项目管理计划和关键点课件

1项目团队名称：项目团队名称：NO.1项目组成员：项目组成员：邱邱*（组长）、雷（组长）、雷*、卢、卢*、许、许*、马、马*、宋、宋*、柯、柯*项目管理计划和关键点模板项目管理计划和关键点模板项目团队名称：项目团队名称：NO.1项目管理计划和关键点模板项目管理计划和关键点模板2启动阶段任务启动阶段任务政企项目立项申请组建项目虚拟团队项目整体实施方案说明项目动员启动会启动阶段输出启动阶段输出立项批复项目虚拟团队成员、职责分配表项目整体实施方案项目干系人清单及干系人管理策略启动阶段工具方法模板启动阶段工具方法模板项目虚拟团队成员及职责分配表（模板）干系人管理模板（干系人登记册、干系人管理策略）项目整体实施方案（模板）里程碑项目启动项目启动启动阶段任务政企项目立项申请启动阶段输出立项批复启动阶段工具启动阶段任务政企项目立项申请启动阶段输出立项批复启动阶段工具3项目启动的重要关键点项目启动的重要关键点最佳实践：最佳实践：1、保持与客户、客户经理、相关部门负责人的沟、保持与客户、客户经理、相关部门负责人的沟通，明确需求及获得相关支持；通，明确需求及获得相关支持；2、明确项目目标和定位、明确项目目标和定位,领导的关注程度；领导的关注程度；3、开好项目启动会议，统一思想，明确团队运作、开好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则规则常见问题：常见问题：1、项目干系人识别不正确或不全面、项目干系人识别不正确或不全面2、客户需求沟通不充分：客户的期望未明确、双、客户需求沟通不充分：客户的期望未明确、双方工作界面不清、客户对项目的时限要求不合理、方工作界面不清、客户对项目的时限要求不合理、需求理解存在偏差；需求理解存在偏差；3、项目组成员：人员配置不合理、专业结构不合、项目组成员：人员配置不合理、专业结构不合理、工作量不均衡、前后端内部沟通不够充分；理、工作量不均衡、前后端内部沟通不够充分；4、对项目预期过于乐观：对成本、时间、人员变、对项目预期过于乐观：对成本、时间、人员变动、第三方配合等风险和制约因素对项目造成的动、第三方配合等风险和制约因素对项目造成的影响考虑不足；影响考虑不足；5、项目方案可行性方面：对方案的论证不足、未、项目方案可行性方面：对方案的论证不足、未深入调查资源是否满足、未考虑到资源的动态变深入调查资源是否满足、未考虑到资源的动态变化、未充分了解技术成熟度；化、未充分了解技术成熟度；项目启动的重要关键点最佳实践：项目启动的重要关键点最佳实践：4计划阶段任务计划阶段任务项目工作分解结构子项目分解排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划项目施工计划计划阶段工具方法模板计划阶段工具方法模板子项目分解排序：网络图工期估算：拍脑袋法、专家判断法、（三点估算法）成本估算：自下而上法、（专家判断法、类别估算法、参数成本法）进度计划：甘特图、里程碑图、(关键路径法)WBS（模板）进度计划表（含：风险管理）沟通计划表项目规划项目规划计划阶段任务项目工作分解结构计划阶段输出计划阶段任务项目工作分解结构计划阶段输出WBS计划阶段工具方计划阶段工具方5项目规划的重要关键点项目规划的重要关键点最佳实践：最佳实践：1、明确并细分项目范围、明确并细分项目范围2、全面充分的识别项目存在的风险、全面充分的识别项目存在的风险3、各关键干系人的识别与沟通计划、各关键干系人的识别与沟通计划4、全面调查项目必须的资源具备情况，实施资源、全面调查项目必须的资源具备情况，实施资源预占，启动资源建设预占，启动资源建设5、任务分解合理，考核激励措施到位、任务分解合理，考核激励措施到位常见问题：常见问题：1、对工作任务的分解不充分，项目职责不明确、对工作任务的分解不充分，项目职责不明确2、未能准确识别各关键干系人、未能准确识别各关键干系人3、有沟通计划，但未能实现沟通目的、有沟通计划，但未能实现沟通目的4、计划通常由少数人制定，未与成员充分沟通达、计划通常由少数人制定，未与成员充分沟通达成共识成共识5、总时限要求不合理、总时限要求不合理6、各工序、工期安排不够合理、各工序、工期安排不够合理7、未与客户明确划分维护界面，影响客户满意度、未与客户明确划分维护界面，影响客户满意度8、风险防范意识不强，未全面充分的识别项目存、风险防范意识不强，未全面充分的识别项目存在的风险，无应对方案在的风险，无应对方案9、资源调查不完整或者未及时预占、资源调查不完整或者未及时预占项目规划的重要关键点最佳实践：项目规划的重要关键点最佳实践：6项目实施和监控项目实施和监控实施、监控阶段任务实施、监控阶段任务沟通、协调项目管控变更管理实施、监控阶段输出实施、监控阶段输出项目会议纪要项目进度报告项目变更通知实施、监控阶段工具方法模板实施、监控阶段工具方法模板有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具项目会议纪要项目进度报告项目变更通知项目实施和监控实施、监控阶段任务沟通、协调实施、监控阶段输出项目实施和监控实施、监控阶段任务沟通、协调实施、监控阶段输出7项目实施和监控的重要关键点项目实施和监控的重要关键点最佳实践：最佳实践：1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2、严格监控项目进度，及时协调解决项目实施中、严格监控项目进度，及时协调解决项目实施中出现的问题出现的问题3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施措施4、定期通报项目进度、进行有效项目沟通、定期通报项目进度、进行有效项目沟通常见问题：常见问题：1、与客户沟通不够：、与客户沟通不够：需求变更管理不善，导致变更频繁，工作量不断增需求变更管理不善，导致变更频繁，工作量不断增加，造成成本超支、工期超时；加，造成成本超支、工期超时；未及时与客户沟通项目进展，造成客户预期的偏差，未及时与客户沟通项目进展，造成客户预期的偏差，影响客户感知和满意度影响客户感知和满意度2、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善，无法有效激励团队成员善，无法有效激励团队成员3、项目组的沟通和跨部门协调难度较大、项目组的沟通和跨部门协调难度较大4、项目组成员的沟通反馈不及时，难以实时掌握、项目组成员的沟通反馈不及时，难以实时掌握项目进展和发现存在的问题项目进展和发现存在的问题5、项目实施过程中涉及第三方的问题（如：破路、项目实施过程中涉及第三方的问题（如：破路、取电、立杆、供货等）难以协调影响整体项目进度取电、立杆、供货等）难以协调影响整体项目进度项目实施和监控的重要关键点最佳实践：项目实施和监控的重要关键点最佳实践：8项目收尾项目收尾收尾阶段任务收尾阶段任务评估与验收项目总结文件归档收尾阶段输出收尾阶段输出项目验收报告项目交付报告项目资料归档收尾阶段工具方法模板收尾阶段工具方法模板项目评估验收要素项目验收报告（模板）项目交付报告（模板）项目收尾收尾阶段任务评估与验收收尾阶段输出项目验收报告收尾阶项目收尾收尾阶段任务评估与验收收尾阶段输出项目验收报告收尾阶9项目收尾的重要关键点项目收尾的重要关键点最佳实践：最佳实践：1、顺利完成项目评估和验收、顺利完成项目评估和验收2、成功和失败的经验总结、成功和失败的经验总结3、完整的项目信息归档、完整的项目信息归档常见问题：常见问题：1、经验教训的总结和传承做的不够、经验教训的总结和传承做的不够2、项目组成员对项目文档的重要性认识不足，项、项目组成员对项目文档的重要性认识不足，项目售中转售后时未能提交维护必须的项目相关资料目售中转售后时未能提交维护必须的项目相关资料（如：组网方案、网络拓扑、电路对应信息等）（如：组网方案、网络拓扑、电路对应信息等）3、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑：、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑：验收时间安排、接收单位对小问题的推诿扯皮等验收时间安排、接收单位对小问题的推诿扯皮等4、提交给客户的交付材料准备不足（如：组网方、提交给客户的交付材料准备不足（如：组网方案、网络拓扑、电路对应信息等），未能充分沟通，案、网络拓扑、电路对应信息等），未能充分沟通，无法满足客户对相关资料的要求无法满足客户对相关资料的要求5、客户培训不到位，影响客户正常使用、客户培训不到位，影响客户正常使用6、项目完成后未及时提交用户使用，影响项目效、项目完成后未及时提交用户使用，影响项目效益益7、收集客户新的需求，为今后新的项目收集信息、收集客户新的需求，为今后新的项目收集信息项目收尾的重要关键点最佳实践：项目收尾的重要关键点最佳实践：10项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点11启动启动规划规划执行执行收尾收尾监控监控立项申请组建项目团队制作任务书项目首次沟通协调会项目任务分解项目进度规划资源可用性评估风险评估项目实施计划项目例会项目管控变更管理评估与验收项目总结文件归档项目绩效考核项目沟通和风险管理项目沟通和风险管理项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点启动规划执行收尾监控立项申请项目任务分解项目例会评估与验收项启动规划执行收尾监控立项申请项目任务分解项目例会评估与验收项12启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist)行行动1.1.选择项目目经理理2.2.授授权给项目目经理理3.3.收集收集历史信息史信息4.4.把大把大项目划分成几个目划分成几个阶段段5.5.确定高确定高层次干系人，次干系人，识别他他们的影响，以及的影响，以及对于于风险的承受力的承受力6.6.把干系人的需求和期望把干系人的需求和期望转换成成项目的要求目的要求7.7.保保证客客户需求已需求已经记录8 8记录项目目约束条件束条件9 9保保证最最终的的项目范目范围是可是可实施的施的1010理解理解项目如何与目如何与组织的的战略目略目标相适相适应1111决定决定项目目目目标启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist)行动行动1.选择项目经理选择项目经理213启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist)行动（续表）行动（续表）1212熟悉与项目相关的客户的企业文化和结构熟悉与项目相关的客户的企业文化和结构1313找到符合项目实施的参考流程和标准找到符合项目实施的参考流程和标准1414理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有程序和政策理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有程序和政策1515完成关于项目进度和预算完成关于项目进度和预算1616和干系人及客户协调项目的启动事宜和干系人及客户协调项目的启动事宜1717和客户一起决定可交付成果的标准以及项目的范围和客户一起决定可交付成果的标准以及项目的范围1818决定最初的项目团队和成员决定最初的项目团队和成员1919记录已知的所有风险记录已知的所有风险2020决定所有需要的里程碑决定所有需要的里程碑2121决定范围如何控制决定范围如何控制2222最终确定项目章程最终确定项目章程启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist)行动（续表）行动（续表）12熟悉熟悉14规划过程组核对表（规划过程组核对表（checklist）行动行动1.1.决定如何决定如何计划范划范围，时间，成本，成本，风险，质量，量，过程改程改进和采和采购，以及将，以及将这些些计划放在各个知划放在各个知识领域管理域管理计划的开始划的开始2.2.完善来自于完善来自于项目启目启动的要求，使他的要求，使他们更加具体更加具体3.3.创建一个关于建一个关于项目可交付成果的描述，目可交付成果的描述，这项工作要求完成工作要求完成项目范目范围说明明书4.4.在在进一步的一步的计划完成前利用划完成前利用项目范目范围说明明书从干系人那里得到关于最从干系人那里得到关于最终范范围的的批准批准5.5.建立建立WBSWBS6.6.在在WBSWBS词典里典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任任务的新手也能的新手也能够明白明白7.7.如果必要的如果必要的话把工作包划分把工作包划分为活活动8.8.排列活排列活动，确定先行和后，确定先行和后续的活的活动9.9.估估计资源需求源需求10.10.和和职能能经理会面理会面获得得资源使用源使用权11.11.保保证人人员在估在估计的的时间和成本内工作和成本内工作12.12.确定如果不确定如果不压缩工期的工期的话项目多久能目多久能够完成完成13.13.编制制进度模型度模型14.14.编制制预算算15.15.确定确定质量量标准以及考核准以及考核质量的量的绩效效标准准规划过程组核对表（规划过程组核对表（checklist）行动）行动1.决定如何计划范决定如何计划范15规划过程组核对表（规划过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）16.16.明确确定所有明确确定所有项目成目成员的角色和的角色和责任，确保干系人知道任，确保干系人知道这些人的些人的职责；他；他们需要做需要做哪些工作哪些工作17.17.确定你需要从其他确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能目那里得到什么信息，以及你能给其他其他项目什么信息目什么信息18.18.和所有的干系人一起工作并理解他和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求的沟通要求19.19.完成完成风险识别，定性和定量分析以及，定性和定量分析以及风险应对计划划20.20.渐进明明细地地对项目管理目管理计划划进行行滚动更新更新21.21.确定采确定采购对象象22.22.准准备采采购文件文件23.23.注意其他注意其他项目可能目可能积极或者消极影响本极或者消极影响本项目的地方，以及本目的地方，以及本项目目对其他其他项目的影响目的影响24.24.最后确定你将如何最后确定你将如何执行和控制所有管理行和控制所有管理计划划25.25.计划考核划考核项目目绩效的方法，使用的效的方法，使用的标准，什么准，什么时候用以及如何使用候用以及如何使用26.26.确定确定为了保了保证项目目绩效和效和项目目计划一致需要的控制手段包括会划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活告及其他活动27.27.确定你改确定你改进过程的程的计划划28.28.制定最制定最终的的项目管理目管理计划划,通通过进度网度网络图和和项目能目能够达到的目达到的目标的的绩效效测量量标准准29.29.和所有的干系人，和所有的干系人，团队成成员，团队成成员的的职能能经理，客理，客户一起一起举行启行启动大会保大会保证所所有目有目标和利益的一致性和利益的一致性规划过程组核对表（规划过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）16.明确明确16执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动行动1.1.确定并管理所有干系人的期望确定并管理所有干系人的期望2.2.保保证对于工作的理解一致于工作的理解一致3.3.实施最初的施最初的项目管理目管理计划或者划或者经过控制修改后的控制修改后的项目管理目管理计划划4.4.完成工作包完成工作包5.5.收集并收集并记录执行行过程存在的程存在的问题6.6.实施批准的施批准的变更，更，纠正行正行动，预防措施和缺陷防措施和缺陷补救救7.7.实施施质量保量保证程序程序8.8.产生生项目目报告告9.9.举办进度会度会议10.10.为团队成成员争取必要的培争取必要的培训11.11.发布沟通信息布沟通信息12.12.清除障碍、解决清除障碍、解决问题执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动）行动1.确定并管理所有确定并管理所有17执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）13.13.实现满足需求的工作足需求的工作结果果14.14.与与职能能经理会面确理会面确认资源的承源的承诺15.15.让资源与源与项目管理目管理计划的安排划的安排协调一致一致16.16.管理管理项目目过程程17.17.引引导，辅助，沟通，助，沟通，领导，协商，帮助，指商，帮助，指导以推以推进项目目计划的划的执行行18.18.聚焦于事前聚焦于事前预防而不是事后防而不是事后处理理19.19.确保所有的成确保所有的成员具具备完成工作所需的技能、信息和完成工作所需的技能、信息和设备20.20.聚焦于管理批准的聚焦于管理批准的项目管理目管理计划的期望，而不是划的期望，而不是检查每个成每个成员的工作的工作21.21.提出提出变更以及更以及纠正措施并整合在正措施并整合在变更管理中更管理中22.22.遵循遵循组织的政策、的政策、过程和程序程和程序执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）13.实现实现18执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）23.23.推荐活推荐活动以增加以增加组织绩效完成的效率效完成的效率24.24.确定确定项目活目活动是否遵从是否遵从过程，政策和程序程，政策和程序25.25.确保确保对于于项目管理目管理计划的一致划的一致认同同26.26.保持每个人都聚焦于保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者目章程，要求或者产品范品范围，商，商业情况和情况和项目管理目管理计划划27.27.当当严重重问题出出现时重新重新评估估项目的商目的商业情况情况28.28.确定原来在确定原来在规划划过程程组列入的而在列入的而在执行行过程程组中没有用到的中没有用到的项目成目成员29.29.实施批准的改施批准的改进过程程30.30.要求供要求供应商商对采采购文件做出回文件做出回应31.31.重新重新审视投投标报价并价并选择供供应商商32.32.费用支出并用支出并监控控项目目资金金执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）23.推荐推荐19监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动行动1.1.依据管理依据管理计划划测量量项目目绩效效2.2.依据依据绩效效测量量规则测量量绩效效3.3.确定差异并确定推荐的确定差异并确定推荐的纠正行正行为或者或者变更是否正当更是否正当4.4.推荐推荐变更、缺陷更、缺陷补救、救、预防和防和纠正性行正性行动5.5.在整合在整合变更控制中批准更控制中批准变更、缺陷更、缺陷补救、救、预防和防和纠正性措施正性措施6.6.使用冲突解决技使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利使得解决冲突更加便利7.7.控制范控制范围、进度，成本和度，成本和质量符合基准量符合基准8.8.使用事件日志使用事件日志9.9.不断修正和不断修正和调整控制限制整控制限制10.10.举办关于控制关于控制项目的会目的会议11.11.明确明确导致致问题出出现的根源的根源12.12.推荐推荐项目管理目管理计划的更新划的更新监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动）行动1.依据管理计划测依据管理计划测20监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）13.13.确定客确定客户能正式接受可交付的成果能正式接受可交付的成果14.14.关注并管理剩余的关注并管理剩余的时间和成本和成本15.15.重新重新计算算项目的成本和工期目的成本和工期16.16.如果必要的如果必要的话获得得额外的外的资金金17.17.开展定开展定时检查18.18.做接受或者拒做接受或者拒绝工作的决定工作的决定19.19.评估已估已实施的施的纠正措施的有效性正措施的有效性20.20.重新重新评估估项目管理目管理计划的有效性划的有效性21.21.花花时间改改进质量量22.22.从干系人那里从干系人那里获得信息以决定是否更新得信息以决定是否更新项目控制目控制23.23.识别并分析并分析趋势24.24.在在风险审计中中评估估风险应对的有效性的有效性25.25.预测可能新可能新产生的生的风险26.26.重新估重新估计现存的存的风险监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）13.确定确定21监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）27.27.使用里程碑作使用里程碑作为项目控制的手段和特征目控制的手段和特征28.28.测量量单个个项目成目成员的的绩效效29.29.向所有的干系人向所有的干系人报告告项目目绩效效30.30.使用差异使用差异报告帮助小告帮助小问题在在变得得严重前加以改正重前加以改正31.31.确定各种完工估算是否正确确定各种完工估算是否正确32.32.使用使用质量控制工具量控制工具检查，帕累托，帕累托图表，表，鱼骨骨图33.33.做关于做关于项目目绩效的效的评价价34.34.识别与与项目管理目管理计划的偏差划的偏差35.35.控制控制变更更36.36.保保证只只实施被批准的施被批准的变更更37.37.与与变更控制委更控制委员会一起工作会一起工作38.38.管理干系人管理干系人监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）27.使用使用22收尾过程组核对表（收尾过程组核对表（checklist）行动行动1.1.确确认项目所有的要求都已目所有的要求都已经实现了了2.2.核核实并并记录项目或目或项目目阶段完成了在段完成了在规划划过程程组设置的条件置的条件3.3.从从顾客那里客那里获得正式的得正式的产品品验收收许可可4.4.记录提前提前终止的原因止的原因5.5.做好最后付款，完成成本做好最后付款，完成成本记录6.6.收集收集经验教教训7.7.更新更新项目目记录8.8.保保证所有的管理所有的管理过程都已程都已经完成完成9.9.利用利用获取的取的经验教教训更新公司更新公司过程，程序和模板程，程序和模板收尾过程组核对表（收尾过程组核对表（checklist）行动）行动1.确认项目所有的确认项目所有的23收尾过程组核对表（收尾过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）10.10.完成合同收尾和管理收尾完成合同收尾和管理收尾11.11.创建并分建并分发最后的最后的项目目绩效效报告告12.12.存档存档项目目记录13.13.测量客量客户的的满意度意度14.14.把把项目的可交付目的可交付成果、成果、资料提交料提交给运运营或或维修部修部门15.15.释放放资源源16.16.庆祝祝收尾过程组核对表（收尾过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）10.完成完成