开源节流利润倍增12招课件

开源节流，利润倍增12招利润究竟在哪里如何成本最小化，利润最大化？如何挖掘20%的潜利润？前言前言利润究竟在哪里前言消减成本能够倍增利润消减成本能够倍增利润假设甲产品的售价是假设甲产品的售价是100100元，成本是元，成本是9090元，那么利润就是元，那么利润就是1010元。如果降元。如果降低了低了1010元成本，利润额就是元成本，利润额就是2020元。成本降低了元。成本降低了10%10%而利润增加了而利润增加了100%100%。在资本市场上，利润增长在资本市场上，利润增长100%100%将带来股价飙升。将带来股价飙升。未消减成本未消减成本已消减成本已消减成本销售额销售额 100 100 100 100成本成本 90 90 80 80利润利润 10 10 20 20 利润率利润率 10%10%20%20%利润率不变（10%），要增加成倍的利润有两种方式：1、扩大一倍的销售规模；2、降低成本10%。哪个难？消减成本能够倍增利润假设甲产品的售价是100元，成本是90元每天第一件事：提升收入或削减成本每天第一件事：提升收入或削减成本 每当我每当我访问一家企一家企业，如果我，如果我见到到:未加利用的未加利用的办公室空公室空间 或或闲置的置的电脑 或含糊其辞的文件或含糊其辞的文件 或没什么意或没什么意义的的杂志志 或看到有人在咨或看到有人在咨询台看台看报刊刊 我就本能地看到了增加利我就本能地看到了增加利润的机会。的机会。为了增加利了增加利润，没有，没有什么成本是什么成本是绝对不能削减的。不能削减的。每天第一件事：提升收入或削减成本 每当我访问一家企业，如果我企企业家要克服的三大障碍家要克服的三大障碍不懂不懂财务，不看，不看帐目，害怕数字目，害怕数字“我未有幸在商学院聆听教授指我未有幸在商学院聆听教授指导，我年，我年轻的的时候，最喜候，最喜欢翻翻阅的是上的是上市公司的年度市公司的年度报告，表面上很沉告，表面上很沉闷，但，但这些会些会计处理方法的理方法的优点和漏点和漏弊、方向的弊、方向的选择和公司和公司资源的分布源的分布对我有很大的启示。我有很大的启示。对我而言，管我而言，管理人理人员对会会计知知识的把持和尊重、的把持和尊重、对正正现金流以及公司金流以及公司预算的控制，算的控制，是非常基本的元素。是非常基本的元素。”喜欢事后算账而不是事前控制喜欢事后算账而不是事前控制 事前没有预算、事中没有控制、只有事后算帐事前没有预算、事中没有控制、只有事后算帐企业家用形容词太多，数字太少企业家用形容词太多，数字太少 企业家用太多语文管理：不错，有增长，有提高，很正常，企业家用太多语文管理：不错，有增长，有提高，很正常，发展良好，基本满意，比较稳定发展良好，基本满意，比较稳定.不作数学管理：增长率，利润率，税率，负债率，销售额，百分比，不作数学管理：增长率，利润率，税率，负债率，销售额，百分比，同比，环比同比，环比企业家要克服的三大障碍不懂财务，不看帐目，害怕数字喜欢事后算管理者必管理者必须看懂的三看懂的三张表表会会计报表是表是综合反映企合反映企业一定一定时期期财务状况和状况和经营业绩的的总结性性书面文件，它是在日常会面文件，它是在日常会计核算核算资料的基料的基础上，上，对其其进行加行加工、整理工、整理归类、汇总、编制而成的，反映了企制而成的，反映了企业经营活方面的活方面的货币咨咨询情况。情况。1、资产负债表表资产、债务、偿债能力、所有者的能力、所有者的权益、企益、企业未来未来的的财务形形势和和发展展趋势（上下年比（上下年比较而得）。而得）。2、损益表益表利用利用损益益资料衡量料衡量业绩（与公司（与公司历史相比、与同行相比）史相比、与同行相比）、调解矛盾（解矛盾（对内外各种利益冲突）、内外各种利益冲突）、发现问题（销售、生售、生产、库存存等）。等）。3、现金流量表金流量表掌握支出和回款收入情况、掌握支出和回款收入情况、应收收账款和存款情况、款和存款情况、投投资和筹和筹资情况、情况、预测企企业未来情况（未来情况（现金流量金流量结构合理与否）构合理与否）管理者必须看懂的三张表会计报表是综合反映企业一定时期财务状况管理者管理者应该抓住几个基本而重要数字抓住几个基本而重要数字现金流企金流企业生命之泉生命之泉损益平衡点判断一定益平衡点判断一定时间内的是内的是赚还是是赔银行行对账单实时掌握公司掌握公司账户情况情况积压的的订单关注交期关注交期产品的品的库存合理与否存合理与否退退货记录关乎关乎质量量员工人数是否用人无度工人数是否用人无度产品品销售量掌握售量掌握业务情况情况管理者应该抓住几个基本而重要数字现金流企业生命之泉第一招第一招 设置砍价专家设置砍价专家第一招 设置砍价专家使用使用财务人人员的的误区区企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，但是，却很少知道他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们但是，却很少知道他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么沟通，他们能干什么，应该干什么在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。未加利用的办公室未加利用的办公室闲置的电脑闲置的电脑 含糊其词的文件含糊其词的文件没有什么意义的杂志没有什么意义的杂志无事可做的人无事可做的人没有意义的会议没有意义的会议/活动活动 无用的销售人员无用的销售人员无效的广告无效的广告过于超前的产品开发过于超前的产品开发没价值的应酬没价值的应酬“如果我消减这一成本，真的会影响收入或利润吗如果我消减这一成本，真的会影响收入或利润吗？它是怎样并且在哪里产生这一影响的？它是怎样并且在哪里产生这一影响的？”使用财务人员的误区企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员Step 1Step 2Step 3 总结，就是你的财务，把账做好 忠诚，又能做好账的，就算是号的财务人员了控制，财务人员要做预算，要控制成本、控制费用，要控制现金流、要控制投资方向，要控制企业负债规模 财务分析 企企业离不开离不开财务，企，企业家身家身边总有几个有几个财务人人员在忙碌，但是，却很少知道在忙碌，但是，却很少知道他他们在忙什么，甚至不知道怎在忙什么，甚至不知道怎样和他和他们沟通，他沟通，他们能干什么，能干什么，应该干什么干什么 在在财务上，没有很深的上，没有很深的东西，一个是西，一个是总结，一个是控制。，一个是控制。使用财务人员的误区使用财务人员的误区Step 1Step 2Step 3 总结，就是你的财务，把设置砍价置砍价专家家上了上了规模的公司，就模的公司，就应该设置很置很专业的砍价的砍价专家，他家，他们的的职责就是把供就是把供应商商报价中的水分价中的水分挤干，干，让企企业少花少花钱。无无论是是谁，你必，你必须有个有个难以以对付的家伙。在供付的家伙。在供应商眼里他商眼里他应该是个是个“无无赖”，他要他要认真核真核查每一每一项采采购成本，从最成本，从最贵的的开始开始查起，不起，不讲情面，而且具有价格裁决情面，而且具有价格裁决权。砍价专家最好是选择办事很讲原则，对细节很重视。不太随和砍价专家最好是选择办事很讲原则，对细节很重视。不太随和的人来担任。企业的采购金额越大，砍价专家能为企业挣回来的人来担任。企业的采购金额越大，砍价专家能为企业挣回来的利润就越多。的利润就越多。给砍价专家应有的地位。一个企业最重要的给砍价专家应有的地位。一个企业最重要的5个人，总经理、个人，总经理、财务总监、营销总监、财务助手（砍价专家，可管审计部门）、财务总监、营销总监、财务助手（砍价专家，可管审计部门）、人力资源总监。人力资源总监。设置砍价专家上了规模的公司，就应该设置很专业的砍价专家，他们职业杀手的八手的八项修修炼1.现代企代企业管理知管理知识2.成本理成本理论3.价价值分析分析4.财务管理和会管理和会计知知识5.流程知流程知识6.产品制造技品制造技术和生和生产工工艺7.成本成本预警系警系统理理论8.投投资分析和可行性分析分析和可行性分析职业杀手手职业杀手的四项职责职业杀手的四项职责1.建立专业财务制度，完善建立专业财务制度，完善砍价方法砍价方法.2.运用专业工具和方法运用专业工具和方法（价格（价格数据库、成本数据库、供应商目数据库、成本数据库、供应商目录、特点、档次、服务录、特点、档次、服务）3.防范风险防范风险（法律、采购（法律、采购）4.保障品质保障品质职业杀手的任职标准职业杀手的任职标准1.作风正派、实事求是、光明作风正派、实事求是、光明正大，坚持原则正大，坚持原则2.敬业精神敬业精神3.对企业忠诚对企业忠诚2500平米写字楼装修。357万157万职业杀手的八项修炼职业杀手职业杀手的四项职责职业杀手的任职标第二招第二招 降低人力成本降低人力成本第二招 降低人力成本保持人手保持人手紧张，不多要一人，不多要一人 企企业不停不停发展，市展，市场不断不断变换，在任何一个行，在任何一个行业里，里，劳动生生产率率会越来越高，用人越来越少是必然会越来越高，用人越来越少是必然趋势。人工成本的增加更加要。人工成本的增加更加要我我们注意：少用人，注意：少用人，让员工提高效率。工提高效率。员工的工作工的工作时间一般可分一般可分为两两类：第一：第一类即即专注于工作，有效注于工作，有效地提高企地提高企业的利的利润基基线（重要的事）。（重要的事）。第二第二类员工常常先做不重要的工作，或者无效率地去做重要的工常常先做不重要的工作，或者无效率地去做重要的事。事。对人手做人手做严格的控制，才能把无效和没有必要的工作排除在体格的控制，才能把无效和没有必要的工作排除在体系以外。真正忙的系以外。真正忙的员工自然就会安排工自然就会安排轻重重缓急，并且只干那些急，并且只干那些真的真的值得做的事。更重要的是，喊着人手得做的事。更重要的是，喊着人手紧张的主管会按的主管会按轻重重缓急安排工作，做事更有效率。急安排工作，做事更有效率。韩国面粉厂美国人力资源协会有个统计：三个员工只有一个创造价值保持人手紧张，不多要一人 企业不停发展，市场不断变换，在任何一个一个员工的成本是他工工的成本是他工资的五倍的五倍 一个一个员工的工工的工资是是1000元，企元，企业承担的他的成本是多少了承担的他的成本是多少了？美国人力美国人力资源源协会会统计数据：数据：5000元。元。培培训、考核、管理、养老、考核、管理、养老、办公，公，办公卓、公卓、办公用品、公用品、办公空公空间、各种消耗。、各种消耗。没有没有创造价造价值会造成会造成隐形成本，付价形成本，付价值，劣，劣质产品、品、严重的重的损失、企失、企业形象形象损失、信誉失、信誉损失、品牌失、品牌损失、客失、客户流失流失.一个员工的成本是他工资的五倍 一个员工的工资是1000元，企砍掉大多数的管理人砍掉大多数的管理人员和主管和主管在任何在任何组织中有两中有两类人：第一人：第一类是与是与产出直接有关的人；第二出直接有关的人；第二类是主管和管理人是主管和管理人员。利。利润挂挂帅的主管的目的主管的目标就是尽可能多的削减就是尽可能多的削减第二第二类人人员。最好的、最盈利的企最好的、最盈利的企业，实行扁平化管理，行扁平化管理，责任范任范围比比较宽。他。他们本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（不直接面本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（不直接面对客客户或或者直接触及利者直接触及利润基基线）最小化。）最小化。每一位每一位经理人都理人都应该有自己的有自己的业绩报告，如果他是多个部告，如果他是多个部门（销售、制造等）的售、制造等）的COO,那么他同那么他同时也也应该是某个部是某个部门的的头头.总之，就是要尽可能地减少专职主管。除了就节约成本外总之，就是要尽可能地减少专职主管。除了就节约成本外,管管理本身也更能贴近现实变化。当出现问题需要他解决时理本身也更能贴近现实变化。当出现问题需要他解决时,这样这样的主管熟悉外面的情况，他本身年就置身于市场之中的主管熟悉外面的情况，他本身年就置身于市场之中,其结果，其结果，比那些只知道僵化的管理程序的人好得多比那些只知道僵化的管理程序的人好得多.请神容易送神难1981年杰克.韦尔奇砍掉专职的副总砍掉大多数的管理人员和主管在任何组织中有两类人：第一类是与产低工低工资高高绩效高利效高利润 一次看到一个故事，一次看到一个故事，说是一个游客旅行到是一个游客旅行到乡间，看到，看到一位老一位老农把喂牛的草料把喂牛的草料铲到一到一间小茅屋的屋檐上，小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就得很奇怪，于是就问：“老大老大爷，为什么不把草放在什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？地上，方便牛直接吃呢？”老老农说：“这种草种草虽然然质量也不量也不错，但是，我要是放在牛嘴，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我把草放到，吃得很少，如果我把草放到让它勉它勉强可以可以够得着得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！光！”业务人员按绩效目标，业务人员按绩效目标，20工资、工资、80绩效绩效技术人员按项目目标，技术人员按项目目标，30工资、工资、70绩效绩效管理人员按绩效目标，管理人员按绩效目标，40工资，工资，60绩效绩效后勤类人员，按照公司绩效计算，如果工资后勤类人员，按照公司绩效计算，如果工资5000，该，该月公司绩效之大成月公司绩效之大成80，只能拿，只能拿4000元。元。低工资高绩效高利润 一次看到一个故事，说是一个游客旅行到坚决开除表决开除表现不佳的人不佳的人麦肯锡的一次调查显示：不调走表现不好的人就等于有作为的员工发展会受阻，引起较大范围的不思进取，劳动生产率和士气下降，表现好的员工辞职。在任何组织中，只要不是几个人，肯定就有一些人不胜任，在你在任何组织中，只要不是几个人，肯定就有一些人不胜任，在你的标准设立的比较高的时候，尤其如此。如果这些不合格的雇员的标准设立的比较高的时候，尤其如此。如果这些不合格的雇员仍然占在他的位置上，仍然领工资，那么，你的其他雇员就不可仍然占在他的位置上，仍然领工资，那么，你的其他雇员就不可能相信你的公正性。能相信你的公正性。零解雇是个错误的数字，这将导致你的企业出现退化。零解雇是个错误的数字，这将导致你的企业出现退化。如果你不解雇员工，你的企业不可能达到优异的水平，如果你不解雇员工，你的企业不可能达到优异的水平，肯定不会取得最大的利润。肯定不会取得最大的利润。如果五个工程师在一起不能开发一个软件，就去掉两个最差的。坚决开除表现不佳的人麦肯锡的一次调查显示：不调走表现不好的人第三招第三招 精简组织机构精简组织机构第三招 精简组织机构以市以市场为导向向简化化组织减少人减少人员的基的基础工作是工作是简化化组织。组织结构扁平化，减少中构扁平化，减少中间管理管理环节和和职能部能部门强化企化企业的核心的核心业务；以以销售售为主主导的，就的，就强化化销售售队伍，以伍，以产业为主，就主，就强化生化生产队伍。但伍。但发展的方向最展的方向最终都是都是强化市化市场队伍。伍。简化化组织主要靠企主要靠企业管理的指管理的指导思想从内向型向外向型思想从内向型向外向型转化。在内向功能方面，利用化。在内向功能方面，利用现代信息技代信息技术和管理方法，和管理方法，做到做到标准化，制度化、从而准化，制度化、从而简化；在外向功能上，同化；在外向功能上，同样利用利用现代信息、制造和管理技代信息、制造和管理技术，做到品，做到品质化、个性化，化、个性化，从而从而实现人性化。人性化。4销售：2专业：1后勤 以市场为导向简化组织减少人员的基础工作是简化组织。4销售：2机构臃机构臃肿就效率低下就效率低下 不要一个人站在高不要一个人站在高处你有没有感你有没有感觉到你的意志不能很到你的意志不能很轻松地松地传达到下面？达到下面？你有没有感到你有没有感到觉你的某些决定被一步步束之高你的某些决定被一步步束之高阁？你有没有感到你有没有感到觉到你的管理成本在逐年增加？到你的管理成本在逐年增加？要巨人不要侏儒，机构臃肿有三：要巨人不要侏儒，机构臃肿有三：盲目扩大，动不动就增加人手盲目扩大，动不动就增加人手没有招到优秀的，能独当一面的员工没有招到优秀的，能独当一面的员工没有通过绩效量化，对员工，对团队形成利润中心，没有通过绩效量化，对员工，对团队形成利润中心，价值中心价值中心砍掉专职副总，提拔优秀的部门经理兼任砍掉专职副总，提拔优秀的部门经理兼任把所有经理的椅子靠背锯掉，走动管理把所有经理的椅子靠背锯掉，走动管理机构臃肿就效率低下 不要一个人站在高处要巨人不要侏儒，机构臃案例：清空你的案例：清空你的办公室公室/麦斐麦斐逊的的“快刀快刀”2003年李践被任命年李践被任命为TOM户外外传媒集媒集团中国区中国区总裁后，做的第一件裁后，做的第一件是就是策划机构搬迁。客是就是策划机构搬迁。客户在哪里，机构将就在哪里，机构将就应该在哪里，搬迁在哪里，搬迁过程中，就砍人，看机构。程中，就砍人，看机构。8个个亿的的产值，1.2亿的利的利润，600多人的多人的团队，总部只有部只有7个人。个人。达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮之类的普通产品，满足汽车和拖拉达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮之类的普通产品，满足汽车和拖拉机市场的需要。资产机市场的需要。资产30亿美元，亿美元，70年代初雇员人均销售额与同行业持平，年代初雇员人均销售额与同行业持平，70年代末，在没有资本投入的情况下，人均销售额猛增了年代末，在没有资本投入的情况下，人均销售额猛增了3倍，一跃成倍，一跃成为为财富财富杂志按投资总收益排列的杂志按投资总收益排列的500强的第二位。强的第二位。组织结构扁平化，组织结构扁平化，500领导减到领导减到100人，机构层次人，机构层次11减到减到5个个面对面和员工交流，关键是让员工知道并与之讨论企业的面对面和员工交流，关键是让员工知道并与之讨论企业的 全部经理状况全部经理状况向希望提高的生产人员提供培训向希望提高的生产人员提供培训提供职业保险提供职业保险制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划案例：清空你的办公室/麦斐逊的“快刀”2003年李践被任命为设计组织结构的五构的五项原原则及附加及附加规则 关于组织结构的五项原则：关于组织结构的五项原则：1.工作工作应该基于基于变革来革来进行行组织，从而形成一个，从而形成一个整体任整体任务。对工作工作进行分析。行分析。2.基本的基本的组织型型单元元应该是主要的工作是主要的工作团体。共体。共享成果，相互依享成果，相互依赖。3.每一个每一个团体都体都应该有一个指定的有一个指定的领导。帮助。帮助组织，评价价团队。4.每个每个团队都都应该追踪它的追踪它的业绩，并且通，并且通过一系一系列列经认同的同的标准来准来评价成果。价成果。5.每个人都每个人都应该能能够计划、划、执行、行、评估至少一估至少一项重要的重要的变革，而且可以革，而且可以说“这是我做的是我做的”组织结构设计的出发点：组织结构设计的出发点：1.把注意力集中在工作现场制造、生产、销售等行为发生的场所把注意力集中在工作现场制造、生产、销售等行为发生的场所2.结构的核心是变革（以关注与客户的方式进行），这种变革能增加附加值结构的核心是变革（以关注与客户的方式进行），这种变革能增加附加值3.组建一个流程，把整个工作流的各个步骤链接起来作为一个整体进行管理组建一个流程，把整个工作流的各个步骤链接起来作为一个整体进行管理关于组织结构的附加规则：关于组织结构的附加规则：1.完成任务需要人员的最少数完成任务需要人员的最少数目应该设置在结构中。目应该设置在结构中。2.没有增值作用的交易应该归没有增值作用的交易应该归集到一起并用最低的成本集到一起并用最低的成本完成。完成。3.应该把有增值潜能的咨询功应该把有增值潜能的咨询功能安置在能使用该建议生能安置在能使用该建议生效的最近处。效的最近处。设计组织结构的五项原则及附加规则 关于组织结构的五项原则：组瘦身是一瘦身是一场“革命革命”汉景帝削藩引发汉景帝削藩引发“七国之乱七国之乱”明建文帝削藩招来明建文帝削藩招来“靖难之役靖难之役”康熙削藩导致康熙削藩导致“三藩叛乱三藩叛乱”中国中国电信集信集团，从前，从前设备采采购权是下放到是下放到县一一级的，后收的，后收归省一省一级IBM瘦身后，成了可以翩翩起舞的大象，客瘦身后，成了可以翩翩起舞的大象，客户只看到只看到销售代表一售代表一张面孔，面孔，下属各种下属各种组织机构所属部机构所属部门都在幕后配合都在幕后配合砍机构要巧借外力砍机构要巧借外力 1.战略、财务、人力资源要集中控制战略、财务、人力资源要集中控制 2.通过通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么我能创造多少利润，我能为客户做什么”大讨论，引入大讨论，引入“利润导利润导向、客户导向向、客户导向”的理念的理念 3.重组企业三大流程：产品研发流程、销售流程和订单交付流程重组企业三大流程：产品研发流程、销售流程和订单交付流程 4.根据新的业务流程设计新的利益机制流程最终成效，流程关建点成效根据新的业务流程设计新的利益机制流程最终成效，流程关建点成效瘦身是一场“革命”汉景帝削藩引发“七国之乱”中国电信集团，第四招第四招 降低固定成本降低固定成本第四招 降低固定成本购买固定固定资产，要承担，要承担“七宗罪七宗罪”购买固定固定资产，你的罪，你的罪过大了大了1.资产占用了你的大量占用了你的大量资金，不能用作金，不能用作别的投的投资，机会成本耗，机会成本耗费太大。太大。2.不管是不使用，不管是不使用，资产折旧每天都在折旧每天都在发生。生。3.一旦一旦转产，或使用不足，或使用不足导致的致的损失不可估量。失不可估量。4.固定固定资产不像其他不像其他资产，要，要产生大量磨生大量磨损。5.如果固定如果固定资产在建造中在建造中还要大量成本和要大量成本和时间。6.如果如果经常常闲置会置会产生浪生浪费。7.随着技随着技术的影响，固定的影响，固定资产，固定，固定资产还要不断的要不断的维护、维修修费用。用。降低固定资产的要点降低固定资产的要点1.清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。2.必须的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动必须的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出。成本支出。3.分析自身的优势所在，将不具备优势的生产过程尽可能外包。分析自身的优势所在，将不具备优势的生产过程尽可能外包。购买固定资产，要承担“七宗罪”购买固定资产，你的罪过大了降低资本性开支是漩本性开支是漩涡 资本（工厂、本（工厂、资产、设备）是）是实实在在的在在的钱，和其他开，和其他开资一一样，要好好管理。，要好好管理。现代会代会计学学给企企业管理管理带来的最大的灾来的最大的灾难，就是，就是创造了造了“资本支出本支出”这一一术语。某一主管花了一百万美金投。某一主管花了一百万美金投资一个一个项目，利目，利润却大幅下滑。按照会却大幅下滑。按照会计原理，可以折旧，一直原理，可以折旧，一直折旧完，什么也没有得到。折旧完，什么也没有得到。资本数本数额巨大，巨大，认真而刻薄地真而刻薄地审核你的核你的资本性开支，那么本性开支，那么你的你的赢利底利底线就会增加几百万美元。就会增加几百万美元。有些人很重有些人很重视成本管成本管理，可是忽理，可是忽视资本管理。扣小的，忽本管理。扣小的，忽视大的。大的。公司要公司要设计一套一套严格的格的资本支出本支出评估系估系统。向自己向自己发问“我我们真的需要真的需要这每一每一项资本本 支出支出吗？”投资失误财务管理失误14各公司，媒体投资1.57亿，要求回报25以上，一年下来完成目标，却只花了2700万。负债负债资本性开支是漩涡 资本（工厂、资产、设备）是实实在在的钱，和把生把生产线建在建在别人的人的“产房房”里里 青春都青春都涨在哪里不影响美在哪里不影响美观？固定固定资产安置在什么地方不影响自己企安置在什么地方不影响自己企业的的发展？展？格兰仕走虚拟联合、规模扩大的路子，不仅没有投资一分格兰仕走虚拟联合、规模扩大的路子，不仅没有投资一分钱固定资产，还把别人的生产线一个个搬到内地。钱固定资产，还把别人的生产线一个个搬到内地。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本进口23美元，从欧洲进口30美元。格兰仕对欧洲企业说：“你们吧生产线帮过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”后来有对日本企业说：“你们吧生产线帮过来，我们帮你干，然后5美元给你供货。”格兰仕每天实行三班倒，24小时生产，每条生产线相当于欧美企业67条生产线，成本降低了，市长风险小了。格兰仕壮大了把生产线建在别人的“产房”里 青春都涨在哪里不影响美观？格投投资失失败是最大的失是最大的失败投投资最最终会表会表现为固定成本的一部分，常常是企固定成本的一部分，常常是企业最重大最重大的成本或最关的成本或最关键的成本。的成本。上海复星集团在短短上海复星集团在短短10年内，发展成为拥有年内，发展成为拥有80亿亿资产的大集团，其间都是小失败，大胜利。一位创资产的大集团，其间都是小失败，大胜利。一位创业者总结是：一出现失败的苗头，就立即业者总结是：一出现失败的苗头，就立即“认输认输”。“如果不及时认输，以后连认输的机会都没有。如果不及时认输，以后连认输的机会都没有。”史玉柱：投资失败是最大的失败。控制史玉柱：投资失败是最大的失败。控制投资的关键是缜密的审批和对回报期、回投资的关键是缜密的审批和对回报期、回报额的明确要求。报额的明确要求。在企业中，投资时一定要牢记时间因素在企业中，投资时一定要牢记时间因素投资失败是最大的失败投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是第五招第五招 降低采购成本降低采购成本第五招 降低采购成本采采购部部门是个利是个利润中心中心 供供应商代表着潜在成本的巨大商代表着潜在成本的巨大资源，付出相源，付出相对很小的努力即很小的努力即可取得可取得显著的成果。著的成果。采采购和服和服务占你企占你企业成本的百分率是多少？多数企成本的百分率是多少？多数企业占到占到50%，甚至，甚至70%，低于，低于20%的情况很少。的情况很少。如果你的企如果你的企业采采购与服与服务占到你占到你总成本的成本的50%，你，你节约8%的的话，利，利润基基线边际点就会增加点就会增加4%，而你的利，而你的利润增增长百分率会百分率会是巨大的。是巨大的。世界上所有的财富大师和优秀企业，都对供应商保持着高度的警惕。不世界上所有的财富大师和优秀企业，都对供应商保持着高度的警惕。不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。了强大的采购部门和完善精密的采购制度。大多数企业管理者都没注意到对采购的管理意味着巨大的大多数企业管理者都没注意到对采购的管理意味着巨大的利润。他们热衷于找客户和终端管理。利润。他们热衷于找客户和终端管理。采购部门是个利润中心 供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相供供应商的商的选择是中心任是中心任务 根据根据统计，采，采购人人员从事从事资料收集的料收集的时间大大约占他占他们所有所有时间的的27 1.上游法。了解你采上游法。了解你采购的的产品是由哪些材料品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本成的，全面分析它的制造成本 2.下游法。了解你所采下游法。了解你所采购的的产品都用在哪些地方，品都用在哪些地方，查询这一一产品的需求量和品的需求量和售价。售价。3.水平法。了解采水平法。了解采购的的产品有哪些替代品，品有哪些替代品，获得新供得新供应商的商的资料料了解供应商什么信息？了解供应商什么信息？1.信用情况：准时收款发货，履行合同信用情况：准时收款发货，履行合同2.品质保证：性能、寿命、花色品种品质保证：性能、寿命、花色品种3.价格：首选廉价商品的供应商价格：首选廉价商品的供应商4.费用：比较不同地区的进货成本费用：比较不同地区的进货成本5.时间：运货时间，结算资金占用情况时间：运货时间，结算资金占用情况6.服务情况：服务项目、服务质量服务情况：服务项目、服务质量收集资料的渠道？收集资料的渠道？1.杂志、报纸杂志、报纸 2.信息网络信息网络 3.供应商、顾客及同行供应商、顾客及同行 4.展览会、研讨会展览会、研讨会 5.行业协会或公会行业协会或公会供应商的选择是中心任务 根据统计，采购人员从事资料收集的时间管好采管好采购员 采采购员是最前是最前线关卡，是供关卡，是供应商打点的商打点的对象，一旦被打点，象，一旦被打点，企企业的利的利润就流失了。就流失了。千万不要千万不要让你的采你的采购员单独与供独与供应商商讨价价还价。价。你你绝对不要不要指望他指望他们撕破撕破脸皮去砍价，采皮去砍价，采购员不可能不可能创造最好的价格。造最好的价格。一超市规定：一超市规定：采购员不得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣。在采购员不得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣。在工作之外以及业余时间也不得与供应商有交往。工作之外以及业余时间也不得与供应商有交往。超市雇有专业调查人员，对采购员的行踪掌握的一清二楚。超市雇有专业调查人员，对采购员的行踪掌握的一清二楚。哪怕采购员没有任何的私谋实际行动，只要犯规，仍要开哪怕采购员没有任何的私谋实际行动，只要犯规，仍要开除。除。有几个搞采购的不拿好处？管好采购员 采购员是最前线关卡，是供应商打点的对象，一旦被打经常招常招标竞标比价是避免采比价是避免采购人人员和供和供货商暗箱操作商暗箱操作的最佳方式；没有的最佳方式；没有经过竞标，你却接受了每，你却接受了每一次提价，一次提价，这就是浪就是浪费。重要的品种每年至少做一次招重要的品种每年至少做一次招标，如果怕麻，如果怕麻烦，就告，就告诉供供应商，你准商，你准备这样做。做。和记黄埔规定：所有采购都要经过招标进行。和记黄埔规定：所有采购都要经过招标进行。30003000元以上的采购必元以上的采购必须有须有3 3家以上的竞标，家以上的竞标，50005000以上的采购必须有以上的采购必须有5 5家以上，招标比价以家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。后，采购员可以初步定价。（技巧（技巧1 1）但采购员定的不算数，还要但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。审计专家认为采购员报价合理，签字后采经过公司内的专家审计。审计专家认为采购员报价合理，签字后采购才算有效，即便是总经理也服从专家的意见。购才算有效，即便是总经理也服从专家的意见。（技巧（技巧2）投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。）投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。经常招标竞标比价是避免采购人员和供货商暗箱操作的最佳方式；没采购物品分类管理采购物品分类管理我们所面对的事情当中，都存在重要的少数我们所面对的事情当中，都存在重要的少数2020和不重要的多和不重要的多数数80.80.将管理资源集中在重要的少数，花将管理资源集中在重要的少数，花8080的时间与精力在的时间与精力在最重要的最重要的2020上，会得到上，会得到8080的回报；而在另外的的回报；而在另外的8080上，只需上，只需要花要花2020的精力。的精力。将你的采购物品分为三不同的部分：将你的采购物品分为三不同的部分：A A类物品。高值占采购总值的类物品。高值占采购总值的70708080，但占物品总数的但占物品总数的15152020 B B类物品。中值占采购总值的类物品。中值占采购总值的15152020，但占物品总数的但占物品总数的30304040 C C类物品。低值采购总值几乎可以忽略不计，类物品。低值采购总值几乎可以忽略不计，但通常占但通常占60607070采购物品分类管理我们所面对的事情当中，都存在重要的少数20和第六招第六招 减少预算额度减少预算额度第六招 减少预算额度建立建立预算制度算制度控制成本的最高境界，就是要把所控制成本的最高境界，就是要把所有要有要发生的成扼生的成扼杀在襁褓！在襁褓！凡事凡事预则立，不立，不预则废。不要找借口不做不要找借口不做预算算扁鹊的医术扁鹊的医术 预算编制的三大步骤：预算编制的三大步骤：第一步，调查。对内外环第一步，调查。对内外环境作分析与预测。境作分析与预测。第二步，对比。对成本做第二步，对比。对成本做一次全面的对照与假设。一次全面的对照与假设。第三步，预测。制定一个第三步，预测。制定一个公司年度经营计划。公司年度经营计划。预算编制的流程：预算编制的流程：公司预算目标的确定、下达各部门预算草案的编制预算的审批、下达预算的调整建立预算制度控制成本的最高境界，就是要把所有要发生的成扼杀在消减消减预算毫不留情算毫不留情如果如果变革是上革是上层设计并引并引导强制制实行的，效果不一定好；但行的，效果不一定好；但是是给基基层以以压力和方向，力和方向，发动基基层的的积极性去极性去变革，就能革，就能实现稳定的、定的、实效的效的变革。革。购买产品的预算砍掉购买产品的预算砍掉15%15%，购买服务的预算砍掉砍购买服务的预算砍掉砍30%.30%.李嘉诚的和记黄埔就是这么做的，消减预算不需要任何理由，总经李嘉诚的和记黄埔就是这么做的，消减预算不需要任何理由，总经理必须无条件接受。在制定预算时，仔细列出所有支出项目，不产生实理必须无条件接受。在制定预算时，仔细列出所有支出项目，不产生实际效果的一律不列入。下属公司上报预算后，际效果的一律不列入。下属公司上报预算后，总部一般要消减总部一般要消减15%。不仅经营要目标要有压力，成本目标也要有压力。不仅经营要目标要有压力，成本目标也要有压力。风驰传媒办公室主任想办法完成预算任务风驰传媒办公室主任想办法完成预算任务卖车卖车消减预算毫不留情如果变革是上层设计并引导强制实行的，效果不一消减消减购买物品和服物品和服务的数量的数量与消减价格共生的潜在与消减价格共生的潜在资源，就是消减源，就是消减购买物品和物品和服服务的数目。范的数目。范围很广，非常很广，非常值钱。有没有一个具有攻有没有一个具有攻击性的人管理着你的性的人管理着你的办公开支？公开支？你是依据什么你是依据什么购买电脑硬件、硬件、软件和服件和服务的？的？你有没有用你有没有用严厉的手段管理着你工厂的浪的手段管理着你工厂的浪费？你是怎你是怎样利用企利用企业外咨外咨询服服务、工程咨、工程咨询、个人咨、个人咨询和管理和管理顾问等等等等？在你的公司是不是通常随随便便地就是用特快在你的公司是不是通常随随便便地就是用特快专递？你凭什么增加人你凭什么增加人员?如果我们不能聪明和刻薄地最大限度地减少所购物品的数量，这不仅意味着浪费了大量的利润，而且也表示你对你公司至关重要的领域放弃了领导权力。消减购买物品和服务的数量与消减价格共生的潜在资源，就是消减购预算要具有算要具有“法律效力法律效力”一旦一旦预算确定下来，各部算确定下来，各部门、各、各分公司在生分公司在生产销售和各售和各项活活动中，中，就要就要严格格执行，行，围绕预算开展活算开展活动。重压之下，必有勇夫。人们做任重压之下，必有勇夫。人们做任何事情往往容易放弃。在利润面何事情往往容易放弃。在利润面前永远都不要放弃！前永远都不要放弃！预算管理循环预算管理循环公司战略公司战略预算编制预算编制预算目标预算目标预算控制预算控制预算考评预算考评薪酬计划薪酬计划羚羊宝宝必须在出生后30分钟内站起来迅速奔跑大冠鹫只选择第一个孵化出来的宝宝喂食预算是逼出来的预算是逼出来的预算要具有“法律效力”一旦预算确定下来，各部门、各分公司在生第七招第七招 消减库存消减库存第七招 消减库存净空空库存存 在你下定在你下定单之前，之前，审核你的核你的库存运存运转情况，在最大限度的低情况，在最大限度的低库存存下下定下下定单，这不不仅适用于工厂，也适用于你的适用于工厂，也适用于你的办公用品。公用品。如果你延如果你延迟付付账30天，降低天，降低库存存15天，天，这样你今年的供你今年的供货、服、服务成本成本这一一项就降低就降低12%（30+15365=12%）.你可以下一道指令你可以下一道指令,45天内不天内不买任何任何东西，西，这样你就省下了你就省下了这45天的成本天的成本,而且是永久性的，而且是永久性的，这些都会直接增加你的利些都会直接增加你的利润基基线.永亨佳彩库存危害非常大，一定要避免：库存危害非常大，一定要避免：1.准确的预测。生产线成本平衡与库存成本平衡两种手段准确的预测。生产线成本平衡与库存成本平衡两种手段2协同供应链。强调供应链上合作伙伴的协同工作协同供应链。强调供应链上合作伙伴的协同工作3.实现专业配送。关注于配送的效率和物品的安全问题实现专业配送。关注于配送的效率和物品的安全问题做到零库存，你所向披靡做到零库存，你所向披靡戴尔击败戴尔击败IBM净空库存 在你下定单之前，审核你的库存运转情况，在最大限度的宁要市宁要市场不要工厂不要工厂只投只投资工厂是本末倒置工厂是本末倒置中国和世界，到中国和世界，到处都有开工不足的工厂，生都有开工不足的工厂，生产能力能力过剩。剩。这导致了致了负责市市场通路的通路的商商业资本本开始替代开始替代产业资本，成本，成为经济生活的主角。沃生活的主角。沃尔玛500之首，此之首，此证。除了有关生除了有关生产资料的料的产业，发达国家消达国家消费品的价格构成已形品的价格构成已形成三三制，成三三制，即品牌、渠道、制造各占了即品牌、渠道、制造各占了1/3。品牌、渠道已成品牌、渠道已成为全世界生全世界生产力力资源的整合者，掌握着利源的整合者，掌握着利润分配的主分配的主导权。它它们甚至可以不要自己的工厂，以甚至可以不要自己的工厂，以贴牌的形式把他人的牌的形式把他人的产品品变为自己的自己的产品。品。在制造所在制造所获得的得的1/3的的销售中售中,包括了原材料成本包括了原材料成本,财务成本成本,人人力成本力成本,折旧成本折旧成本,房租成本等房租成本等,扣除成本后扣除成本后还是有碍多少利是有碍多少利润留成空留成空间?代工的利代工的利润率已由率已由20下降到下降到5，难以以为继。宁要市场不要工厂只投资工厂是本末倒置最低存货标准最低存货标准产品的存货越低越好，材料却不是越低越好，需要一个安产品的存货越低越好，材料却不是越低越好，需要一个安全的存货量和一个最低的存货量。全的存货量和一个最低的存货量。安全存货量（预计每天最大消耗量预计平均每天正常安全存货量（预计每天最大消耗量预计平均每天正常耗用量）耗用量）预计定货提前期预计定货提前期。企业的最低存货量安全存货量前期内正常的耗用量企业的最低存货量安全存货量前期内正常的耗用量一个企业，其生产需要的一种原材料预计订货提前期是10天，平均每天消耗16公斤，每天最多消耗20公斤，那么安全库存量、最低存货量分别是多少？最低存货标准产品的存货越低越好，材料却不是越低越好，需要一个降低库存的细则降低库存的细则先进的高科技公司，现今的库存的运作时间甚至只有先进的高科技公司，现今的库存的运作时间甚至只有56天。他们是怎么做的？天。他们是怎么做的？1.直接送到生产线。（附近的供应商可以这么做）2.循环取货。（供应量小而供应商较多，在运输过程中加以整合）3.聘请第三方物流。4.与供应商时刻保持信息沟通。（让供应商知道你的计划）5.与供应商维持良好关系，确保优先送货，缩短等待购买的时间6.探索让供应商为某些库存付费的可能性7.订货时间接近需求时间，订货量尽量接近需求量。8.采取互惠政策，与其他非本地区的竞争对手共享库存（紧急情况下，把货卖给外地同行，稍微加一点费用）降低库存的细则先进的高科技公司，现今的库存的运作时间甚至只有第八招第八招 淘汰劣质客户淘汰劣质客户第八招 淘汰劣质客户分分类管理客管理客户 向客向客户要利要利润：v劣劣质客客户坚决封决封杀v小心小心“应收款收款”成了成了“阴收阴收款款”v对客户授信要苛刻，分类管理授信额度v对小客户只能说对不起v留住老客户v服务决定成败A类：铂金大客户（最有价值的客户）B类：黄金大客户（最有增长潜质的客户）C类：铁客户（一般价值）D类：铅客户（负价值）总经理负责服务 副总经理服务市场经理服务 业务人员服务 按照美国营销协会统计下来，按照美国营销协会统计下来，客户可分为四大类别：客户可分为四大类别：分类管理客户 向客户要利润：A类：铂金大客户（最有价值的客户加加强对客客户的信用管理的信用管理 1.信用品信用品质（Character）:客客户会不会会不会赖账。交易的前提。交易的前提。2.偿付能力（付能力（Capacity）:客客户偿付能力付能力有多高。取决于客有多高。取决于客户流流动资产的数量、的数量、质量。量。3.资本（本（Capital）:客客户的的经济实力与力与财务状况怎么状况怎么样。这是最是最终保障。保障。4.抵押品（抵押品（Collateral）:客客户有没有提有没有提供供资产作作为信用担保的抵押信用担保的抵押。5.经济状况（状况（Conditions）:不利的不利的经济环境境对客客户偿付能力的影响有多大。付能力的影响有多大。评价客户资信程度的评价客户资信程度的“5C5C”方法：方法：1.财务报表让客户提供最新财务报表让客户提供最新的财务报表复印件。的财务报表复印件。2.其他供应商提供的赊销记录：其他供应商提供的赊销记录：向这个客户的其他供应商摸向这个客户的其他供应商摸底，了解这个客户情况。底，了解这个客户情况。3.信用评级机构：有许多机构能信用评级机构：有许多机构能够为你提供某个企业的信用够为你提供某个企业的信用状况。状况。了解客户信用的三把尺：了解客户信用的三把尺：加强对客户的信用管理 1.信用品质（Character）:客要先建立一个要先建立一个应收款收款账龄表，提供哪些客表，提供哪些客户有欠款，数有欠款，数额多少，多少，时间多多长.由公司由公司发出第一出第一次次书面催款通知面催款通知单这个个项目由目由经理理跟跟进财务部有部有专人人负责应收收账款款30天后收不到款天后收不到款60天天还未收到款未收到款60天到天到90天之天之间90天后天后 这个客个客户经办人的人的奖金减少金减少30从当天开始从当天开始这个个员工在公司里的所有工在公司里的所有奖金停止金停止发放放财务部部专业收款人收款人员和他和他组成成团队，再，再次催收，或停止供次催收，或停止供货，或采取其它措施或采取其它措施 律律师介入介入经办人的人的奖金只有金只有40了，他在其他了，他在其他客客户业务所得所得奖金也金也被停止被停止副副总接入，部接入，部门经理出理出马，公司拿不到，公司拿不到钱，经办人必人必须把把过去在去在这个客个客户身上有身上有过业务提成退回提成退回 开始开始进入法律程入法律程序序即使通即使通过法律程法律程序收回了序收回了钱，经办人的人的奖金金还是是没有没有对欠款客欠款客户毫不留情毫不留情要先建立一个应收款账龄表，提供哪些客户有欠款，数额多少，时间识别欠款人的借口欠款人的借口美国企业家美国企业家C.S.FrischerC.S.Frischer总结了总结了1111条欠款人常用的借口：条欠款人常用的借口：1.由于电脑故障，我们无法立即打印支票何时修好？2.我从未见过这项产品（服务）的账单发票传真过去；3.我们只能根据发票的原件付款，传真不行立即送原件4.支票已经在邮寄途中确切时间5.我们一个月后将收到一张大额支票，届时就可以不能信6.我们遇到严格的资金周转困难弄清原因，制定还款计划7.我们对发票有争议站不住脚8.我们最这项产品或服务有争议据理力争9.我们在等候批准为什么10.我们会在90天内付清争取变通，苦衷11.在付款之前，我们需要付运证明全部准备好，3联识别欠款人的借口美国企业家C.S.Frischer总结了11第九招第九招 消减日常开支消减日常开支第九招 消减日常开支管住每一笔支出管住每一笔支出严格格实行一支笔管行一支笔管钱管物管物 在在请款款单和和报销单上都增加上都增加3项内容：内容：简要要 说明已达到或要达到的明已达到或要达到的结果；企果；企业对类似行似行为的的财务惯例；例；类似行似行为以前以前的投入的投入产出比以及本次行出比以及本次行为的投入的投入产出比。出比。建立定期建立定期检查制度制度 根据企根据企业的目的目标来追来追问某一支出、某一行某一支出、某一行动或或某一部某一部门、某一、某一岗位是否必要存在，甚至追位是否必要存在，甚至追问企企业的存在是合理，是否偏的存在是合理，是否偏离了既定的目离了既定的目标和价和价值。自己自己签署所有的支票署所有的支票 过去多数老板只看成本去多数老板只看成本报告，而不看告，而不看账单和支票，大量的款和支票，大量的款项就在就在这些些报告的分告的分类项目中溜了目中溜了过去。当你去。当你检查每一每一张支票支票时，你会，你会发现一些不必要一些不必要的的隐藏的支出真的很吓人。藏的支出真的很吓人。如果你如果你业务很大，没很大，没办法法签所有的支票，那么就每一个月所有的支票，那么就每一个月签一半，一半，25%或或10%或者或者2%。管住每一笔支出严格实行一支笔管钱管物 降低降低组织的沟通成本的沟通成本 沟通成本是一个很可怕却很沟通成本是一个很可怕却很实用的用的东西，西，这个看不个看不见摸不着的摸不着的东西有西有时会会让一个人乃至企一个人乃至企业付出高付出高额的代的代价。据价。据统计，经理理75的的时间花在与人沟通上。花在与人沟通上。u分派垃圾任务分派垃圾任务 1.突然指派员工去做一些与他职责无关的事突然指派员工去做一些与他职责无关的事2.员工不得不做一些重复性的工作员工不得不做一些重复性的工作3.员工临时接到一个电话，就要处理一连串员工临时接到一个电话，就要处理一连串4.部门交接设置了太多不必要的环节部门交接设置了太多不必要的环节5.布置工作时无计划性，做无用功布置工作时无计划性，做无用功6.分配的工作范围不清晰，杂事多分配的工作范围不清晰，杂事多7.员工没有分析工作的时间，盲目做事员工没有分析工作的时间，盲目做事8.内部分享信息和想法比较困难内部分享信息和想法比较困难u有条理的分配工作有条理的分配工作 1.阐述问题阐述问题 2.告诉工作如何做，要求、标准、范围告诉工作如何做，要求、标准、范围 3.陈述要的结果陈述要的结果 4.说明可能出现的问题说明可能出现的问题 5.让员工提问题，耐心回答让员工提问题，耐心回答 6.任务多，列清单任务多，列清单降低组织的沟通成本 沟通成本是一个很可怕却很实用的东西，这个控制汽控制汽车使用使用费用用汽汽车使用是一个消耗很大的一件事情，企使用是一个消耗很大的一件事情，企业要加以控制要加以控制1.买不起就临时租用，养车贵买不起就临时租用，养车贵2.买适用的车，不要装阔，买豪华车买适用的车，不要装阔，买豪华车3.建立完善的车辆使用管理制度，把责任落实建立完善的车辆使用管理制度，把责任落实4.建立节约奖励制度建立节约奖励制度5.做好废油回收工作做好废油回收工作6.做好油料与材料管理工作做好油料与材料管理工作7.统计每一部车统计每一部车100公里油耗量，确定用标准，超标司机负担公里油耗量，确定用标准，超标司机负担508.指定维修厂家，所有维修更换的元件全部交还给公司指定维修厂家，所有维修更换的元件全部交还给公司9.鼓励员工做出租车，少用公司车鼓励员工做出租车，少用公司车10.停车费，过路费，过桥费，要用车人签名停车费，过路费，过桥费，要用车人签名11.培训司机培训司机,十字路口熄火，下坡空档十字路口熄火，下坡空档控制汽车使用费用汽车使用是一个消耗很大的一件事情，企业要加以控制控制电话费用用巨巨额的的电话费让每个公司都深感每个公司都深感头痛痛u 调查情况、分析合理与否、区分不同工作、制定政策情况、分析合理与否、区分不同工作、制定政策 1.按按电话的的颜色限制地区色限制地区 2.按科室安装通按科室安装通话计时表，表，费用超用超过一般水平一般水平时提出警告提出警告 3.安装安装费用用显示器，示器，让每个人知道自己的每个人知道自己的话费支出支出 4.在在“订货席、休息席、休息处”安装收安装收费电话 5.利用公司宣利用公司宣传兰，对打无用打无用电话、长途途电话的予以警告的予以警告 6.对于有夜班情况的，鼓励于有夜班情况的，鼓励员工