人员配备与招聘选拔课件

人员配备与招聘选拔第一部分人力资源规划及工作分析人员配备与招聘选拔第一部分人力资源规划与工作分析人力资源管理新挑战n“伯乐常有千里马难寻”n实际工作与面试表现不一n“格格不入”n人员流失过快n招聘成本超预算人力资源管理新挑战“伯乐常有千里马难寻”人力资源规划与工作分析成功的招聘面试意味着n公司的成功有赖于员工的素质n公司的成长取决于吸引和留住好员工的能力n公司在劳动力市场的形象n避免选择错误的沉重代价避免选择错误的沉重代价成功的招聘面试意味着公司的成功有赖于员工的素质人力资源规划与工作分析人力资源计划n满足组织变化对人力资源发生的需求n最大限度地开发利用现有人员的潜力实现双赢确保在时间、空间的维度上的人岗匹配人力资源计划满足组织变化对人力资源发生的需求确保在时间、空间人力资源规划与工作分析人力资源计划的内容n收集信息收集信息n外部环境信息n经济/技术/竞争/人口/法规n企业内部信息n战略/业务/计划/HR现状nHR需求预测需求预测nHR供给预测供给预测n规划规划HR项目项目人力资源计划的内容收集信息人力资源规划与工作分析预测方法n德尔菲法n回归预测法n比率分析n散点分析n生产函数模型法n劳动定额法预测方法德尔菲法人力资源规划与工作分析人力资源供给预测n内部供给内部供给n管理人才储备n继任者计划n技能储备n外部供给外部供给n学校（一流/二流）/企业n地理位置n个人背景人力资源供给预测内部供给人力资源规划与工作分析工作分析与工作说明书n工作工作是组织为达到目标必须完成的若干任务组成n职位职位是一个人完成的任务和职责的集合n工作分析工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程n7个“W”工作分析与工作说明书工作是组织为达到目标必须完成的若干任务组人力资源规划与工作分析工作分析与工作说明书n主要方法：n问卷调查法n观察法n面谈法n员工记录法工作分析与工作说明书主要方法：人员配备与招聘选拔第二部分素质模型及招聘策略人员配备与招聘选拔第二部分人力资源规划与工作分析胜任力/素质（Competency）n开始于20世纪60年代n1973年 美国心理学家麦克利兰 测量胜任特征而非智力 Testing for Competency Rather Than Intelligence（David.C.McClelland）从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。胜任力/素质（Competency）开始于20世纪60年代人力资源规划与工作分析胜任力/素质（Competency）n传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现n人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好地预测人在特定职位上的工作绩效n这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”(Competency)胜任力/素质（Competency）传统的性向测验和知识测验人力资源规划与工作分析胜任力/素质（Competency）n1993年 美国心理学家斯班瑟的定义 胜任素质模型胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。胜任力/素质（Competency）人力资源规划与工作分析胜任力/素质（Competency）n三个含义：n深层次特征：个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。n因果关系：胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。n效标参考：胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。胜任力/素质（Competency）三个含义：人力资源规划与工作分析冰山模型冰山模型人力资源规划与工作分析素质的六个层面n知 识：个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息n技 能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 n社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式与风格n自我概念：一个人的态度、价值观和自我印象n特质（性格）：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应n动 机：一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力素质的六个层面知 识：个人在某一特定领域拥有的事人力资源规划与工作分析素质分类n成就与行动类：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力n帮助与服务类：人际理解能力、客户服务导向n冲击与影响类：影响力、关系建立能力 组织认知能力n管理类：培养他人意识与能力、团队合作精神 团队领导能力、命令/果断性n认知类：分析式思考能力、概念式思考能力 技术、职业、管理专业知识n个人效能类：自我控制、自信、弹性、组织承诺素质分类成就与行动类：成就动机、主动性、人力资源规划与工作分析洋葱模型解析洋葱模型解析Skills 技能技能Self-Image 自我认自我认知知Knowledge 知识知识Attitude 态度态度Value 价值观价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队促进团队 交流交流 影响影响 战略领导战略领导 网络网络 演讲演讲 资源管理资源管理 专业专业 增进创造力增进创造力和知识和知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向客户导向 商业导向商业导向 建立关系建立关系 结果导向结果导向 社团导向社团导向 企业家定位企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动成果驱动 分析型思考分析型思考 概念型思考概念型思考 主动行为主动行为 弹性弹性 判断力判断力 系统思考系统思考 学习能力学习能力洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认人力资源规划与工作分析基本程序确立绩效标准确立标准样本收集数据分析数据建立素质模型验证素质模型销售额、利润、管理风格、客户满意度等一般绩效者、优秀绩效者BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组访谈结果编码、调查问卷分析等确定项目、确定等级、描述等级等BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组基本程序确立绩效标准确立标准样本收集数据分析数据建立素质模型人力资源规划与工作分析误区n岗位胜任力=岗位入职要求n岗位胜任力=绩优者的所有特征误区人员配备与招聘选拔第三部分招聘流程及渠道选择人员配备与招聘选拔第三部分人力资源规划与工作分析招聘（recruitment）n招聘是什么？招聘是及时及时地足够多足够多地吸引具备资格具备资格的个人并鼓励鼓励他们申请一个组织中工作的过程。招聘（recruitment）人力资源规划与工作分析招聘的备择方案n加班及工作岗位调整n项目转包（外包）n兼职、临时工、短期用工等n人才租赁招聘的备择方案加班及工作岗位调整人力资源规划与工作分析内部招聘的优缺点n优点：n容易了解n增加凝聚力n节省费用n适应快n缺点：n近亲繁殖n部门之间“挖墙角”n最容易受到“政治”的影响内部招聘的优缺点优点：人力资源规划与工作分析外部招聘渠道n传统招聘会n新闻广告n中介机构n网络招聘n关系介绍n简历库n实习外部招聘渠道传统招聘会人力资源规划与工作分析招聘会的选择n招聘会的情况n招聘会组织者的情况n准备进行招聘的职位的情况招聘会的选择招聘会的情况人力资源规划与工作分析新闻广告n报纸杂志n广播电视n网站广告nDM广告等新闻广告报纸杂志人力资源规划与工作分析广播电视广告n优点：n冲击力强n影响巨大n印象深刻n迅速及时n缺点：n费用高昂n广告时间短n缺乏持久性n不能明确广告受众群体广播电视广告优点：人力资源规划与工作分析网络招聘n招聘门户网站n专业网站网络招聘招聘门户网站人力资源规划与工作分析网络招聘n优点：n不受时间、空间的限制n快捷灵活n成本较低n长期招聘与短期招聘都可适用n方便管理n缺点：n受限于电脑与网络的普及程度n地域、行业的区别网络招聘优点：人力资源规划与工作分析DM广告n直邮(Direct Advertising)n中国式“DM”DM广告人力资源规划与工作分析中介服务n猎头服务n职业介绍所n委托劳务派遣（人才租赁）中介服务猎头服务人力资源规划与工作分析关系介绍n内部员工推荐n行业专家推荐n朋友推荐关系介绍内部员工推荐人力资源规划与工作分析简历库n企业自建简历库n外部购买简历资料简历库企业自建简历库人力资源规划与工作分析实习n“特殊”的招聘形式n“特殊”的雇用形式n需要注意的法律问题实习“特殊”的招聘形式人力资源规划与工作分析撰写招聘广告n内容来源nAIDA原则（注意-兴趣-愿望-行动）撰写招聘广告内容来源人员配备与招聘选拔第四部分招聘选拔方法及技巧人员配备与招聘选拔第四部分人力资源规划与工作分析内容梗概一、选择面谈与面谈技巧二、几项实用的人事测量工具三、评价中心内容梗概一、选择面谈与面谈技巧人员配备与招聘选拔第四部分第四部分 招聘选拔方法及技巧招聘选拔方法及技巧一、选择面谈人员配备与招聘选拔第四部分 招聘选拔方法及技巧一人力资源规划与工作分析确定候选人n对照入职资格（工作说明书）n薪酬范围n相关工作经验n学历及其它教育培训背景确定候选人对照入职资格（工作说明书）特别需要注意简历中重复或人力资源规划与工作分析面试前的准备n提前电话通知，取得共识n确保没有敲门/电话等干扰n准备面试资料n座位安排面试前的准备提前电话通知，取得共识人员配备与招聘选拔第四部分第四部分 招聘选拔方法及技巧招聘选拔方法及技巧二、面谈技巧人员配备与招聘选拔第四部分 招聘选拔方法及技巧二人力资源规划与工作分析放松心情展露真实n开始前的问候n“开场白”n非语言因素放松心情展露真实开始前的问候人力资源规划与工作分析怎样提出你的问题？n封闭型问题 V.S.开放型问题n复合型问题 V.S.简单问题n沉默?怎样提出你的问题？封闭型问题 V.S.开放型问题人力资源规划与工作分析开放型问题问题类型例 句提 问 时 机“关于”型可以说说你在的情况吗？面试之初让被试者开口时你对XX事有什么看法？你对XX事感觉如何？当你想听到被试者的想法、态度等时“反馈”型如果我理解正确，你的意思是不是当被试者陷入情绪波动时换句话说，也就是当被试者语言表述不清时在你看来，他的做法你认为不合适吗？当你不想让你的想法影响被试时“假设”型如果，你会做什么？/怎么做？希望测试创造性时假设我是你的客户，你会时怎么做？测试销售或应变等技巧时如果，你认为会发生什么情况？你想了解被试者逻辑性时开放型问题问题类型例 句提 问 时 机“关于”型可人力资源规划与工作分析开放型问题问题类型例 句提 问 时 机“查问”型/“质疑”型你认为什么才是成功的标志？检验被试者实现目标的方法在我们能够之前，你认为我们还应该做些什么吗？测试被试者分析能力和策划能力时你的建议会遇到什么样的反对呢？质疑被试者客观性的一种方法“结构”型你所追求的真正的结果是什么？考查策划能力并探寻其行为动机/原因时那时你是怎么看待这件事的？用于将信息纳入“特定情境”中好吧，让我们看看这怎样才能适合目前的状况？当你不清楚被试者为什么会得出某一结论，想姑且同意以便言归正传时开放型问题问题类型例 句提 问 时 机“查问”型/人员配备与招聘选拔第四部分第四部分 招聘选拔方法及技巧招聘选拔方法及技巧三、结构化面试人员配备与招聘选拔第四部分 招聘选拔方法及技巧三人力资源规划与工作分析结构化面试与非结构化面试由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且背景各不相同招聘职位工作说明书已经十分明确校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问比结构化面试耗时时间长对面试人的技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘招聘职位需要较多独立决策非结构化特特 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 结构化结构化面试与非结构化面试由一系列与工作相关的问题构成非结构化人力资源规划与工作分析典型面试问题样例n给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？n请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使客户回心转意的？n探察被面试人探察被面试人以客户为中心的能力以客户为中心的能力典型面试问题样例给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打人力资源规划与工作分析典型面试问题样例n根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？n探察被面试人探察被面试人的团队意识的团队意识典型面试问题样例根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工人员配备与招聘选拔第四部分第四部分 招聘选拔方法及技巧招聘选拔方法及技巧四、互动式倾听人员配备与招聘选拔第四部分 招聘选拔方法及技巧四人力资源规划与工作分析互动式倾听保持灵敏的目光接触保持灵敏的目光接触如果可能，试着模仿说话人的肢体语言和语速如果可能，试着模仿说话人的肢体语言和语速需要更多信息时鼓励说话者继续需要更多信息时鼓励说话者继续经常变换措辞经常变换措辞使信息更明晰使信息更明晰好记性不如烂笔头好记性不如烂笔头及时反馈你的感受，及时反馈你的感受，不要带有任何倾向性或引导性！不要带有任何倾向性或引导性！互动式倾听保持灵敏的目光接触如果可能，试着模仿说话人的肢体语人力资源规划与工作分析解读肢体语言n姿态和手势n目光接触n方向与位置n接近程度n容貌/外表n情绪的表现解读肢体语言姿态和手势人力资源规划与工作分析面试中的倾听障碍n给被试人“打分”n猜测被试人的想法n跳跃性思维n只听“重要”部分n白日梦n贴标签n建议n争辩面试中的倾听障碍给被试人“打分”人力资源规划与工作分析完美的结束n请被面试人提问n告知时间/方式n送别n尽可能通知结果完美的结束请被面试人提问人员配备与招聘选拔第四部分第四部分 招聘选拔方法及技巧招聘选拔方法及技巧五、行为目标面谈法人员配备与招聘选拔第四部分 招聘选拔方法及技巧五人力资源规划与工作分析行为目标面试法情境(Situation)目标(Target)结果(Result)行动(Action)行为目标面试法情境(Situation)目标(Target)人力资源规划与工作分析行为目标面试法n原则：原则：Past Behavior is the safest predictor of future behavior 收集应聘者过去的收集应聘者过去的 STARsnS/T（情形（情形/目标）目标）=为什么？为什么？nA （行动）（行动）=做了什么？怎么做的？做了什么？怎么做的？nR （结果）（结果）=行动的效果？最终的结果？行动的效果？最终的结果？行为目标面试法原则：人力资源规划与工作分析常见的假“STARs”n模糊模糊STARsne.g.一般来说，我会一般来说，我会；这种情况下我们会；这种情况下我们会做。做。（I used to In General.）n应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么n意见意见STARsne.g.我认为我认为；我个人的意见是；我个人的意见是 （In my view I have to say.）n应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点常见的假“STARs”模糊STARs人力资源规划与工作分析常见的假“STARs”n理论理论STARsne.g.如果这样，我将会如果这样，我将会；理论上来说，；理论上来说，处理会更好处理会更好 （I would I plan.I will）n我们只了解到应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他也许并没有做实际的事情，只是假设而已常见的假“STARs”理论STARs追问(Follow up人力资源规划与工作分析潜在的面试问题n不恰当的问题n过早的判断n处于支配者的面试官n中庸的评价n晕轮效应潜在的面试问题不恰当的问题人力资源规划与工作分析潜在的面试问题n对比效果n面试官的偏见n缺乏培训n行为样本n非语言交流潜在的面试问题对比效果人员配备与招聘选拔第四部分第四部分 招聘选拔方法及技巧招聘选拔方法及技巧六、常用人事测量工具人员配备与招聘选拔第四部分 招聘选拔方法及技巧六人力资源规划与工作分析概念n心理测量(Psychological measurement)通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价。n人事测量(personnel assessment)以心理测量为基础，针对特定的人事管理目的，如招聘、安置、考核、晋升、培训等，对人的素质进行多方面系统评价，从而为人事管理、开发提供参考依据。n心理测验(psychological test)心理测量的一种具体方法和手段，它是结合行为科学和数字以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的手段。概念心理测量(Psychological measureme人力资源规划与工作分析心理测验的五个基本要素n行为样本n标准化n测验题目的标准化n实施过程和记分的标准化n选用有代表性的常模n难度的客观测量n信度n效度心理测验的五个基本要素行为样本人力资源规划与工作分析行为样本n个体对所抽出来的问题的解决行为就叫行为样本行为样本n行为样本必须具备一定数量和具有代表性行为样本必须具备一定数量和具有代表性n行为样本的数量必须足够多n要保证所选样本具有对总体样本的代表性行为样本个体对所抽出来的问题的解决行为就叫行为样本人力资源规划与工作分析标准化n标准化标准化是指测验编制、实施、记分和测验分数解释必须遵循严格的统一的科学程序，保证对所有被测者来说，施测的内容、条件、记分过程、解释系统都相同。n测验题目的标准化n实施过程和记分的标准化n选用有代表性的常模 常模常模是一组具有代表性的被试样本的测验成绩的分布结构，包括它的集中趋势集中趋势（通常用平均数平均数表明）和离散度（通常用标标准差准差表明）。标准化标准化是指测验编制、实施、记分和测验分数解释必须遵循严人力资源规划与工作分析平均数与标准差n例：不同考官对不同应聘者的评分考官1考官2考官3考官4考官5平均数标准差应聘者甲1234531.41应聘者乙3333330.00 算术平均数 标准差平均数与标准差例：不同考官对不同应聘者的评分考官1考官2考官人力资源规划与工作分析难度的客观测量n测验题目的难度水平影响到测验的客观性。n天花板效应&地板效应难度的客观测量测验题目的难度水平影响到测验的客观性。人力资源规划与工作分析信度n信度信度是指测验结果的可靠性、稳定性，即测验结果是否反映了被试的稳定的、一贯的真实特性。n测验结果跨时间的一致性n测验内容的一致性n不同评分者之间的一致性信度信度是指测验结果的可靠性、稳定性，即测验结果是否反映了被人力资源规划与工作分析效度n效度效度是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度。效度效度是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度。人力资源规划与工作分析人事测量的基本类型n标准化纸笔测验n大多数智力测验、人格测验等n投射测验n联想法、构造法、完成法、选择或排列法、表露法n行为模拟与观察类测量n自然观察法n设计观察法：情境压力测验、无领导小组讨论 模拟情境测验、角色扮演测验n自我观察法n基于工作情境的综合类测量n公文筐n面试：结构化、非结构化、半结构化n调查法人事测量的基本类型标准化纸笔测验人力资源规划与工作分析应用于招聘的测验组合选择n确定测量内容n制定业绩的标准 绝对的标准 （“汰劣”策略）在测量结果出来后根据组织所需要的人数或筛选比例确定具体、细致的标准 （“择优”策略）n一般自陈量表的动机测验题目表面效度过高，或应聘者容易表现出较高的社会赞许性，故可能不太适合用于招聘考核中应用于招聘的测验组合选择确定测量内容人员配备与招聘选拔第四部分第四部分 招聘选拔方法及技巧招聘选拔方法及技巧七、评价中心人员配备与招聘选拔第四部分 招聘选拔方法及技巧七人力资源规划与工作分析评价中心优缺点n优点：n信息收集量大、相对全面可靠有效n动态评测更准确n表现接近真实n缺点：n主观性强，难以标准化n成本较高n不易实施评价中心优缺点优点：人员配备与招聘选拔第五部分人员录用人员配备与招聘选拔第五部分人力资源规划与工作分析背景调查/尽职调查n学历/学位/教育培训经历n过去的工作经历n过去的不良纪录n其它需要调查的关键事或时间背景调查/尽职调查学历/学位/教育培训经历人力资源规划与工作分析雇佣谈判n事先了解应聘者底限及期望值n明确公司该职位薪酬范围n明确目前相似岗位薪酬范围n通知面谈n敏感条件预先告知并达成共识雇佣谈判事先了解应聘者底限及期望值人力资源规划与工作分析招聘选择n结果评价n录用决策n通知候选人n通知落选人招聘选择结果评价人力资源规划与工作分析员工入职n报到n建立用工档案n签订劳动合同n安排相关入职事宜n进行新员工培训员工入职报到人力资源规划与工作分析需要注意的法律问题n试用期n薪酬结构n竞业禁止n非正式用工需要注意的法律问题试用期谢谢大家！谢谢大家！