TQM研修-TQM导入步骤

研修1导入步骤基本篇培训3何何谓谓？全面全面质量质量管理管理提高管理质量的方法提高管理质量的方法4为为何需要提高管理何需要提高管理质质量？量？站在更高的站在更高的视视点，做到知己知彼点，做到知己知彼看得看得见见（现现在）合理的状在）合理的状态态看得看得见见（将来）理想的状（将来）理想的状态态用更广用更广阔阔的眼光看世界的眼光看世界能能够够站在更高的站在更高的视视点客点客观观地看待自己的地看待自己的课题课题重新看待自己的重新看待自己的课题课题会看到不成功的原因会看到不成功的原因可以可以设设定比定比现现在更高的目在更高的目标标。5如果如果维维持持现现状，公司将会衰退（倒状，公司将会衰退（倒闭闭）并不是没有关系并不是没有关系证证券、券、建建设设为为什么需要什么需要设设定更高的目定更高的目标标早晚会被中国早晚会被中国产产品超越品超越它它们们能做到百元店的程度。能做到百元店的程度。客客观观地看昭和是一家保守的公司地看昭和是一家保守的公司像像过过了了60岁岁退休年退休年龄龄、失去青春的老人。、失去青春的老人。6能否达成更高的目能否达成更高的目标标使目标设定和挑战精神活跃化、提高自我、使公司成长起来，建立起立足未来的坚实基础提高客提高客户户（公司内、公司外）的（公司内、公司外）的满满意程度。意程度。7客客户户需要的是什么？需要的是什么？客客户户需要的需要的东东西列入自己部西列入自己部门门的管理的管理项项目了目了吗吗？这这是客是客户户真真实实的心声的心声吗吗？正在向客正在向客户户提供什么？提供什么？上一工序上一工序所在部所在部门门本工序本工序本部本部门门下一工序下一工序所在部所在部门门（客（客户户）（客（客户户）将将满满意提供意提供给给客客户户部部门门（自己）的任（自己）的任务务认识认识自己部自己部门门自己的任自己的任务务8的定的定义义重重视视客客户户 系系统统的的科学的活科学的活动动抓住客抓住客观观事事实实重点指向、有的放矢重点指向、有的放矢系系统统的的科学地重复科学地重复 目目标标是高品是高品质质的管理的管理9提高篇提高篇基基础础篇篇表表 为什么为什么为为什么的分析什么的分析 3种种环环境分析境分析 简简易分析易分析合理状合理状态态、理想状、理想状态态施策系施策系统图统图方方针书针书在学习之际在学习之际11PLANDOCHECK(STUDY)ACT(IMPROVE)计划实行分析学习行动改善何何谓谓PDCA？12循循环环为为了解决了解决问题问题必必须进须进行行“PDCA”循循环环現状現状目標目標 “问题问题”在于在于这这中中间间的的“差差”13过过程管理程管理通通过过改善改善过过程程 产产生好的生好的结结果果过过程程（工作方法工作方法）分析要因分析要因 要因要因类类 结结果果类类 产产出出好的好的结结果果坏的坏的结结果果維持維持行行动动为为什么什么建立建立对对策策投入投入不要光追求循不要光追求循环环的的结结果，提高工作方法果，提高工作方法（过过程）、工作程）、工作计计划的管理也很重要划的管理也很重要14何何谓谓管理管理项项目目出出货货地合格率地合格率工序内合格率工序内合格率结结结结果果果果类类类类管理管理管理管理项项项项目目目目产产品合格率品合格率新机种新机种训练训练更更换换操作者操作者不稼不稼动时间动时间有效有效节节拍拍工序均衡工序均衡工序編成率工序編成率更更换换机种次数机种次数更更换换机种机种时间时间要因要因要因要因类类类类管理管理管理管理项项项项目目目目设备设备管理管理熟熟练练作作业业速度速度工序編成工序編成换换机种机种未看到未看到结结果果就不清楚。就不清楚。可在可在进进展中展中检查进检查进度。度。15实绩实绩 （目标（目标对策）对策）达成标准达成标准管理项目管理项目 管理水平管理水平差异的分析差异的分析今后的对策今后的对策目标目标主要实施对策主要实施对策课题：削减类组装成本课题：削减类组装成本目标目标主要生产线主要生产线削减内作成本削减内作成本 实施对策实施对策 1.1.提高生产能力提高生产能力,加大生产量加大生产量 目前生产量：目前生产量：支支/人人评价评价成本成本15.6%15.6%通过减少多余的动作来通过减少多余的动作来 削减工数削减工数）外装组装操作台）外装组装操作台 工件上下结构的组装工件上下结构的组装削减工数削减工数名名实施完实施完名名）检测工件安放情况）检测工件安放情况 要自动化要自动化削减工数削减工数名名实施完实施完名名着手提高稼动率着手提高稼动率削减段取时间削减段取时间削减设备故障削减设备故障削减暂停时间削减暂停时间削减不明时间削减不明时间削减管理时间削减管理时间 通过取消上下反复作动通过取消上下反复作动,削减削减OOOO秒秒/支（支（19%19%）削減。）削減。获得操作者的好评。获得操作者的好评。削减等待工件设置所费削减等待工件设置所费 时间时间5.75.7秒秒/支支 检查检测后取出工件的检查检测后取出工件的 PT PT为定值为定值.出现突发性故障、设备暂停出现突发性故障、设备暂停成功提高效率、成功提高效率、生产能力提高了生产能力提高了在提高稼动率的推进中缺乏现状分析。在提高稼动率的推进中缺乏现状分析。产量的变动产生较大的影响产量的变动产生较大的影响1S1S绝对能力的进一步提高不可绝对能力的进一步提高不可缺少，要压缩最长工序的缺少，要压缩最长工序的CTCT（注油工程注油工程測定工程）測定工程）进一步提高进一步提高1S1S绝对能力。绝对能力。1.91.9倍倍削减前工序成本并整流同期化削减前工序成本并整流同期化不稼动分析及对策不稼动分析及对策为进一步集中工序作业，为进一步集中工序作业，有步骤地展开有步骤地展开现有工序的彻底现有工序的彻底SASA对策对策生产量生产量支支/人人生产量：生产量：支支支支成功提高到成功提高到12.5%12.5%。削减目标：削减目标：15.6%15.6%削减实绩：削减实绩：9.8%9.8%93%93%实施对策的目标是提高生产能力实施对策的目标是提高生产能力还是提高生产量，并不明确还是提高生产量，并不明确由于只掌握结果的实绩由于只掌握结果的实绩,因此无法判断对策是否有进步因此无法判断对策是否有进步没有采取具体行动没有采取具体行动由于从原点来判断了结果由于从原点来判断了结果,因此评价为因此评价为0.0.没有针对达成率没有针对达成率(62%)(62%)来进行客观评价来进行客观评价.实施的对策不够具体实施的对策不够具体实施对策没有相应的管理项目实施对策没有相应的管理项目稼动率稼动率95%95%是否合格品没有进行整理是否合格品没有进行整理非自己责任非自己责任,没有分析没有分析没有根据结果的实绩和没有根据结果的实绩和 实施对策的实绩来整理实施对策的实绩来整理不单纯因为节省要员，不单纯因为节省要员，最好确认一下操作情况最好确认一下操作情况只有结果方面的管理项目，没有实施对策的管理项目只有结果方面的管理项目，没有实施对策的管理项目16实际业绩实际业绩 （目标（目标 措施）措施）达成标准达成标准管理項目管理項目 管理水准管理水准差异的分析差异的分析今后的对策今后的对策目标目标 主要措施主要措施课题：减低类组装成本课题：减低类组装成本目标目标主要生产线主要生产线内作成本内作成本15.6%15.6%实施对策实施对策1.1.提高生产能力提高生产能力按类型进行按类型进行L/OL/O生产线化生产线化（通过分离设备同时生产（通过分离设备同时生产 不同机种）不同机种）评价评价成本成本削减率削减率15.6%15.6%生产能力生产能力达成率达成率100%100%（17501750支）支）100%100%（1616人）人）已实施已实施通过减少多余的动作来通过减少多余的动作来 削减工数削减工数）外装组装操作台）外装组装操作台 工件上下结构的组装工件上下结构的组装削减工数削减工数达成率达成率100%100%（11名）名）已实施已实施）检测工件安放情况）检测工件安放情况 要自动化要自动化已实施已实施削减不稼动时间削减不稼动时间）压缩段取时间）压缩段取时间 2.5 2.5分分/次次1515分分/日日达成率达成率（时间）（时间）100%100%（2.52.5分）分）计划实绩达成率76%2.5分1.9分）削减设备故障停止时间）削减设备故障停止时间 6.36.3分分/日日126126分分/月月100%100%（6.36.3分）分）计划实绩达成率0%6.3分16.1分通过取消上下反复作动来通过取消上下反复作动来压缩压缩CT19CT19。受到操作者的好评。受到操作者的好评。削减上料时等待的削减上料时等待的 多余时间多余时间5.7SEC/5.7SEC/支。支。检测后出料的检测后出料的PTPT一定，一定，多余时间被削减。多余时间被削减。检查工序改善后受到初期不合格检查工序改善后受到初期不合格的影响。（已解决）的影响。（已解决）注油、注油、F/BF/B加固工序中突发事象加固工序中突发事象原因这一老问题未解决。原因这一老问题未解决。工数削减后，一人操作工数削减后，一人操作2 2台以上台以上设备的负荷提高。设备的负荷提高。对每一工序段取的分析不足。对每一工序段取的分析不足。对不稼动时间对不稼动时间造成的损失采取对策不足造成的损失采取对策不足。（影响支数：（影响支数：5050支支/日）日）无法估计的不明时间的过多无法估计的不明时间的过多使使CTCT延长。延长。（影响支数：（影响支数：7070支支/日）日）组装方法不明确，导致不稼动组装方法不明确，导致不稼动分析不完善分析不完善产量增加，产量增加，2S2S工数比例增加。工数比例增加。（工资率影响成本）工资率影响成本）必需进一步提高必需进一步提高1S1S的绝对能力。的绝对能力。压缩最长工序的压缩最长工序的CTCT（注油工序注油工序検査工序）検査工序）进一步提高进一步提高1S1S的绝对能力的绝对能力1.91.9倍倍CTCT、DTDT的彻底现状分析的彻底现状分析 及对策与及对策与调试紧密联系。调试紧密联系。确立最长工序的新方案。确立最长工序的新方案。（注油、保证新方案）（注油、保证新方案）降低前工序的成本与调整同期化降低前工序的成本与调整同期化提高小組装、零件清洗的能力提高小組装、零件清洗的能力通过削减工数来降低成本通过削减工数来降低成本现有工序的彻底现有工序的彻底SASA对策对策压缩最长工序的压缩最长工序的CTCT注油时间最小化注油时间最小化确立取消检查的方案确立取消检查的方案为进一步集中工序作业，为进一步集中工序作业，有步骤地展开有步骤地展开分割外装工序分割外装工序加固工序复杂化加固工序复杂化现有工序的彻底现有工序的彻底SASA对策对策削减夹具的件数削减夹具的件数，使夹具复合化使夹具复合化外段取化外段取化现有工序的彻底现有工序的彻底SASA对策对策完善设备保全体制完善设备保全体制产量产量达成率达成率100%100%（125125支支/人）人）要员要员达成率达成率削减工数削减工数达成率达成率100%100%（11名）名）达成率达成率（时间）（时间）改定改定17（达成基准）（达成基准）実績実績 今后的对策今后的对策 目标目标主要实施对策主要实施对策评价评价课题课题 ：召开全拆散式的：召开全拆散式的VAVA研讨会研讨会 目标施策VA提案金额100提案金额44提案件数365件（完成提案38件）为提高采用率和展开速度，要事先准备好VA方案通过研究体制来找出VA的筹码通过观察其他公司的零件来触发灵感，找出VA的筹码召开全拆散式的VA研讨会 （创造出CR资源）提案件数 各社件提案件数 各社件提案件数 各社件事前准备外协厂数5/88社提案件数10件提案件数5件研讨会的时间太短（95分钟）会场太窄，展示台也太小，要看零件的参观者需排队等候 （分3次进场）完成的VA方案少没有设定事前提案的中间确认事项就召开会议，因此件数少设定中间确认的事项在邀请函中写明事前需准备的事项有系统地，变换角度地观察VA的问题，但教育员工理解该系统的工作不到位延长研讨会的时间 95分165分选择不需分批进场的会场及加大展示台当天没完成的提案日后提交在研讨会上安排解释说明该系统的时间按顺序实施对策按顺序实施对策管理项目是结果性的管理项目是结果性的使用了使用了“用实际说话用实际说话”以外的事项来分析以外的事项来分析管理项目管理项目 管理水準管理水準差異分析差異分析在空栏目中没有记录在空栏目中没有记录课题名与目标相同，实际课题名与目标相同，实际是实施对策是实施对策只强调提案金额是无法理只强调提案金额是无法理解实际的效果的解实际的效果的改订前改订前18（计计划）划）目目标标与措施是否明确具体？与措施是否明确具体？是否有目是否有目标标及措施两方面的管理及措施两方面的管理项项目？目？（实绩实绩）是否是否对结对结果的果的实绩实绩和措施的和措施的实绩进实绩进行整理？行整理？是否分是否分层层次了解清楚了好的地方和不好的地方？次了解清楚了好的地方和不好的地方？（差异分析）（差异分析）是否可是否可对实绩进对实绩进行行说说明？明？对实绩对实绩的好坏原因是否的好坏原因是否进进行了整理？行了整理？对对于特于特别别重要的差异，是否用重要的差异，是否用层层层层分析法分析法找到了真正的原因？找到了真正的原因？（今后的（今后的对应对应）针对针对差异分析，可否采取具体行差异分析，可否采取具体行动动？对计对计划划实绩实绩的回的回顾顾用上述用上述观观点回点回顾顾前次今后和前次今后和实绩实绩20分析分析“为什末为什末”的手法的手法No手法名手法名特征特征使用区分使用区分形式亲和图法亲和图法（法）将类似的东西放在一起，明晰问题的结构 并唤起联想。-集体创造性思考整理混乱的语言和数据，使之明确整理混乱的语言和数据，使之明确巴莱多图巴莱多图散布图散布图以数据分析问题和课题时使用。重点抓住哪个项目方可提高效率（重点指向）重点抓住哪个项目方可提高效率（重点指向）系统表示特定结果与原因之间关系的图。需要由团体全员共同制作。特性要因特性要因图图把握把握把握重要原因把握重要原因关联图法关联图法整理要因（原因）与结果的关系、获得有效 的对策。首先以现状问题为中心，划分出系统首先以现状问题为中心，划分出系统 或组织的问题及每项工作的问题。或组织的问题及每项工作的问题。将混乱的事项以结果和原因的关系进行分析将混乱的事项以结果和原因的关系进行分析系统图法分解目的手段、结果原因。（特性要因系统图）考虑达到目的的手段，获得具体的策略（方针系统图）考虑达到目的的手段，获得具体的策略（方针系统图）矩阵图法矩阵图法 将多变的现象用2坐标集中，使整体构造看的 更清楚。既可看到全体又可获得新的想法。以纵横交叉点表示关系，获得着眼点（对项目评价）以纵横交叉点表示关系，获得着眼点（对项目评价）21No手法名手法名特征特征使用区分使用区分形式形式系系统图统图法法目的手段、结果原因的分解 （特性要因系统图）考考虑为虑为达到目的需采用的手段，得出具体策略达到目的需采用的手段，得出具体策略（方（方针针系系统图统图）分析分析为为什么的手法什么的手法22为何进行为什么为什么分析为何进行为什么为什么分析为什么为什么因为无过滤器因为无过滤器造成切屑进入造成切屑进入安装过滤器安装过滤器防止再次发生对策防止再次发生对策为什么为什么由于支承夹具由于支承夹具部位部位不够润滑不够润滑 增加润滑增加润滑为什么为什么泵的主轴由于泵的主轴由于磨损而松动磨损而松动更换主轴更换主轴为什么为什么润滑泵吸油不足润滑泵吸油不足更换润滑泵更换润滑泵定期清定期清洁的标准化洁的标准化为什么为什么由于超负荷由于超负荷,导致保险丝熔断导致保险丝熔断更换保险丝更换保险丝订购了无过滤器订购了无过滤器的设备的设备订购设备时订购设备时未经确认未经确认n通过重复通过重复“为什么为什么”分析分析、抓住隐藏的真正原因。抓住隐藏的真正原因。机械又停止机械又停止真真正原因正原因没有订购设备时没有订购设备时的规定及程序的规定及程序课题是课题是构筑构筑订购设备的程序订购设备的程序 为什么设备为什么设备为什么设备为什么设备停止不动停止不动停止不动停止不动了呢了呢了呢了呢?最早的问题最早的问题（事象）（事象）未然防止未然防止管理水平管理水平23课题课题 提高管理水平提高管理水平确立确立CTCT最长工序的新组装方案最长工序的新组装方案通过提高前工序的能力，调整物流、使其同通过提高前工序的能力，调整物流、使其同期化期化与式样配套的制造方面的改革与式样配套的制造方面的改革 为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么真真正正原因原因工序时间长工序时间长课题课题：机种组装成本降低机种组装成本降低管理不足，管理不足，教育教育不足不足未脱离未脱离既存既存设备和方案设备和方案未进行整体展开未进行整体展开 机种组装机种组装成本成本高高绝对能力低绝对能力低长长迁就了设备的瓶颈迁就了设备的瓶颈（DF，注油工程），注油工程）因设备昂贵，因设备昂贵，无法增设无法增设（测测量量DF）设备不适应生产线设备不适应生产线.肯定肯定测定的测定的必要性必要性段取时间长段取时间长夹具多，夹具多，程序不明确程序不明确自然注油自然注油为为最小最小（注油工程）（注油工程）未考虑未考虑現方案現方案以外以外的方案的方案设备停止时间多，设备停止时间多，造成损失造成损失同样的突发事件同样的突发事件多次发生多次发生采取了临时对策，采取了临时对策，却未结合永久却未结合永久效果去考虑效果去考虑未抓住真正的未抓住真正的问题点和原因问题点和原因前工序前工序小小组装组装上较花工时上较花工时每个小组装工序每个小组装工序能力不同能力不同需清洗零件、需清洗零件、准准备备工数工数清洗零件件数多清洗零件件数多清洗、非清洗清洗、非清洗零件的区零件的区别别不明确不明确按照过去的流按照过去的流程进行程进行组组装工数大装工数大劳动劳动集集约约型型手工手工传传送送线线产产品式品式样样复复杂杂小批量小批量特化为高功能特化为高功能优先规格优先规格未考虑成本，只考未考虑成本，只考虑性能优先，对虑性能优先，对制造的研讨不足制造的研讨不足规格与制造的规格与制造的联系薄弱联系薄弱是否已是否已设设立立课课 题题分解复数分解复数原因原因越过为什末越过为什末，确认连续性，确认连续性处之处之漠然漠然，只作一般，只作一般 评论，未认真总结评论，未认真总结从相反方向的联从相反方向的联 系再次确认系再次确认最初最初从从事象事象着手，一着手，一直分析至找到人、组织、直分析至找到人、组织、管理的不善和不足之处管理的不善和不足之处为止。为止。每个小组装工序每个小组装工序的节拍不同的节拍不同前工程前工程小组装小组装：主要生产线主要生产线：必须确保主要生产线的量必须确保主要生产线的量未进行层层分析，和未进行层层分析，和深挖原因，只是想当然深挖原因，只是想当然因此因此因此因此避免推卸责任的表现避免推卸责任的表现如如该该三三项项不不发发生，是否就不会生，是否就不会 发发生生问题问题。（是否一次性原因）（是否一次性原因）分解原因分解原因例例：哪里出现了问题，要具体找出哪里出现了问题，要具体找出确认为什末确认为什末及为什及为什 么么的连锁性的连锁性24课题课题 对现对现状工序状工序进进行行彻彻底地底地对对策研究策研究确立确立CT瓶瓶颈颈工序的工序的组组装新方案装新方案与与规规格相关的制造改革格相关的制造改革 为为什么什么为为什么什么为为什么什么为为什么什么为为什么什么根本原因根本原因课题课题：机种成本降低：机种成本降低现现状工序的状工序的不足不足未能脱离未能脱离现现有有设备设备和方案和方案机种机种成本高成本高絶対能力低絶対能力低CT值值高高设备设备存在瓶存在瓶颈颈CT（DF，注油工序），注油工序）无法增无法增设设 段取段取时间长时间长夹夹具件数多具件数多检查检查工序工序无法保无法保证质证质量量出出现现停机停机问题问题生生产线暂产线暂停停对对策是策是临时临时性性工序生工序生产产准准备备时间长时间长未能未能进进入入主要生主要生产线产线主要生主要生产线产线节节拍拍变长变长工序工序编编成率成率不均一不均一零件清洗零件清洗,花花费费准准备备工数工数清洗零件数量多清洗零件数量多洗浄、非洗浄洗浄、非洗浄零件区分不清零件区分不清运用了运用了过过去去的流程的流程组组装工数装工数过过多多由手来由手来传递传递未自未自动动化化对对于高性能于高性能优优先先仕仕样样未做出未做出应对应对规规格与制造格与制造的的联联系薄弱系薄弱是是专专用用夹夹具具对对泛用性泛用性研研讨讨不足不足未能使未能使问题问题点明点明显显化化昂昂贵贵的的设备设备小小组组装工序装工序有有3个个为为什么什么为为什么分析改定什么分析改定25问题问题施策施策 按照循按照循环环遵守循遵守循环环直至达到目直至达到目标标现现 状状问题问题施策施策 通通通通过过过过ACTION(IMPROVE)ACTION(IMPROVE)改善工作方法改善工作方法改善工作方法改善工作方法螺旋式上升螺旋式上升目目 标标为为什么什么为为什么什么为为什么什么为为什么什么28为为达到全公司目达到全公司目标标，根据目，根据目标标 施策的关系，施策的关系，对对重点施策重点施策进进行分支，从而得出具体措施。行分支，从而得出具体措施。目目标设标设定的方法定的方法方方方方针针针针系系系系统图统图统图统图（分解（分解（分解（分解树树树树）目目标标目目标标分解等分解等连锁连锁目目标标施策施策施策施策目目标标施策施策目目标标目目标标施策施策施策施策施策施策施策施策施策施策施策施策施策施策施策施策施策施策目目标标施策施策29目目标设标设定的方法定的方法打破打破现现状状工作工作变变更更技技术术革新革新未未经历过经历过的的领领域域课题课题的的创创造造问题问题理想状理想状态态 汇率汇率环境环境法规性法规性消費者机构消費者机构其他其他；，信頼性；，信頼性；价格价格；交货期、物流；交货期、物流 生産性生産性；服务；服务；安全；安全；投诉投诉；价格；价格；交货期；交货期；服务；服务；安全；安全可客户满意度可客户满意度社会動向社会動向彼我比較彼我比較現状認識現状認識（）（）WHAT TO DO先先进进挑挑战战设设定高目定高目标标课题课题达成型达成型区域区域问题问题解决型解决型区域区域原因原因究明究明原因原因究明究明原因原因究明究明原因原因究明究明消消灭灭最最差差5项项最差最差10项项最差最差20项项时间时间应应有状有状态态现现状水平状水平差距差距30基本概念基本概念归纳归纳的的三大支柱三大支柱客客户户是是谁谁客客户户的的满满意程度意程度部部门门的分工是什么的分工是什么市市场调查场调查过过程改善程改善PDCA的循的循环环方式方式管理項目管理項目日常管理日常管理计计划的建立方法划的建立方法方方针针展开的方法展开的方法方方针针管理管理方方针针管理的方法管理的方法31导入步骤基本篇株式会社昭和培训32