度（或或考考核核周周期期）的绩效改进目标；的绩效改进目标；3 3、在在员员工工与与主主管管干干部部互互动动的的过过程程中中，确确定定下下年年度度（或或考考核核周周期期）的的各各项项工工作作目目标标和和目目标标任任务务指导书。指导书。43面谈程序面谈程序为双方营造一个和谐的面谈气氛为双方营造一个和谐的面谈气氛说明讨论的目的、步骤和时间说明讨论的目的、步骤和时间每项工作目标考核结果每项工作目标考核结果分析成功与失败原因分析成功与失败原因员工的行为评价结果，特别是能力上的强项和待改进员工的行为评价结果，特别是能力上的强项和待改进的方面的方面讨论员工的培训发展计划，共同为下一阶段的工作设讨论员工的培训发展计划，共同为下一阶段的工作设定目标定目标就员工提出的需要和资源进行讨论就员工提出的需要和资源进行讨论达成一致，考核表上签字达成一致，考核表上签字BEST原则原则44制定绩效目标制定绩效目标建立工作期望建立工作期望 建立目标任务指导书建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效形成过程指导绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈 制定绩效改进计划制定绩效改进计划绩绩效效改改进进计计划划45v确定绩效改进目标，包括：确定绩效改进目标，包括：*工作绩效改进目标工作绩效改进目标 *个人能力提升目标个人能力提升目标注意：注意：目标要具体，难度要适当；目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。容易改的先改，容易见效的先改。v拟订具体的行动方案，包括：拟订具体的行动方案，包括：*在职培训活动；在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。实际观摩与指导活动等。七、绩效改进计划七、绩效改进计划46绩绩 效效 管管 理理 语语 录录47 制度不健全制度不健全 执行不得力执行不得力 绩效没有与奖惩严格挂钩绩效没有与奖惩严格挂钩 评估方法和程序不合理评估方法和程序不合理 没有反馈没有反馈 员工不认同员工不认同 观念落后观念落后绩效管理的难点绩效管理的难点48缺乏明确的工作绩效评价标准；缺乏明确的工作绩效评价标准；绩效评价标准主观性强；绩效评价标准主观性强；绩效评价标准不现实；绩效评价标准不现实；绩效评价标准可衡量性态差；绩效评价标准可衡量性态差；评价者的失误（包括评价这个人的偏见、评价者的失误（包括评价这个人的偏见、晕轮效应、居中趋势等）；晕轮效应、居中趋势等）；反馈不良；反馈不良；消极进行沟通；消极进行沟通；绩效评价数据的使用有误；绩效评价数据的使用有误；绩效评估中注意避免的问题绩效评估中注意避免的问题49评价方法的选择应该是简单、实用，避免复评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化；杂化；绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程；实施的过程；考核面谈的目的在于员工与管理干部的沟通；考核面谈的目的在于员工与管理干部的沟通；绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分；绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分；绩效考核的目的是为了改善工作。绩效考核的目的是为了改善工作。绩效评估中注意避免的问题绩效评估中注意避免的问题50绩效管理导入要点绩效管理导入要点 要有充分的宣导，启蒙与解释。要有充分的宣导，启蒙与解释。循序渐进，从易到难（培训、辅导）循序渐进，从易到难（培训、辅导）学习沟通，有美好的反馈，以考核促成长学习沟通，有美好的反馈，以考核促成长 考评时，莫言钱，就事论事。考评时，莫言钱，就事论事。尽所能的避免误差和人为因素，保证考评尽所能的避免误差和人为因素，保证考评的公正、合理的公正、合理51p 管理者是业绩改善和提高的推动者；管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。p 绩效考核是企业人力资源管理各项绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础。工作的管理基础。p 没有工作标准就没有绩效考核。没有工作标准就没有绩效考核。绩效管理策略绩效管理策略52v 如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。可靠。v 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施实施v 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施 v 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 v 员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色 v 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。标，影响和改变组织氛围。v 部门绩效是员工绩效之和部门绩效是员工绩效之和 v 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 53