如家酒店人力资源管理ppt课件

人力资源管理人力资源管理 HR Management如家酒店管理学院如家酒店管理学院Home Inns&Hotels Management AcademyHome Inns&Hotels Management Academy 人力资源管理 HR Management1 1Welcome to This CourseWelcome to This Course学习目标学习目标 (Objectives):(Objectives):了解人力资源管理的概念和重要性了解人力资源管理的概念和重要性了解人力资源管理的七大范畴了解人力资源管理的七大范畴了解如家酒店人事制度及操作流程了解如家酒店人事制度及操作流程 了解新了解新劳动法劳动法及如家及如家员工手册员工手册Welcome to This Course学习目标(Ob2 2Part 4:Part 4:劳动法劳动法及及员工手册员工手册Labor LawLabor LawPart 3:Part 3:如家酒店人事制度及操作流程如家酒店人事制度及操作流程 StandardStandardPart 1:Part 1:人力资源管理的概述人力资源管理的概述 SummarizeSummarizePart 2:Part 2:人力资源管理的范畴人力资源管理的范畴 CategoryCategory课程目录课程目录 ContentContentPart 4:劳动法及员工手册Labor LawPa3 3 三三一一 二二Part 1Part 1：人力资源管理的概述：人力资源管理的概述 人力资源管理发展现状人力资源管理发展现状 Status Status QuoQuo 人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性 ImportanceImportance 四 职业经理人与人力资源管理职业经理人与人力资源管理 ConcernConcern 人力资源管理的认识人力资源管理的认识 AcquaintanceAcquaintance 三一 二Part 1：人力资源管理的概述 人力资4 4 人力资源管理的认识人力资源管理的认识 AcquaintanceAcquaintance一一 人力人力是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力能力。通俗的讲，通俗的讲，人力资源人力资源就是就是“人人”是指能够从事生产活是指能够从事生产活动的体力劳动者或脑力劳动者。动的体力劳动者或脑力劳动者。人力资源管理人力资源管理就是对就是对“人人”的管理。的管理。人力资源管理的认识 Acquaintance一 5 5 “以人为本以人为本”的管理的管理是指：在管理过程中以人为出发点和是指：在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开，以中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。实现人与企业共同发展的一系列管理活动。坚持坚持“以人为本以人为本”的基本原则体现在：的基本原则体现在：人力资源管理的认识人力资源管理的认识 A Acquaintancecquaintance一一l 重视人的需要；重视人的需要；l 以激励员工为主；以激励员工为主；l 培养员工；培养员工；l 组织、设计以人为中心。组织、设计以人为中心。“以人为本”的管理是指：在管理过程中以人为出发6 6 二二人力资源管理发展现状人力资源管理发展现状 Status QuoStatus Quo 传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理谈谈您的人力资源管理经历谈谈您的人力资源管理经历 二人力资源管理发展现状 Status Quo 传统人事管7 7项项项项 目目目目现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理管理广度管理广度管理广度管理广度 增加了职务和职责的分析、绩效评估、增加了职务和职责的分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训的开展、员工活动的组织、员工职员工培训的开展、员工活动的组织、员工职业发展规划等业发展规划等 。只限于人员招聘、选拔、分派、工只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的行政类工作资发放、档案管理之类琐碎的行政类工作 。管理性质管理性质管理性质管理性质 为实现组织的目标，建立一个人力资源为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。织的竞争能力。基本上属于行政事务性的工作。基本上属于行政事务性的工作。管理层次管理层次管理层次管理层次 从技术性管理活动的架构中分离出来成从技术性管理活动的架构中分离出来成为一项单纯的业务管理。成为为组织战略与为一项单纯的业务管理。成为为组织战略与策略管理提供决定意义的内容的决策层。策略管理提供决定意义的内容的决策层。被认为低档、技术含量低、无需特被认为低档、技术含量低、无需特殊专长的工作，因而不被人们所重视，只殊专长的工作，因而不被人们所重视，只属于执行层次的工作，无决策权力可言。属于执行层次的工作，无决策权力可言。管理类型管理类型管理类型管理类型 因为处于决策层，属于主动开发型管理。因为处于决策层，属于主动开发型管理。因为处于执行层，工作内容无挑战因为处于执行层，工作内容无挑战性，按部就班，属被动反应型管理。性，按部就班，属被动反应型管理。管理方式管理方式管理方式管理方式 现代人力资源管理将人看作组织的第一资现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，强调源，强调“以人为本以人为本”的管理方式。的管理方式。单纯的单纯的“制度控制制度控制”和和“物质刺激物质刺激”的机械化管理方式。的机械化管理方式。管理视角管理视角管理视角管理视角 视人力资源为四大资源中的第一资源，通视人力资源为四大资源中的第一资源，通过科学管理可以升值和增值。过科学管理可以升值和增值。视人力为成本，能节省就节省视人力为成本，能节省就节省管理焦点管理焦点管理焦点管理焦点 以人为中心，真正体现了人在管理中的核以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位。心地位。以事为中心，在管理系统中被迫居以事为中心，在管理系统中被迫居于从属地位。于从属地位。管理形式管理形式管理形式管理形式 后者采用灵活多样的整体动态管理，给职后者采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。工创造施展自身才华的机会和环境。一般采用高度专业化的个体化管理。一般采用高度专业化的个体化管理。二二人力资源管理发展现状人力资源管理发展现状 Status QuoStatus Quo项 目现代人力资源管理传统人事管理管理广度 增加了职务8 81.1.选人之别选人之别2.2.目标管理与绩效管理之别目标管理与绩效管理之别3.3.重要员工的管理之别重要员工的管理之别 Case 1Case 1：从微软和诺基亚人力资源管理的差别，看人从微软和诺基亚人力资源管理的差别，看人力资源管理的重要性。力资源管理的重要性。三三 人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性 ImportanceImportance1.选人之别 Case 1：从微软和诺基亚人力9 9人力资源管理的人力资源管理的根本目的根本目的：l 建队伍建队伍：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍l 造机制造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制制l 强文化强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化：培育和营造良好的组织氛围与文化人力资源管理的人力资源管理的作用作用：l 保证经营活动顺利进行的必要条件保证经营活动顺利进行的必要条件l 提高企业素质和增强企业活力的前提提高企业素质和增强企业活力的前提l 提高服务质量，创造良好社会效益的保证提高服务质量，创造良好社会效益的保证 三三 人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性 ImportanceImportance人力资源管理的根本目的：人力资源管理的作用：三 人力资1010Case 2：被解雇的被解雇的“人事助理人事助理”您适合做人力资源管理吗？您适合做人力资源管理吗？您需要学习人力资源管理的理由您需要学习人力资源管理的理由 四职业经理人与人力资源管理职业经理人与人力资源管理 ConcernCase 2：被解雇的“人事助理”四职业经理人与人力资源1111Part 2Part 2：人力资源管理的范畴：人力资源管理的范畴 CategoryCategoryCategoryCategory 绩效管理绩效管理 PerformancePerformance五一 二 员工培训员工培训 TrainingTraining三 薪酬管理薪酬管理 PaymentPayment四 员工发展员工发展 DevelopmentDevelopment六 员工关系员工关系 RelationshipRelationship七 人力资源战略及规划人力资源战略及规划 Strategy&ProgrammingStrategy&Programming 员工招聘与录用员工招聘与录用 Recruit&EmployRecruit&EmployPart 2：人力资源管理的范畴 Category 1212 1.1.人力资源战略人力资源战略 StrategyStrategy 2.2.人力资源规划人力资源规划 ProgrammingProgramming 3.3.人力资源规划的过程人力资源规划的过程 ProcessProcessPart 2：人力资源管理的范畴：人力资源管理的范畴 CategoryCategory一人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Strategy&ProgrammingStrategy&Programming 1.人力资源战略 StrategyPart 2：人1313一人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Strategy&ProgrammingStrategy&Programming Case 3Case 3：沃尔玛之人力资源战略：沃尔玛之人力资源战略 留住人才留住人才 发展人才发展人才 吸纳人才吸纳人才1.“1.“合伙人合伙人”政策政策 1.1.建立终身培训机制建立终身培训机制 1.1.高级人才计划高级人才计划2.2.门户开放政策门户开放政策 2.2.重视好学与责任感重视好学与责任感 2.2.见习管理人员计划见习管理人员计划3.“3.“公仆公仆”领导领导 3.3.内部提升制内部提升制 1.1.人力资源战略人力资源战略 StrategyStrategy一人力资源战略与规划 Strategy&Programm14142.2.人力资源规划人力资源规划 ProgrammingProgramming 人力资源规划人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足这种需求提供人力资源的活动过程。人力资源规划时要注意的三个原则三个原则：充分考虑内外部环境的变化；确保组织的人力资源保障；使组织和员工都得到长期的利益。一人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Strategy&ProgrammingStrategy&Programming2.人力资源规划 Programming 人力1515评估当前现状评估当前现状收集供求信息收集供求信息制定具体措施制定具体措施预测供求趋势预测供求趋势收集人力资源供求信息分析供求信息预测需求量制定招聘计划 培训计划人力资源开发能力分析人力资源现状人力资源发展趋势目的：目的：3.3.人力资源规划的过程人力资源规划的过程 ProcessProcess一人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Strategy&ProgrammingStrategy&Programming评估当前现状收集供求信息制定具体措施预测供求趋势收集人力资源1616 二1.1.招聘的程序招聘的程序 StepsSteps2.2.招聘的四个策略招聘的四个策略 StrategiesStrategies 3.3.人员配置原则人员配置原则 StaffingStaffing4.4.员工录用员工录用 EmployEmploy Part 2：人力资源管理的范畴：人力资源管理的范畴 CategoryCategory 员工招聘与录用员工招聘与录用 Recruit&EmployRecruit&Employ 二1.招聘的程序 StepsPart 2：人力资源管理1717Case 4Case 4：一次失败的录用决策一次失败的录用决策 为什么会选错人？为什么会选错人？二 员工招聘与录用员工招聘与录用 Recruit&EmployRecruit&EmployCase 4：一次失败的录用决策 二 员工招聘与录用 18181.1.招聘的程序招聘的程序 StepsSteps（1）确定人员需求 空额申请、岗位及职责说明书（2）制定招聘计划 费用预算、招聘人数、招聘渠道（3）人员甄选 简历筛选、初试、复试（情景模拟、案例分析）、背景调查、多方客观讨论、确定录用（4）招聘评估 空缺到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等 二 员工招聘与录用员工招聘与录用 Recruit&EmployRecruit&Employ1.招聘的程序 Steps（1）确定人员需求 二 员19192.2.招聘的四个策略招聘的四个策略 Four StrategiesFour Strategiesl招聘计划与策略招聘计划与策略通过制定计划分析所需人才数量和质量,以避免工作的盲目性.l招聘人员策略招聘人员策略负责招聘的人员必须具备专业的招聘技能l招聘时间策略招聘时间策略在人才供应高峰时招聘;计划好招聘事件l招聘地点策略招聘地点策略选择招聘范围;就近选择以节省成本;选择地点有所固定.二 员工招聘与录用员工招聘与录用 Recruit&EmployRecruit&Employ2.招聘的四个策略 Four Strategies招聘20203.3.人员配置原则人员配置原则 Staffing PrinciplesStaffing Principles合理有效培训人员，必须遵循如下原则：l能级对应原则：能级对应原则：每个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的 能级要求相对应。l优势定位原则：优势定位原则：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。l动态调节原则：动态调节原则：当人员或岗位要求发生变化时，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。二 员工招聘与录用员工招聘与录用 Recruit&EmployRecruit&Employ3.人员配置原则 Staffing Principles21214.4.员工录用员工录用 Employ Employl录用通知：录用通知：经双方协商后达成一致的到任时间、岗位、工作地点、试用期长度、试用期薪酬、转正薪酬等，雇主与雇员签字确认。l与其它人力资源活动的连接。与其它人力资源活动的连接。l建立员工档案。建立员工档案。二 员工招聘与录用员工招聘与录用 Recruit&EmployRecruit&Employ4.员工录用 Employ录用通知：经双方协商后达成一致2222Part 2Part 2：人力资源管理范畴：人力资源管理范畴 CategoryCategoryCategoryCategory三员工培训员工培训 TrainingTraining1.1.培训的意义培训的意义 Meaning Meaning 2.2.培训的组织形式和培训方法培训的组织形式和培训方法 Forms&methodsForms&methods3.3.培训实施过程培训实施过程 Implementing ProcessImplementing Process4.4.培训的内容和培训师培训的内容和培训师 Contents&TrainersContents&Trainers5.5.再培训再培训 On-going TrainingOn-going TrainingPart 2：人力资源管理范畴 Category三员工培训 2323Case 5Case 5：如家酒店集团培训战略：如家酒店集团培训战略三员工培训员工培训 TrainingTrainingCase 5：如家酒店集团培训战略三员工培训 Trainin24241.1.培训的意义培训的意义 Meaning Meaning 培训有两个根本的意义：一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员；二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。培训后的实践则是培训的延伸而不是终结。三员工培训员工培训 TrainingTraining1.培训的意义 Meaning 2525按照组织形式，培训分为集体化培训和个体化培训。2.2.培训的组织形式和培训方法培训的组织形式和培训方法 Forms&Methods Forms&Methods （1）集体化培训方法 集中讲授法 操作示范法 角色扮演法 小组讨论法 教学录像法 案例分析法 参观学习法 管理游戏法（2）个体化培训方法 一对一讲授法 操作示范法 独立学习法 教学录像法 案例分析法 参观学习法 三员工培训员工培训 TrainingTraining按照组织形式，培训分为集体化培训和个体化培训。2.培训的组26263.3.培训实施过程培训实施过程 Implementing Process Implementing Process 培训准备培训准备培训实施培训实施培训评估培训评估再培训再培训 确定培训需求确定培训需求 制定培训计划制定培训计划 培训开始培训开始 讲解示范讲解示范 考核提问考核提问 培训跟进培训跟进 收集信息收集信息 对比信息对比信息 得出结论得出结论让培训处于不断进行中让培训处于不断进行中三员工培训员工培训 TrainingTraining3.培训实施过程 Implementing Proces27274.4.培训的内容和培训师培训的内容和培训师 Contents&Trainers Contents&Trainers 新员工入职培训新员工入职培训 1.认知培训 2.基本技能培训 3.专业化培训 培训师培训师 HR培训负责人 总经理 培训师 外部资源人士 在职培训在职培训1.常规培训2.部门培训3.专业化培训 培训师培训师 HR培训负责人 总经理 培训师 外部资源人士 三员工培训员工培训 TrainingTraining4.培训的内容和培训师 Contents&Train28285.5.再培训再培训 On-going TrainingOn-going Training让培训处于不断进行中三员工培训员工培训 TrainingTraining培训准备培训准备培训实施培训实施培训评估培训评估再培训再培训5.再培训 On-going Training让培训处于不2929Part 2Part 2：人力资源管理范畴：人力资源管理范畴 CategoryCategoryCategoryCategory 四四 薪酬管理薪酬管理 PaymentPayment1.1.薪酬管理的定义和目的薪酬管理的定义和目的 Meaning&PurposeMeaning&Purpose2.2.薪酬的构成薪酬的构成 ComposingComposing3.3.薪酬管理的原则薪酬管理的原则 PrinciplesPrinciplesPart 2：人力资源管理范畴 Category 四 薪3030Case 6Case 6：加薪的权衡：加薪的权衡 加？不加？加？不加？上市公司上市公司加薪加薪 四四 薪酬管理薪酬管理 PaymentPaymentCase 6：加薪的权衡 加？不加？上市公司加薪 四 薪31311.1.薪酬管理的定义和目的薪酬管理的定义和目的 Meaning&PurposeMeaning&Purpose 薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理的其终极目的必然是为确保整条人力资源管理价值链的投入产出比最大化提供强有力的支持。即，它的出发点是企业的战略实现，着眼点是战略技能管理，着力点是薪酬体系的设计与运行。四四 薪酬管理薪酬管理 PaymentPayment1.薪酬管理的定义和目的 Meaning&Purpos32322.2.薪酬的构成薪酬的构成 ComposingComposingl工资工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。l津贴津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。l奖金奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等l福利福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。四四 薪酬管理薪酬管理 PaymentPayment2.薪酬的构成 Composing工资。工资又分计时工资、33333.3.薪酬管理的原则薪酬管理的原则 PrinciplesPrinciples让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！l补偿性原则。补偿性原则。基本薪酬应该能补偿员工对劳动力的恢复所付出的代价。这包括精神与物质方面的。如果员工得不到补偿，他就无法进行正常的生产活动l 公平性原则。公平性原则。行为学家认为，员工会对自己的付出与收获进行比较，甚至与其他人比较。如果他的所得与他的付出不相符合，他的积极性就会被打击l 激励性原则。激励性原则。薪酬管理的最终目的就是要激励员工，发挥他们的潜能。l 竞争性原则。竞争性原则。一个企业的薪酬体系要吸引人，不然的话企业将无法留住优秀的员工l 经济性原则。经济性原则。企业的薪酬体系应充分考虑企业本身的实际情况，要进行成本分析与控制l 合法性原则。合法性原则。薪酬应该不与国家的法律相冲突。四四 薪酬管理薪酬管理 PaymentPayment3.薪酬管理的原则 Principles让我干这么多活，3434Part 2Part 2：人力资源管理范畴：人力资源管理范畴 CategoryCategoryCategoryCategory五绩效管理绩效管理 Performance Performance 1.1.绩效管理系统的认识绩效管理系统的认识 AcquaintanceAcquaintance2.2.绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 DesignDesign3.3.绩效管理系统的实施绩效管理系统的实施 ImplementingImplementingPart 2：人力资源管理范畴 Category五绩效管理 3535 Case 7Case 7：老牌冰箱厂为何会倒闭？：老牌冰箱厂为何会倒闭？五绩效管理绩效管理 Performance Performance Case 7：老牌冰箱厂为何会倒闭？五绩效管理 3636五绩效管理绩效管理 Performance Performance 1.1.绩效管理系统的认识绩效管理系统的认识 AcquaintanceAcquaintance （1 1）绩效管理的要素）绩效管理的要素 Elements Elements （2 2）绩效管理的好处）绩效管理的好处 BenefitsBenefits （3 3）绩效评估工具和特征）绩效评估工具和特征 Appraisal Instruments&CharactersAppraisal Instruments&Characters五绩效管理 Performance 1.绩效管理系统的认37371.1.绩效管理系统的认识绩效管理系统的认识 AcquaintanceAcquaintance （1 1）绩效管理的要素绩效管理的要素 ElementsElementsI.I.录用前的面试录用前的面试II.II.员工导向员工导向III.III.目标设定目标设定IV.IV.绩效记录绩效记录V.V.绩效反馈绩效反馈VI.VI.书面评估书面评估VII.VII.评估会议评估会议VIII.VIII.发展计划发展计划IX.IX.奖金决定奖金决定X.X.晋升决定晋升决定XI.XI.接班人计划接班人计划五绩效管理绩效管理 Performance Performance 1.绩效管理系统的认识 Acquaintance 录用前的3838l达成目标达成目标l支持公司方向支持公司方向l加强沟通加强沟通l促使并增强组织文化促使并增强组织文化l确保员工了解他们该如何做确保员工了解他们该如何做l发展员工发展员工l提高斗志提高斗志l绩效工资绩效工资l锁定绩效问题锁定绩效问题五绩效管理绩效管理 Performance Performance 1.1.绩效管理系统的认识绩效管理系统的认识 AcquaintanceAcquaintance （2 2）绩效管理的好处绩效管理的好处 ElementsElements达成目标五绩效管理 Performance 1.绩效管理系3939五绩效管理绩效管理 Performance Performance 1.1.绩效管理系统的认识绩效管理系统的认识 AcquaintanceAcquaintance （3 3）绩效评估工具和特征）绩效评估工具和特征 Appraisal Instruments&Characters Appraisal Instruments&Characters名称名称名称名称开发时间开发时间开发时间开发时间特性特性特性特性以对比为基以对比为基础的考评础的考评上世纪上世纪6060年代后年代后期期是绩效评定最早的形式，一般涉及到将一员工与另一名员工做强迫性的是绩效评定最早的形式，一般涉及到将一员工与另一名员工做强迫性的定级或对比。定级或对比。以人为基础以人为基础的考评的考评上世纪上世纪7070年代年代通过识别员工的显著特点来给员工定级。相比于生产率和绩效，这些显通过识别员工的显著特点来给员工定级。相比于生产率和绩效，这些显著的特点通常更与员工的个性和态度密切联系，且是难以或不可能衡量著的特点通常更与员工的个性和态度密切联系，且是难以或不可能衡量的。的。以行为为基以行为为基础的考评础的考评上世纪上世纪8080年代年代两个类别，都关注员工的行为：两个类别，都关注员工的行为：行为定向评核法：一种非常详细、考虑周到的工作分析生成了一份具行为定向评核法：一种非常详细、考虑周到的工作分析生成了一份具体而不可谈判的被期望的行为，来考评某一岗位的所有员工。体而不可谈判的被期望的行为，来考评某一岗位的所有员工。关键事件考评法：管理者检查并记录贯穿于整个绩效衡量期间内，与关键事件考评法：管理者检查并记录贯穿于整个绩效衡量期间内，与每个员工绩效的积极和消极例子相关的观察资料。关于这些观察资料每个员工绩效的积极和消极例子相关的观察资料。关于这些观察资料的反馈被总结进绩效考核表内，在绩效考核会议之前不提供给员工。的反馈被总结进绩效考核表内，在绩效考核会议之前不提供给员工。以结果为基以结果为基础的考评础的考评上世纪上世纪8080年代中年代中期期根据被分配任务的完成来评估员工绩效：根据被分配任务的完成来评估员工绩效：工作计划和回顾工作计划和回顾WPRWPR：此形式列出员工要从事的所有的活动，描述那些：此形式列出员工要从事的所有的活动，描述那些任务必需被完成的细枝末节。任务必需被完成的细枝末节。目标管理目标管理MBOMBO：该形式几乎只关注取得的结果。除了列出要完成的任务：该形式几乎只关注取得的结果。除了列出要完成的任务之外，还指定使评定者能确定每个目标是否圆满完成的尺度。之外，还指定使评定者能确定每个目标是否圆满完成的尺度。以胜任特性以胜任特性为基础的考为基础的考评评上世纪上世纪9090年代年代包含员工完成了什么以及目标是如何获得的。员工的综合等级必须反映包含员工完成了什么以及目标是如何获得的。员工的综合等级必须反映相对于在绩效衡量期开始时共同开发的可衡量目标获得的程度，以及与相对于在绩效衡量期开始时共同开发的可衡量目标获得的程度，以及与特定岗位相关的胜任特性的证明。特定岗位相关的胜任特性的证明。五绩效管理 Performance 1.绩效管理系统的认识4040五绩效管理绩效管理 Performance Performance 2.2.绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 DesignDesign （1 1）考核包含的项目）考核包含的项目 Appraisal ItemsAppraisal Items （2 2）绩效管理的）绩效管理的9 9个盒子个盒子 Nine BoxesNine Boxes （3 3）绩效管理系统设计流程图）绩效管理系统设计流程图 FlowchartFlowchart五绩效管理 Performance 4141五绩效管理绩效管理 Performance Performance 2.2.绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 DesignDesign （1 1）考核包含的项目）考核包含的项目 Appraisal ItemsAppraisal Itemsl 识别性/管理性信息l 企业的任务、愿景、价值或整体目标l 目前绩效衡量期的员工目标l 因个人目标/胜任特性评定绩效定级l 整体绩效评定l 员工技能发展阶段l 即将到来的绩效衡量期的目标l 可晋升性l 下一个任务分配l 培训和发展l 考评者签名l 证明人签名l 员工的意见五绩效管理 Performance 2.绩效管理系统的设计4242五绩效管理绩效管理 Performance Performance Box 1:Box 1:清晰的目标清晰的目标清晰的目标清晰的目标清晰的目标是有效绩效计划清晰的目标是有效绩效计划的基础。理想地来说，管理的基础。理想地来说，管理者和员工共同来开发绩效目者和员工共同来开发绩效目标。标。Box 2:Box 2:不断反馈不断反馈不断反馈不断反馈员工想要知道他们做得如员工想要知道他们做得如何何以及他们的真实情况。以及他们的真实情况。当在发生的事件还为大家清当在发生的事件还为大家清晰记住之后，当它是明确晰记住之后，当它是明确的，且不是以观察到的个性的，且不是以观察到的个性或态度为基础时，将反馈尽或态度为基础时，将反馈尽快传递给员工则是最有效的。快传递给员工则是最有效的。Box 3Box 3：里程碑式讨论：里程碑式讨论：里程碑式讨论：里程碑式讨论安排有规律的、周期的、正安排有规律的、周期的、正式的会议，与每个员工来确式的会议，与每个员工来确定朝向目标要取得的进步。定朝向目标要取得的进步。这些会议着眼于员工的全面这些会议着眼于员工的全面既不，而非讨论在绩效衡量既不，而非讨论在绩效衡量期开始时达成的特定的目标期开始时达成的特定的目标及能力及能力 。Box 4:Box 4:粗稿粗稿粗稿粗稿 接近绩效衡量期间末时，管接近绩效衡量期间末时，管理者和员工分别草拟最初的理者和员工分别草拟最初的绩效考核。然后员工和管理绩效考核。然后员工和管理者开会探究认同点及差异之者开会探究认同点及差异之处。管理者将使用两方草稿处。管理者将使用两方草稿一起准备最终的绩效考核版一起准备最终的绩效考核版本。本。Box 5:Box 5:定稿定稿定稿定稿这是最终被批准的记录文件。这是最终被批准的记录文件。在不少组织内，在不少组织内，HRHR或较高或较高层管理者必须在正式考核会层管理者必须在正式考核会议之前，检查和议之前，检查和/或批准最或批准最终绩效考核。终绩效考核。Box 6:Box 6:考核会议考核会议考核会议考核会议 此正式会议提供了讨论上一此正式会议提供了讨论上一年绩效和开始为下一年绩效年绩效和开始为下一年绩效做准备的机会。考核会议概做准备的机会。考核会议概述之前讨论过的项目，理想述之前讨论过的项目，理想地滑，不会包含一些令人惊地滑，不会包含一些令人惊讶的问题产生。讶的问题产生。Box 7Box 7：发展计划：发展计划：发展计划：发展计划 紧接着考核会议，设定一个紧接着考核会议，设定一个单独的时间来与员工开会讨单独的时间来与员工开会讨论员工将会通过正式教育或论员工将会通过正式教育或岗位培训发展技能的方式，岗位培训发展技能的方式，这对员工及组织都有好处。这对员工及组织都有好处。Box 8:Box 8:奖金提议奖金提议奖金提议奖金提议 在绩效奖金系统内，补偿金在绩效奖金系统内，补偿金用来奖励实现特定目标及表用来奖励实现特定目标及表现出优秀专业能力的员工。现出优秀专业能力的员工。Box 9:Box 9:新目标新目标新目标新目标是为下一个绩效考核周期设是为下一个绩效考核周期设定目标的不断进行的绩效管定目标的不断进行的绩效管理过程中的最后一步。这些理过程中的最后一步。这些目标必须与组织整体目标结目标必须与组织整体目标结合并反映组织整体目标，在合并反映组织整体目标，在某种程度上对之前的年度目某种程度上对之前的年度目标更有挑战性。标更有挑战性。2.2.绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 Design Design （2 2）绩效管理的）绩效管理的9 9个盒子个盒子 Nine BoxesNine Boxes五绩效管理 Performance Box 1:清晰的目标4343五绩效管理绩效管理 Performance Performance 2.2.绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 DesignDesign （3 3）绩效管理系统设计流程图）绩效管理系统设计流程图 FlowchartFlowchart五绩效管理 Performance 2.绩效管理系统的设计4444五绩效管理绩效管理 Performance Performance 3.3.绩效管理系统的实施绩效管理系统的实施 Implementing Implementing （1 1）克服阻力）克服阻力 Overcome Resistance Overcome Resistance （2 2）与其它人力资源系统的结合）与其它人力资源系统的结合 Linkages Linkages （3 3）绩效工资）绩效工资 Pay-for-PerformancePay-for-Performance五绩效管理 Performance 4545六 员工发展员工发展 DevelopmentDevelopmentPart 2Part 2：人力资源管理范畴：人力资源管理范畴 CategoryCategoryCategoryCategory1.1.1.1.规范职业发展方式是基础规范职业发展方式是基础规范职业发展方式是基础规范职业发展方式是基础 BaseBaseBaseBase2.2.2.2.明确职业发展中的角色分工是关键明确职业发展中的角色分工是关键明确职业发展中的角色分工是关键明确职业发展中的角色分工是关键 KeyKeyKeyKey3.3.3.3.人才培养是部门经理的重要职责人才培养是部门经理的重要职责人才培养是部门经理的重要职责人才培养是部门经理的重要职责 DutyDutyDutyDuty4.4.4.4.绩效反馈与改进是重要手段绩效反馈与改进是重要手段绩效反馈与改进是重要手段绩效反馈与改进是重要手段 MeansMeansMeansMeans六 员工发展 DevelopmentPart 2：人力资源46461.1.规范职业发展方式是基础规范职业发展方式是基础 BaseBase六 员工发展员工发展 DevelopmentDevelopment1.规范职业发展方式是基础 Base六 员工发展 De47472.2.2.2.明确员工职业发展中的角色分工是关键明确员工职业发展中的角色分工是关键明确员工职业发展中的角色分工是关键明确员工职业发展中的角色分工是关键 KeyKeyKeyKey计划内容计划内容员工员工员工员工 直接上级直接上级直接上级直接上级人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部职业定位职业定位职业定位职业定位 个人价值观和人生目标个人价值观和人生目标绩效考核反馈绩效考核反馈 能力界定、评价能力界定、评价 个人能力特点和专长个人能力特点和专长能力界定、评价能力界定、评价 个人优势和劣势分析个人优势和劣势分析职业目标职业目标职业目标职业目标 研究企业发展战略和经营计划研究企业发展战略和经营计划提供企业发展方向信息提供企业发展方向信息提供人事政策咨询提供人事政策咨询 部门职责部门职责对个人期望的合理性进行辅导对个人期望的合理性进行辅导提供企业职位机会信息提供企业职位机会信息 岗位职责岗位职责提供发展机会提供发展机会 确定个人发展目标及衡量标准确定个人发展目标及衡量标准发展路径发展路径发展路径发展路径 研究企业职级体系研究企业职级体系提供职业发展路径指导建议提供职业发展路径指导建议提供人事政策咨询提供人事政策咨询 探讨职业发展路径探讨职业发展路径能力发展能力发展能力发展能力发展探讨达到职业目标所需能力探讨达到职业目标所需能力提供指导服务提供指导服务组织培训组织培训安排相应培训安排相应培训 员工个人职业发展计划实施的主体是员工本人，员工有责任落实计划并承担计划实施的后果。另一方面，企业有责任通过辅导、咨询、督促、考核和培训，发展员工能力，创造条件帮助其实现发展计划。六 员工发展员工发展 DevelopmentDevelopment2.明确员工职业发展中的角色分工是关键 Key计划内容员48483.3.人才培养是部门经理的重要职责人才培养是部门经理的重要职责 DutyDuty人才培养不仅仅是人力资源部的职责，更是部门经理的重要职责。员工职业开发“成功的十大条件”：l管理层制定期望值；l主管需学习新的技能；l员工使用职业生涯开发工具；l主管对员工的开发工作负责；l提供个人职业生涯方面的信息；l领导层以身作则培养员工；l追踪开发效果的有效措施；l员工的培养与其他人力资源系统结合起来；l有切实可行的方法可以保持员工开发工作的持续开展；l对员工和主管进行不断的知识更新。六 员工发展员工发展 DevelopmentDevelopment3.人才培养是部门经理的重要职责 Duty人才培养不仅仅49494.4.绩效反馈与改进是重要手段绩效反馈与改进是重要手段 MeansMeans 绩效反馈是改进员工工作绩效的重要方法，通过绩效反馈与改进，找出员工职业发展的短板，对员工进行适时的绩效辅导，是帮助员工进行职业发展的重要手段。六 员工发展员工发展 DevelopmentDevelopment4.绩效反馈与改进是重要手段 Means 绩效5050七员工关系管理员工关系管理 RelationshipRelationshipPart 2Part 2：人力资源管理范畴：人力资源管理范畴 CategoryCategoryCategoryCategory1.1.员工关系管理的内容员工关系管理的内容 ContentContent2.2.如何进行员工关系管理如何进行员工关系管理 ManageManage3.3.建设员工关系的途径建设员工关系的途径 ApproachApproach4.4.员工工作满意度员工工作满意度 SatisfactionSatisfaction七员工关系管理 RelationshipPart 2：人力资51511.1.员工关系管理的内容员工关系管理的内容 ContentContent七员工关系管理员工关系管理 RelationshipRelationship 所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容，从管理职责来看，员工关系管理主要有几个方面：l 沟通管理沟通管理 保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，建立多种沟通渠道，完善管理。l 员工活动员工活动适时组织员工进行集体活动，比赛等项目，加强员工之间的熟悉程度，可加强员工的团队凝 聚力和对公司的认可度。l 离职管理离职管理 通过对离职员工的面谈，了解目前员工的主要离职原因，并征求离职员工的宝贵意见和建议，及时对现有的制度进行合理完善，并适时进行员工离职预警。l 劳资关系管理劳资关系管理 通过入职、转正、离职、劝退的手续的正常办理，劳动合同的按时签订并且统一发放管理的模式，对公司的劳资关系不断完善。正确处理劳资纠纷，处理员工申诉、人事纠纷等事件。l员工关怀员工关怀 给员工身心上的安抚。例如：建立员工休息室（室内可设立发泄物），节日或生日祝福。每年一次的体检福利等形式。l企业文化建设企业文化建设员工关系管理本身就是企业文化的一种体现形式，除报刊、电子杂志、员工天地等有形的企业文化表现形式外，员工关怀、员工激励也是一种表现形式。建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象，通过企业文化的建立将企业的核心价格观传达给员工，就是企业文化的真正表现。1.员工关系管理的内容 Content七员工关系管理 5252 （1 1）员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。（2 2）完善激励约束机制是员工关系管理的根本。）完善激励约束机制是员工关系管理的根本。企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益管理就成了员工关系管理工关系管理的根本。2.2.如何进行员工关系管理如何进行员工关系管理 ManageManage七员工关系管理员工关系管理 RelationshipRelationship （1）员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。5353 （3 3）心理契约是员工关系管理的核心部分。）心理契约是员工关系管理的核心部分。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。（4 4）职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人）职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。2.2.如何进行员工关系管理如何进行员工关系管理 ManageManage七员工关系管理员工关系管理 RelationshipRelationship （3）心理契约是员工关系管理的核心部分。（4）5454 3.3.建设员工关系的途径通常有：建设员工关系的途径通常有：ApproachApproach七员工关系管理员工关系管理 RelationshipRelationshipl 开展员工活动开展员工活动 运动会、拓展活动、技能比武等，有助于树立员工典范，加强员工团队建设。l 建立员工基层委员会建立员工基层委员会 保持上下沟通顺畅，及时了解员工心声，听取员工建议。l 体现员工关怀体现员工关怀 员工生日、节日祝福，员工福利性旅游、体检等l 加强加强 企业文化建设企业文化建设 利用企业报刊、杂志或员工天地宣传企业文化 3.建设员工关系的途径通常有：Approach七员5555 4.4.员工工作满意度员工工作满意度 SatisfactionSatisfaction 七员工关系管理员工关系管理 RelationshipRelationship （1 1）员工工作满意度的定）员工工作满意度的定义义 一般意义上的工作满意度，通常是指指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。比较流行和广泛使用的是美国著名人力资源管理公司Monster提出的六条价值标准：成功、独立、认同、支持、工作条件、人际关系。（2 2）员工工作满意度的意义）员工工作满意度的意义 在组织之中，管理层了解员工的工作满意度信息，对于搞好人力资源开发与管理具有重要的意义意义：监控组织状况 改进组织管理 通过员工工作满意度的调查，可以看到员工对上级的看法，改善组织中的沟通，这有利于从多种角度改进人力资源开发与管理。调动员工积极性 促进员工的发展 监控组织改革方案 4.员工工作满意度 Satisfaction 5656 4.4.员工工作满意度员工工作满意度 SatisfactionSatisfaction 七员工关系管理员工关系管理 RelationshipRelationship（3 3）决定工作满意度的根本因素）决定工作满意度的根本因素 l 各种需要l 价值观 （4 4）工作五核心因素）工作五核心因素 l技能多样性l任务完整性l任务重要性l工作自主性l工作结果反馈 4.员工工作满意度 Satisfaction七员工5757 Review Part 2Part 2：人力资源管理的范畴：人力资源管理的范畴 CategoryCategoryCategoryCategory Review Part 2：人力资源5858Part 3Part 3：如家酒店人事制度及操作流程：如家酒店人事制度及操作流程五一 二三四六七人力资源规划人力资源规划 ProgrammingProgramming招聘与录用招聘与录用 Recruit&EmployRecruit&Employ 员工培训员工培训 TrainingTraining 薪酬管理薪酬管理 PaymentPayment 绩效管理绩效管理 PerformancePerformance 员工发展员工发展 DevelopmentDevelopment 员工关系员工关系 RelationshipRelationshipPart 3：如家酒店人事制度及操作流程五一 二三四六七人力5959Part 3Part 3：如家酒店人事制度及操作流程：如家酒店人事制度及操作流程1.1.如家酒店组织架构图如家酒店组织架构图 StructureStructure2.2.如家酒店人事工作汇报流程图如家酒店人事工作汇报流程图 Flow ChartFlow Chart3.3.如家酒店人员编制标准和申报表如家酒店人员编制标准和申报表 Personnel QuotaPersonnel Quota 4.4.如家酒店人员排班如家酒店人员排班 SchedulingScheduling一人力资源规划人力资源规划 ProgrammingProgrammingPart 3：如家酒店人事制度及操作流程1.如家酒店组织架6060店长/副店长/驻店经理公共区域服务员客房服务员厨师厨工餐饮服务员前台服务员工程维修员保安员驻店专员值班经理店长助理客房主管/领班值班经理值班经理餐厅主管/领班酒店培训师1.1.如家酒店组织架构图（目前）如家酒店组织架构图（目前）如家酒店组织架构图（目前）如家酒店组织架构图（目前）StructureStructure值班经理xxxxxx一人力资源规划人力资源规划 ProgrammingProgramming店长/副店长/驻店经理公共区域服务员客房服务员厨师厨工餐饮6161销售经理店长/驻店经理运营经理前厅经理/副理客房经理驻店专员保安前厅服务客房服务工程餐饮主管餐厅服务厨师/厨工一人力资源规划人力资源规划 ProgrammingProgramming如