A公司人力资源管理研究分析 工商管理专业

A公司人力资源管理研究摘要现代化的项目管理的理念最初起始于美国，由于项目管理理论的逐渐改进与实践，很多公司就对该概念有所认识，同时将其中的人力资源方面看作核心内容。目前国内学者们已经不再局限于过去项目管理人力资源研究层面，而是开始着眼于工程项目。项目人力资源管理是一种管理人力资源的方法和能力，是为了充分调动该项目内所有员工的积极性，从而完成预计的项目目标。人力资源管理的作用和地位决定了它是工程项目管理中十分重要的环节，为其他管理提供保障。企业应该在掌握相关知识体系的基础上，结合自身实际情况。建立科学可行的项目人力资源管理体系，增加企业的凝聚力和竞争力。关键词：人力资源管理；绩效薪酬；人员配置目 录1. 绪论11.1研究背景11.2研究现状12. 工程项目人力资源管理理论基础12.1 项目人力资源管理的基本内容12.2 项目人力资源管理模式体系22.3工程项目人力资源管理的特殊性22.4 我国工程项目人力资源管理存在的问题22.5 人力资源管理信息化的含义33. A公司工程项目人力资源管理现状分析33.1 A公司简介33.2 A公司工程项目组织结构33.3 A公司工程项目人力资源管理现状分析43.3.1 A公司工程项目人力资源管理现状调查43.3.2 A公司工程项目人力资源管理具体问题44. A公司工程项目人力资源管理改进方案64.1明确职能分工64.2 优化人员配置74.3 管理绩效薪酬74.4加强人才开发74.5人才招聘87. 结论8参考文献101. 绪论1.1研究背景如今经济的急速发展，使得中国建筑业在国民经济的发展进入新时期时产业转型势在必行。在向现代化行业转型的过程中，工程项目管理改革的重点越来越集中在优化人力资源管理上。按照过去相关理念，工程项目管理的三个主要考虑因素为费用、工期和质量，而项目的人力资源管理却对于工程项目能否达标的问题起着决定性作用。与传统工程项目不同，现代化的工程项目的发展趋势是规模化、高要求、多需求，因此工程项目管理中关于人员分配与利用的问题必须紧密关注。所以，怎样将项目中的人员分配和使用方面实现效益最大化的问题是工程总实施过程中必须作为重要问题来对待并解决的，同时应当将其看作是工程项目管理的首要问题之一，并且努力构建一套完整、合理的工程项目管理人力资源管理机制。本文以A建筑公司（以下简称A公司）为研究对象。通过对实地进行考核以及对其结果进行研究，A公司的工程项目的人力资源存在的不足之处主要表现在以下几个方面：组织结构不合理、无法实时跟进实施考核工作、人员开发不到位、人员信息化存在缺陷等等。1.2研究现状我国在这方面的研究同西方国家相比起步较晚，此外研究大多借鉴和学习了其他国家针对此而取得的优秀理论成果。就目前国内在这方面的研究现状来看，可以称得上是有了飞跃的突破与进步。学者们不再局限于过去项目管理人力资源研究层面，而是开始着眼于工程项目。2. 工程项目人力资源管理理论基础2.1 项目人力资源管理的基本内容项目人力资源管理是一种管理人力资源的方法和能力，是为了充分调动该项目内所有员工的积极性，从而完成预计的项目目标。它管理的对象是项目所需的各种人力资源。其中包括：项目人力资源计划与组织、项目人员的分配与评估、人员的奖励以及项目人员的培养项目人员的沟通机制等诸多内容。其中主要解决两个重点问题：首先是怎么成立团队，并将不同的人配到不同的岗位；其二是怎样正确激发不同岗位的员工的积极性，确保效率达到最高上限。62.2 项目人力资源管理模式体系现在全球使用的项目管理体系基本上都是PMI的项目管理知识体系（PMBOK），该体系认为项目人力资源管理应该由4个部分组成，即人力资源规划、团队员工组织、团队各种建设和团队科学监管。而中国工程项目人力资源管理借鉴了全球公认的项目管理模式，再结合国内工程项目的现状实况和未来趋势，对于工程项目人力资源管理研究的要点主要在以下方面7：（1）进行全面计划；（2）员工分配与利用；（3）人员开发；（4）绩效评估；（5）过程管理。2.3工程项目人力资源管理的特殊性因为工程项目在某些方面有着不同于一般项目，在人力资源管理方面存在着不同于一般企业，对公司人力资源管理的特点进行总结，得到的结论包括以下几个方面8： （1）管理对象较为聚集；（2）人员任用与培养获取有对号入座；（3）过程管理跟工程进度紧密联系；（4）绩效评价方式过于单一。 2.4 我国工程项目人力资源管理存在的问题我国目前拥有庞大的建筑工程从业人员，在对建筑设计行业现状及发展趋势分析报告进行分析后，可以得出我国工程项目人力资源管理存在的问题，简述如下：（1）误认为项目与公司在人力资源管理上是相同的，在这方面的认识存在缺陷；（2）缺乏科学的的工程项目人力管理资源体系，管理理论与方法较为传统；（3）缺少工程项目人力资源培养机制，人员培养还停留在简单的教学上，对其潜能开发不重视；（4）缺乏管理能力，或不能有效融合多种管理体系，可能造成配置不当、沟通不顺等后果；（5）项目信息化程度不高，信息管理、资源整合效率较低。综上上述，我国工程项目人力资源管理存在的问题主要集中在管理体系、管理过程和人员任用上。2.5 人力资源管理信息化的含义人力资源管理信息系统应用先进的信息技术，将计算机技术和网络技术相结合，综合现代化的科学管理方法，协助管理人员完成信息管理、完善管理功能的应用系统。人力资源管理信息系统的核心是数据库，且依托互联网，在企业局域网平台内，通过人力资源管理软件支持企业人力资源管理的基本内容，它的功能不仅包括人力资源管理的相关工作，如人员招聘、薪酬管理、劳动关系管理、员工培训、人力资源、绩效考核等核心内容，还将职业生涯规划等也纳入人力资源管理信息系统模块。随着人力资源管理信息化系统的不断发展，其意义也在发生变化，主要表现在以下两方面9：第一，人力资源管理信息化系统可以将分散的信息进行整理和汇总，并且对流程进行优化，实现人力资源管理的流程自动化。3. A公司工程项目人力资源管理现状分析3.1 A公司简介四川A工程集团有限责任公司注册成功时间为2014年6月，注册地点为成都市，在通过审核后，即上升为独立法人的壹级工程公司，公司除了A公司以外，还包括其他与其他家居设备公司。此后即有权也有能力开始承包各项公共工程及民宅建设，并且可涉足房产开发行为，预制构件加工等业务项目，是一个具有较强经济实力和技术管理能力，设备装备精良的综合型集团企业。公司注册资金6960万元，拥有各类施工设备894台(件)，年施工能力150万平方米以上，年产值能力达20亿元。目前公司员工总数多达2700人，其中建筑师超出一百人，一半的人已获得一级或二级资格证书，技工与管理者人数超出三百人，最高职称的工程师总数达36，一般工程师达152人，持证在职人员216人。3.2 A公司工程项目组织结构对该项目的组织结构进行分析与研究，得出其结构类型为项目式，如图3-1。公司的工程项目管理体制是：由总经理与若干项目经理进行领导，根据国家法律政策规定为每个项目配置相应人员。工程项目开展期间，项目经理全程负责该项目，不可再对其他项目插手，实施项目经理责任制。项目经理独立管理项目，直接领导项目中的其他部门与人员等，做好项目核心三要素的控制，制定计划，参与执行，反馈调节。另公司设有项目管理部，对所有项目进行支持与调配。图3-1 A公司工程项目组织结构3.3 A公司工程项目人力资源管理现状分析3.3.1 A公司工程项目人力资源管理现状调查论文作者开展调查活动是为了了解目前A公司在工程项目人力资源管理工作上的实际情况，发现和总结在此期间A公司存在的问题，为之后制定合理科学的对策提供依据和保障；使用的调查方法有访谈法、问卷调查法。调查问卷的制作主要参考A公司之前的工程项目人力资源管理绩效考核指标以及国内外相关研究所研究到的方面。调查活动开展期间，首先同该项目管理层进行了交流与沟通，此后向其他相关部门采取发放问卷的方式，调查内容可概括为：规划设计、管理工作、技术支撑。调查人员的选取在A公司工作时间较长（2年以上）、且有实际项目经验的人员，最终访谈人数为12名，问卷发放人数为56名。见附录表。3.3.2 A公司工程项目人力资源管理具体问题根据问卷调查结果，我们可以把A公司工程项目人力资源管理存在的问题按严重程度分为存在（该问题）、严重、较严重、非常严重三类。这里重点讨论严重、较严重和非常严重的问题，且根据研究重点分为四大类。 （1）职能分工A公司过去的工程项目，因为规模、范围、成本等不同，导致其项目组织职能分工存在较大差异，其通用项目内组织构架为图3-2：图3-2 A公司项目内组织构架经调查发现，该项目在职责划分上有一些不足之处：项目组织构架在职责划分上不够清晰，部门与部门之间存在职责重合，例如设计部与施工部出现电气工程师重合，人员任务与权责不清晰，造成设计和施工过程中有很多需加强沟通的问题，浪费人力资本，影响作业流程。（2）人员配置A公司工程项目人员配置的流程为公司运营部发布项目信息，公司总经理和项目部门任命项目经理，项目经理根据项目信息来匹配相关人员。在实际情况中，有以下两类问题的出现：从项目内部来看，在以往的一些项目中，针对人员配备会加以规划并形成文件，不过这项规划仅在准备阶段可使用，无法跟进工程进度加以修改，这就造成项目中后期人员配置无法匹配实际需求，影响项目推进；项目之间，A公司在同一时间会有两个以上的工程项目同时进行，除项目经理以外的其他项目人员可能会在不同项目中任职，但是由于公司没有一个完善的目人员调动体系，项目人员管理缺乏合理的分配与调动，导致一个项目较务重时可能有多数人帮忙，具体的劳动人员因职责不清，影响工作效率 ；甚至会有一些岗位人员能力不符或者大材小用等问题。（3）绩效薪酬在考核工作上，A公司仍然采用的是以往较为落后的民主测评模式，也就是说考核工作由项目经理和有关负责人共同完成，考核对象为其直接下属，考核依据为参与度、办事效率等。A公司薪资水平设置包括基本工资加上绩效工资，不同部门之间考核方式基本一致，因此结果也相差无几，最终工资水平区别不大。对其不足之处加以总结概括，结果如下：绩效考核方法老旧，主观色彩明显，考核标准单一，考核主体和客体较为固定，达不到考核目标；绩效考核结果区分度不大，起不到明显的激励效果，也不利于对为合格员工的惩罚；激励机制不够健全，员工没有获得与其工作成果有关的奖励，起不到激励员工积极性的效果；（4）人才开发A公司对项目人员的开发主要表现为对其进行一些基础的岗位培训，例如规范化培训、安全培训等，曾开设过“建设工程安全生产培训”、“ 如何规范化管理建筑工程土建施工现场”等培训课程。但是，A公司在对挖掘项目人员潜在能力和培养后备人才这两方面涉猎较少，可以总结为以下两点：人才培养不注重人员潜能的开发，可能造成人员能力提升较少，发展受限，无法匹配要求越来越高的作业水平；缺少后备人才培养计划，导致项目管理层可能会出现“断层现象”，项目业务水平发展较慢。4. A公司工程项目人力资源管理改进方案4.1明确职能分工基于目前的项目组织结构，对每个部门的职能范围有所明确，保证其结构的健全与完整。其中项目经理有必要清楚地认识到自己的身份与职责，准备阶段就应考虑到项目当前发展状态、成本等，考虑哪种项目组织机构适合项目的开展，哪些部门在项目实施期间是可以提供必要的帮助的。项目经理应指出具体包括和涉及到哪些部门,并清楚地知道部门人员具体配备，对他们的职责加以明确，最佳状态就是精简团队人数，避免人才浪费的同时也为后续的管理工作以及人员的交流提供了便利。项目经理可以使用项目人员职责分配表来进行这一步。4.2 优化人员配置应对这个问题，A公司可以建立一套完善的项目人员动态管理体系。在这个体系中，A公司首先需要对公司职能人员进行分类分级，整理相关信息建立一个人员资料库；项目经理在项目初期根据项目需求制定不同工期的人员需求表，将需求与人员资料库相对比筛选合适人选，制定出三张表格人员分级表、人员分类分类明细表、动态管理表，根据实际情况进行人员配置与调动。该体系主要流程为图4-1：图4-1 人员动态管理图4.3 管理绩效薪酬A公司需要建立严格透明的绩效考核制度与规范的激励机制，且将该制度与员工薪酬发放紧密结合。4.4加强人才开发人才开发的立足点在于人员培训。A公司在建设培养体系时，同样应秉承分类分级的思想。一方面，将所有职能人员按职能岗位分类，再按相应指标进行分级（可参考人员动态管理分类分级模式），由此可以将培训对象进行归类，分级达中等以及以上的人员能够当做后备人才培养。在对项目人员进行分类之后，项目经理要针对性的拟定培训方案。就培训内容而言，对于职能岗位人员的培训应该落实在其岗位上，培训应以操作技能、专业知识、每一个岗位所对应学科的最新发展成果为主，对于后备人员的培训在此基础上还应增加其管理能力以及领导能力的培训。项目经理在确定好培训内容之后，应该负责制定培训时间安排、联系培训老师、购买培训教材等，在培训过程中和技术后做好反馈结果记录。4.5人才招聘在对人员进行绩效考核之后，项目组人员会因为绩效不达标被辞退，或者自身客观原因辞职，同时项目还会根据需求引进新人员。人才招聘作为人力资源管理的重要部分可以满足因以上原因造成的人员缺失。项目经理应该全权负责人才招聘，根据实际情况制定招聘计划，采用适合的方式进行人才招聘，可选择的方法有公司内部招聘、公司外部招聘、人在引进等。项目人员由外到里、由里到外的合理流动，再结合内部的流动，人力资源管理才活得起来。7. 结论人力资源管理的作用和地位决定了它是工程项目管理中十分重要的环节，为其他管理提供保障。企业应该在掌握相关知识体系的基础上，结合自身实际情况。建立科学可行的项目人力资源管理体系，增加企业的凝聚力和竞争力。本文对国内外工程项目人力资源管理的研究和现状进行了总结和分析，介绍了相关理论，研究和改进A公司工程项目人力资源管理，丰富了工程项目人力资源管理相关理论。本文的主要结论如下：（1）对A公司工程项目人力资源管理现状进行研调查与分析，得出其在工程项目人力资源管理方面存在的问题，并按问题的严重程度与属性对其进行分类；（2）根据工程项目人力资源管理相关理论和A公司实际情况，从四个方面进行改进，包括职能分工、人员配置、绩效薪酬、人才开发；（3）将A公司工程项目人力资源管理改进方案应用于实际项目中，总结分析在实际施工中的反馈结果与出现的问题，验证改进方案的可行性和操作性。本文的研究对A公司工程项目人力资源管理状况有实际提升和指导意义，对其他工程项目人力资源管理也有重要的借鉴意义。参考文献1 李佑颐, 赵曙明, 刘洪. 人力资源管理研究述评J. 南京大学学报(哲学人文科学社会科学), 2001, 38(4):128-139.2 李佑颐, 赵曙明, 刘洪. 人力资源管理研究述评J. 南京大学学报(哲学人文科学社会科学), 2001, 38(4):128-139.3 朱晓辉, 凌文辁. 人力资源管理柔性化柔性管理的关键J. 商业研究, 2005(3):23-25.4 许庆瑞, 刘景江, 周赵丹. 21世纪的战略性人力资源管理J. 科学学研究, 2002, 20(1):89-92.5 赵曙明. 人力资源管理理论研究新进展评析与未来展望J. 外国经济与管理, 2011, 33(1):1-10.6 张一弛, 李书玲. 高绩效人力资源管理与企业绩效:战略实施能力的中介作用J. 管理世界, 2008(4):107-114.7 张正堂. 人力资源管理活动与企业绩效的关系:人力资源管理效能中介效应的实证研究J. 经济科学, 2006, Vol.28(2):43-53.8 李佑颐, 赵曙明. 人力资源管理的战略作用J. 中国人力资源开发, 2001(1):9-12.9 谢晋宇. 人力资源管理模式:工作生活管理的革命J. 中国社会科学, 2001(2):27-37.10 赵曙明. 新经济时代的人力资源管理J. 南京大学学报(哲学人文科学社会科学), 2002, 39(3):34-42.