薪酬分配体系设计、员工能力分析

薪酬分配体系设计、员工能力分析薪酬定义与组成薪酬定义与组成薪酬定义与组成薪酬定义与组成薪酬是对人力资源的成本与吸引薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受一种感受，也叫非货币薪酬薪酬的构成工资工资工资工资津贴津贴津贴津贴奖金奖金奖金奖金福利福利福利福利股权股权股权股权基本工资基本工资 激励工资激励工资基本工资表示只要员工在企业中就业，就能够定期获得固定数额的报酬，常常以小时工资，月度工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等激励工资：随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资成就工资体现对过去成就的追认成就工资成就工资交通补贴交通补贴物价补贴物价补贴生育补贴生育补贴津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿超额业绩提成超额业绩提成奖金是单位对员工超额工作劳动部分的奖励，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励社会保险社会保险福利有广义和侠义两种，广义福利包含工资，狭义福利是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放。带薪休假带薪休假社会保险社会保险股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力带薪休假带薪休假2薪酬主要作用与功能薪酬主要作用与功能薪酬的本质：薪酬的本质：成本与投资；吸引保持/优化激励组合策略l企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体的矛盾。l强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。l支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。l培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。l营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。体现岗位价值实现组织和个人双赢蛋糕越做越大体现公平鼓励多劳多得3基于价值链一体化薪酬管理基于价值链一体化薪酬管理价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位l 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8 原则l 依据战略要求对价值贡献序排 评价机制与工具评价机制与工具l 以素质模型为核心的潜能评价系统l 以任职资格为核心的职业化行为评价系统l 以KPI指标为核心的绩效考核系统l 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式l l l l l l l（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）4案例：案例：案例：案例：核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。业绩能力职位责任重大的人收入高岗位需要工作能力的收入高业绩高的人收入高职务评估业绩考核职位能力评估通过职务评估量化评价业绩考核通过目标任务达成情况考核5需要努力绩效 结果满意度环节1需要-努力环节2努力-绩效环节3绩效-结果环节4结果-满意度早期 科学管理 霍桑实验需要层次理论双因素理论E-R-G理论管理需求理论期望理论目标设置理论认知理论公平理论组织行为矫正理论激励的目的1施与影响和干预的环节激励的目的2薪酬激励研究的关键点理论研究：薪酬激励研究的关键点理论研究：激励模型与激励理论的联系6高动机强度低3=最重要动机：工作内容2=最重要动机：1.成就感2.薪酬1=起作用的动机：1.自我进步 2.自主性3.上级认可 4.责任感5.同事合作 6.福利待遇7.下级拥护0=不起作用的动机因素有：1.社会地位2.晋升3.企业感情4.社会价值5.工作条件动机强度分层围绕动机激励，产生绩效围绕动机激励，产生绩效7员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。工作环境/质量工作责任/参与培训/未来的发展成就/表扬汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金基本工资小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总总现现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分8福利工资津贴对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报额外的或特殊的劳动消耗，保证员工生活水平不受影响的一种补偿工资形式奖金股权起作用是对员工当前业绩的回报对员工未来贡献的预期回报（适用于高层管理者和核心技术人员）对员工历史贡献的回报 薪酬分配的各个结构的突出作用 企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工资、奖金、津贴、股权和福利等。9薪酬体系管理流程体系评估体系评估操作执行操作执行组织战略组织战略人力资源战略人力资源战略薪酬战略薪酬战略体系设计体系设计沟通与培训沟通与培训客户价值客户价值Price 价格价格Quality 质量质量Service 服务服务组织价值组织价值Financial Result 财务结果财务结果Org.Performance 组织结果组织结果员工价值员工价值C&B 薪酬薪酬Other returns 其他回报其他回报薪酬战略薪酬战略10设计好薪酬体系，实践中需要掌握的设计好薪酬体系，实践中需要掌握的设计好薪酬体系，实践中需要掌握的设计好薪酬体系，实践中需要掌握的1212技术要点技术要点技术要点技术要点战略如何影响薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何选择评价要素的选择如何看待薪酬调查晋升的薪酬如何设计浮动工资如何设计年终奖如何设计薪酬结构如何选择如何做好岗位评价薪酬总额如何设计薪酬发放的技术-如何控制预期得到满意度提升1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121211企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化生存的问题发展的问题创新的问题机会机会机会机会实力实力实力实力凝聚力凝聚力凝聚力凝聚力公司发展重点在抓住机会，结果导向12企业的成长阶段与薪酬组合企业的成长阶段与薪酬组合 企业成长阶段企业成长阶段迅速发展迅速发展 阶段阶段正常发展正常发展 至成熟至成熟 阶段阶段无发展至无发展至衰退阶段衰退阶段 薪酬策略薪酬策略刺激创业奖励管理 技巧 着重于成本控制薪酬组合薪酬组合 高额基本薪资中、高等奖金与津贴 中等福利平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平经营战略经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资13薪酬策略调整薪酬策略调整薪酬策略调整薪酬策略调整薪酬策略调整企业不同发展阶段对薪酬策略影响员工年功对薪酬策略影响环境对企业薪酬策略影响文化特质对薪酬策略的影响企业人才需求的类型与模式消费者购买产品的关键要素是激励个体还是激励团队思考上平滑还是下平滑二次分配还是业绩提成到人企业需要程序成功还是需要依靠人才经验成功采用提成制还是标准工资制岗位工资还是宽带工资14薪酬的策略策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息 技能？结果（绩效）？资历？明确：薪资的整体构成比例 固定：奖励浮动：福利？明确：薪资整体水平的市场定位 给谁的？给多少？如何给？15结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础核心人才核心人才核心人才核心人才通用人才通用人才通用人才通用人才独特人才独特人才独特人才独特人才辅助人才辅助人才辅助人才辅助人才16考核考核考核考核分配分配分配分配体系的设计与思路体系的设计与思路体系的设计与思路体系的设计与思路任务目标任务目标薪酬收入薪酬收入方案方案1方案方案2有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才17薪酬设计的原则与要求薪酬设计的原则与要求薪酬设计的原则与要求薪酬设计的原则与要求战略性原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么。2，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果1，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在一定的范围内薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。18一步：制定薪酬原则与战略二步：岗位设置与工作分析三步：职务评估（工作评价）四步：薪酬调查五步：工资结构设计六步：工资分等级设计七步：工资方案实施与修正案例：案例：案例：案例：薪酬设计七步走薪酬设计七步走薪酬设计七步走薪酬设计七步走主要内容确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配策略制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系评估企业各项工作对企业的相对价值参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构线将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资等级修正工资方案，根据环境变化和企业战略适当调整并坚决实施19职务评估的主要方法及特点职务评估的主要方法及特点职务评估的主要方法及特点职务评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与岗位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的岗位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法岗位分类法岗位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法大企业常使用的方法大企业常使用的方法20结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人力资源管理奠定基础与框架，这为人力资源管理奠定基础与框架，这为人力资源管理奠定基础与框架，这为人力资源管理奠定基础唯一性唯一性唯一性唯一性普遍性普遍性普遍性普遍性低价值低价值低价值低价值高价值高价值高价值高价值核心人才核心人才核心人才核心人才通用人才通用人才通用人才通用人才独特人才独特人才独特人才独特人才辅助人才辅助人才辅助人才辅助人才21素质模型的提出素质模型的提出素质模型的提出素质模型的提出:不同人未来发展不一样不同人未来发展不一样不同人未来发展不一样不同人未来发展不一样高能力高绩效？高能力高绩效？高能力高绩效？高能力高绩效？用人标准？用人标准？用人标准？用人标准？培训工作忙而无效培训工作忙而无效培训工作忙而无效培训工作忙而无效战略不能够战略不能够战略不能够战略不能够有效传递有效传递有效传递有效传递干一行爱一行干一行爱一行干一行爱一行干一行爱一行企业在招聘中应该选择什么样子的标准招聘才能够减少流失率，提高绩效有些人能力很强，为什么在不同的岗位绩效差异很大？不同的人对工作的态度不一样，如何确保绩效的持续稳定不同的人员接受培训后绩效差异很大管理干部如何传递战略更准确和清晰举例：两个毕业生举例：专业能力具备，招聘进来后总是捣乱举例：内在动机与素质不同财务与销售人员素质区别举例：企业干部核心素质与特点是什么？达成统一的标准是什么？行为的还是认识的？举例：培训效果差异为何大？沙漠中下雨故事22素质冰山模型素质冰山模型素质冰山模型素质冰山模型(COMPETENCY)(COMPETENCY)(COMPETENCY)(COMPETENCY)工作中展示的部分工作中展示的部分（显性素质）（显性素质）工作中可能工作中可能感受到的部分感受到的部分（潜在素质）（潜在素质）工作行为与结果工作行为与结果知识，技能知识，技能价值观、态度价值观、态度价值观、态度价值观、态度（如客户满意）自我形象自我形象自我形象自我形象（自信）个性、品质个性、品质个性、品质个性、品质（灵活性）内驱力社会动机内驱力社会动机内驱力社会动机内驱力社会动机（成就导向）行为：小王能很好工作，并且与人很好的交流动机：小王试图表现出色个性：小王很外向而且是团队成员社会角色：小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象：小王认为自己应该对这个团队很有贡献性向：小王言语推理能力提高了他与别人沟通的能力素质冰山模型素质冰山模型潜能与行为关系潜能与行为关系23素质评价体系主要包含四个方面素质评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与人员与人员与人员与岗位匹配岗位匹配岗位匹配岗位匹配岗位对人员的任职要求易改变可改变，周期长难改变通过培训后通过培训后通过培训后通过培训后适应岗效果适应岗效果适应岗效果适应岗效果技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质进行素质进行素质进行素质评价内容评价内容评价内容评价内容企业选择有效的策略活动通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用24不同职系职务类别人员特征不同不同职系职务类别人员特征不同专业技术人员专业技术人员管理者管理者领导者领导者成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力举例创新职业锚技术职业锚管理职业锚自由职业锚安全职业锚25四色分析人格法界定方法四色分析人格法界定方法外向外向外向外向内向内向内向内向以人为以人为以人为以人为中心中心中心中心以事情为以事情为以事情为以事情为中心中心中心中心黄色黄色黄色黄色绿色绿色绿色绿色红色红色红色红色蓝色蓝色蓝色蓝色当困难来临的时候当遇到一个喜欢的东西的时候当上级下达命令的时候当同事出现矛盾的时候当蓝色与红色在一起时当黄色与红色在一起时当蓝色与绿色在一起时当黄色两个领导匹配时26实践分享：胜任素质识别的基本流程实践分享：胜任素质识别的基本流程理想状况出色的胜任素质优异结果高质量完成关键任务出色行为一般的胜任素质一般性结果一般性完成关键任务一般性行为27建立的素质模型从以下几个视角开始建立的素质模型从以下几个视角开始分析思路结构结构结构结构共有共有共有共有价值观价值观价值观价值观系统系统系统系统风格风格风格风格战略战略战略战略技能技能技能技能职员职员职员职员领导能力领导能力领导能力领导能力顾客与市场顾客与市场顾客与市场顾客与市场导向导向导向导向战略规划战略规划战略规划战略规划经营经营经营经营结果结果结果结果信息信息信息信息与分析与分析与分析与分析人力资源人力资源人力资源人力资源导向导向导向导向流程管理流程管理流程管理流程管理展望与战略展望与战略财务指标财务指标运营指标运营指标客户指标客户指标学习成长指标学习成长指标7S框架全面质量管理平衡积分卡28关键素质要项提炼方法关键素质要项提炼方法情景情景情景情景/任务问题任务问题任务问题任务问题：当情况出现时候，你为何要这样做？周围情况如何？当情况发生以后，最紧要的工作是什么？行为问题行为问题行为问题行为问题：你当时有何反映，又具体如何作的？描述你的具体角色，你当时首先做什么？对整个事情采取步骤？结果问题结果问题结果问题结果问题：事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发什么问题？你得到什么样的反馈？行为行为行为行为：能够很有逻辑性的用别人理解的方式表达自己的想法能有效与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任先聆听然后总结对方说话要点，才发表自己的独立见解当制定计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点定期向员工反馈他们在工作上表现情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地鼓励他们完成做好的业绩沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能适应性适应性适应性适应性诚信诚信诚信诚信聆听聆听聆听聆听团队合作团队合作团队合作团队合作辅导辅导辅导辅导29胜任素质模型举例基基本本素素质质持续进步持续进步求实进取 演绎思维 自信心领导基础领导基础团队领导 影响能力 亲和友善成长动力成长动力积极主动 搜集信息 归纳思维 基本要求基本要求组织认同 职业心态 自我克制胜任素质模型界定了在特胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上做出定企业的工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行优秀业绩所需要的工作行为和个人条件为和个人条件30理顺核心指标、共性专业素质能力指标及管理素质指标，细化描述在不同级别理顺核心指标、共性专业素质能力指标及管理素质指标，细化描述在不同级别下在不同岗位层级中的关键表现和界定控制点，结合不同测评模式的测评信度下在不同岗位层级中的关键表现和界定控制点，结合不同测评模式的测评信度和效度，形成具有针对性的测评组合模式和效度，形成具有针对性的测评组合模式组织技能分析技能领导技能计划技能沟通技能培训和指导技能识别问题的技能专业精通 客户导向 团队合作勇于负责商业意识 持续改进策略管理激励团队运营管理专业基础理论知识产品服务技能知识营运知识与技能行业知识客户知识 竞争知识核心素质核心素质核心素质核心素质共性专业素质共性专业素质共性专业素质共性专业素质管理特征及素质管理特征及素质管理特征及素质管理特征及素质31不同工作性质特点的人分析的方法不同不同工作性质特点的人分析的方法不同管理类人员知识型人员市场销售类人员操作类型人员结果导向结果能力导向结果行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法专家访谈，团队座谈法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法32工作分析因素对比工作分析因素对比工作分析因素对比工作分析因素对比(解决企业问题解决企业问题解决企业问题解决企业问题)传统问题影 响 期 望新目标与特征影 响劳动分工，清楚区分一般工作与管理工作对工作边界以及工作价值的先入为主跨职能责任，一般工作与管理工作的界限模糊化工作边界消失，责任分散静态的工作工作要求固定、持久动态的工作工作要求持续变动同事间互动最小化对活动的分析局限于工作本身同事间互动最大化分析有交互作用的多种活动对上级负责强调与上级的交互作用对内外部的顾客负责I强调与顾客的交互作用人与技术的关系单向化限定工作职责人与技术的关系双向化自主责任长期雇佣工作活动与雇佣条件的静态化短期雇佣工作活动和雇佣条件的持续演进同质文化强调技术性工作文化多元化强调情感及人际工作预算松弛费时的分析过程控制成本高效率的分析过程33准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶调查阶调查阶调查阶段段段段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶分析阶分析阶分析阶段段段段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶完成阶完成阶完成阶段段段段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析一般程序工作分析一般程序工作分析一般程序工作分析一般程序员工上司顾客专家小组34 薪酬调查与岗位稀缺性分析薪酬调查与岗位稀缺性分析薪酬调查与岗位稀缺性分析薪酬调查与岗位稀缺性分析1、岗位薪酬外在竞争性的实现基础薪酬调查工具2、薪酬调查因素设计与调查方法3、岗位市场稀缺性分析方法与工具4、外部竞争性，岗位稀缺性应用工具K系数的使用案例分析某行业薪酬调查与岗位市场稀缺性分享35F=F=F=F=F=F=F=F=市场稀缺性与流程/业务目标紧密性岗位评价总分在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战略需要略需要略需要略需要市场稀少，岗位非常重要且关键市场稀少，属于B类岗位市场多，可替代性强市场多，在企业价值不高36市场稀缺性分析2000元以下2000元中位值2000元以上1年以下0.860.861.0012年11.151.3223年1.321.321.5134年1.511.731.73市场稀缺性分析市场稀缺性分析市场稀缺性分析市场稀缺性分析37目标/流程紧密度关键流程点关键流程点2关键流程点3亲自从事流程工作30指标影响目标0.8611.15辅助支持流程上人员开展工作60指标影响目标11.151.32对公司未来发展结合，目前无影响前端90指标影响目标1.151.321.51与战略目标相关性分析与战略目标相关性分析与战略目标相关性分析与战略目标相关性分析38F=1F=1F=1.32F=1.32F=0.86F=0.86F=1.15F=1.15市场稀缺性与流程/业务目标紧密性岗位评价总分K=F NK=F NK=F NK=F N在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战略需要略需要略需要略需要15以下市场稀少，岗位非常重要且关键15以下市场稀少，属于B类岗位市场多，可替代性强市场多，在企业价值不高39最后汇总成绩形成职务评估表最后汇总成绩形成职务评估表最后汇总成绩形成职务评估表最后汇总成绩形成职务评估表序号职位知能思考力应负职责总分1董事长EIV3（528）G+5（460）（87%）HIV2-（800）17882总经理EIV3(528)G4+(350)(66%)GIV3(608)14863营销副总E+III3(460)F4(230)(50%)F+III3(350)10404生产副总E+III2(400)F3+(175)(43%)FIII3(304)8795研发中心总经理EIII3（400）E+4（200）（50%）FIII3（230）8306财务总监EIII2+（400）E4（175）（43%）FIII3（230）8057行政副总EIII3(400)F3(152)(38%)F-II+3(230)7828营销中心总经理EII3(304)E+4(152)（50%）FIII2+(264)7209洁净项目部经理EII+2(304)E+4(152)（50%）FII+3(264)72010技术总监FII2(350)E4(152)（43%）EII3(152)65411销售总监D+II3(264)E3+(100)（38%）EII+3(175)53912董事会秘书EII2+（304）E4-（132）（43%）EI2（87）52313市场总监E+II-2(264)E3+(100)（38%）EII3(152)51614生殖健康项目部经理EII2(264)E3+100(38%)EII3(152)51615管理者代表EII2（264）E3（100）（38%）EII3-(132)49616工艺技术支持部经理EII2(264)E3(87)(33%)EII-3(132)48317财务部经理E+II-2(264)E3(87)（33%）EII2(115)46618人力行政中心经理EII-3(264)E3(87)（33%）EII2(115)46619大区经理D+II-3(230)E3+(87)（38%）E-II3(132)44920ISO办主任EII2(264)E3-(87)(33%)E-II-2(87)43821研发中心常务总监E-II2(230)E3-(76)(33%)EII2(115)42122审计部经理E+I2(230)E3-(76)(33%)D+II-3(100)40623计划物控部经理E-II2(230)D+3(76)(33%)DII3-(87)39340 薪酬评价的要素 企业的薪酬战略源于企业核心价值观和经营战略目标，但是从各个岗位的企业价值差异来讲，需从劳动力市场、工作责任、工作能力和工作绩效四个层面来评价。劳动力市场工作责任工作能力工作绩效外部市场要体现竞争性内部企业要体现公平性针对薪酬固定部分针对薪酬浮动部分41思考与练习？思考与练习？思考与练习？思考与练习？华为集团做为知识型企业，请模拟提炼职务评估的要素？创新知识影响沟通输入转化输出任职条件工作环境沟通技巧解决难度监督管理责任范围对企业的影响请各组深入研讨以下评估要素，各环节两三个，并简单说明42可以借鉴的答案可以借鉴的答案可以借鉴的答案可以借鉴的答案创新知识影响沟通输入输入任职条件学历经验工作环境环境特点风险大小转化转化沟通技巧频率技巧解决难度创造性复杂性商务用途监督管理人数类别输出输出责任范围独立性广度财务用途对企业影响规模范围43因此不同属性的企业需要选择不同的评估方案因此不同属性的企业需要选择不同的评估方案因此不同属性的企业需要选择不同的评估方案因此不同属性的企业需要选择不同的评估方案企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕企业产品为主时选择方案3，其中员工责任，工作强度，劳动技能可以设计权重较大例如：某生产制造类企业企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕员工生产力提高（以人才创造价值）为主时选择方案2，其中创新，知识（任职资格），沟通可以设计权重较大例如：某高新技术企业企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕职工履行工作责任（工作主要以工作标准履行职责为主）为导向时选择方案1，其中工作责任，决策影响以及知能（任职资格）设计权重较大例如：某集团公司总部44900900分以上分以上分以上分以上1818850-900850-9001717820-860820-8601616780-820780-8201515740-780740-7801414700-740700-7401313660-700660-7001212620-660620-6601111580-620580-6201010540-580540-5809 9500-540500-5408 8470-500470-5007 7440-470440-4706 6410-440410-4405 5390-410390-4104 4370-390370-3903 3350-370350-3702 2350350分以下分以下分以下分以下1 1岗岗位位位位评评估后分数范估后分数范估后分数范估后分数范围值围值薪档薪档薪档薪档收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数 工资基数岗位评价标准对应收入中值依据年度依据年度依据年度依据年度公司效益及公司效益及公司效益及公司效益及利润目标利润目标利润目标利润目标进行年度核定进行年度核定进行年度核定进行年度核定基数基数基数基数45进行同岗进行不同级别薪酬的设计，实现进行同岗进行不同级别薪酬的设计，实现T T型高薪激励的手段型高薪激励的手段2400260028003000360039904500P1P2P2P3P3P4P4P5P51800 2100 2100 3000 3000 3800 3800 4600 4600 初级资深普通职员本专业高级人才46结构工资制特征，实施要点以及适用环境结构工资制特征，实施要点以及适用环境结构工资制特征，实施要点以及适用环境结构工资制特征，实施要点以及适用环境结构工资制背景和适用环境结构工资制背景和适用环境结构工资是我国国有企业在工资制度改革过程中创造出来的一种新型工资制度，是企业自主权不断落实的体现，是保留旧的工资体系基础上，引入新的分配体系和机制，建立新的分配单元逐步形成照顾各方关系的一种薪资制度，目前我国国有企业很多都使用该制度或者优化调整的该制度，从严格意义上来说，岗位技能工资制也是结构工资制。结构工资优点缺点1，结构工资能够有效反映劳动差别的各种付酬要素2，结构工资各组成单元各有各自的职能，从各侧面反映薪酬3，有利于实行工资的分级管理，避免一刀切现象1，合理确定各单元工资比重难度大2，各单元独立运作，工资管理复杂3，工资总额管理有一定难度结构工资特征结构工资特征结构工资制实施程序与要点结构工资制实施程序与要点1，健全人力资源基础工作2，设计适合该企业的工资分配单元以及各自比重3，确定各工资单元的内部结构，确定岗位顺序，并确定各岗位的岗差系数4，确定最高最低工资，分别对应细化5，测算验证新的分配方案，并有效实施和套改。47岗位技能工资制含义，适用环境岗位技能工资制含义，适用环境岗位技能工资制含义，适用环境岗位技能工资制含义，适用环境岗位技能工资制背景和适用环境岗位技能工资制背景和适用环境岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能，劳动责任，劳动强度和劳动条件等基本评价要素为基础，以岗位和技能为主要内容的企业基本工资制度。岗位技能工资制与其他结构工资制度的不同在于岗位技能工资制度是建立在评价基础上，并能够充分突出工资中岗位与技能两个主要付酬单元的特点和作用的一种结构工资制度。它的出现有利于体现按劳分配并能够调动员工努力提高业务水平的积极性。岗位技能工资制适用环境岗位技能工资制适用环境岗位技能工资制具有较广泛的适应性，各种行业，各种所有制的企业，不论大小，均可以采用岗位技能工资制，特别是对生产性企业和技术含量高的企业，采用岗位技能工制更能够体现其优越性。岗位工资组成岗位工资单元技能工资单元辅助工资单元辅助工资单元48岗位技能工资制实施要点岗位技能工资制实施要点岗位技能工资制实施要点岗位技能工资制实施要点建立岗位劳动评价体系确立岗位工资单元确立技能工资单元岗位技能工资单元标准确定辅助工资单元设计劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件岗位工资是依据职工所在岗位或所担任职务承担的 劳动责任轻重，劳动强度大小和劳动条件好坏并兼顾劳动技能要求高低确定的工资技能工资是依据不同的不同岗位，职位，职务对劳动技能要求，同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。合理确定基本工资的最高和最低，需要综合考虑四个因素：因素一：企业职工现行的收入水平高低的比例关系以及近期预测因素二：企业工资结构调整趋势因素三：当地城镇居们和行业收入状态因素四：企业经营者收入的规定的税收起征点。科学设计技能工资与岗位工资的比重，需要考虑的比重有：1，从行业生产经营特点出发，技能要求较高，科技含量大的企业在技能工资单元比重较大，反之，较小2，从有利于职工在艰苦条件下工作激励工作积极性的，在劳动环境方面给予较高权重。49岗位薪点工资制岗位薪点工资制岗位薪点工资制岗位薪点工资制薪点工资制是通过点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度，员工的点数通过一系列量化考核指标来确定，点值与企业，部门效益挂钩，岗位的标准是通过点数来体现。薪点工资制是一种比较合理的点因素分析法，根据员工在劳动工作中因素和员工个人表现因素，测定每个员工的工资标准。实施要点：1，工作分析 分析与每个职务在工作职责，工作权限，能力要求，工作条件方面的差异2，职务评估 通过承担责任，知识与技能，工作环境以及其他要素细化分解，对应评价出成绩3，员工考评 以员工履行规范的要求情况，分别打分或者得出总评考核成绩4，确定加分点数 对员工进行综合评价，得出加分值，减分值5，计算个人点数 队员工所在岗位点数，表现点数和加分点数进行加总，得到员工和个人总点6，确定工资率 影响工资率的因素很多，主要考虑行业特征，地区生活水平等7，计算点数工资 收入岗位标准点数点值考核系数50技术等级工资制技术等级工资制技术等级工资制技术等级工资制技术等级工资制是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。技术等级工资制是按照工人所达到的技术等级标准确定的工资等级，并按照确定给等级工资标准计付劳动报酬的一种制度技术等级工资制是一种能力工资制度，它的优点能够引导企业工人钻研技术水平，缺陷是不能把工资与其劳动绩效直接联系在一起。技术等级工资制组成要素工资标准工资等级表技术等级标准1，根据劳动复杂程度，繁重程度，精确程度等因素划分等级2，进行工作比对，纳入等级3，规定技术标准，确定最高标准和最低标准以及级差4，确定等级对应收入标准1，确定等级数目2，划分工种等级线3，确定工资等级幅度4，制定等级悉数5，对工资等级表进行修正1，应知内容：2，应会内容3，工作实例内容。51运用薪酬激励功能时掌握的技巧运用薪酬激励功能时掌握的技巧运用薪酬激励功能时掌握的技巧运用薪酬激励功能时掌握的技巧1 1方法一：改变薪酬结构，增强激励性因素方法一：改变薪酬结构，增强激励性因素方法二：改变计算薪酬的方法，提高薪酬的激励作用方法二：改变计算薪酬的方法，提高薪酬的激励作用将薪酬分成两类，一个是保健薪酬（维护性薪酬），如工资，固定津贴，社会强制性福利公司内部统一的福利项目等，另一类是激励性薪酬，如奖金，物质奖励，股份，培训等等如果保健性薪酬较低，激励性薪酬较大，会使员工感到不安全，因而发生人员流失率或者招不到员工，相反，较高的维护性薪酬，能够留住员工，但是容易让员工认为是应得的待遇，因而起不到激励的作用。因此薪酬结构的调整，要有针对性的适应企业各个发展阶段一定时期需要较高的激励性薪酬，而另一定时期可能需要较高的维护性薪酬现代企业的计酬方式常见三种，计时工资制，计件工资制，业绩薪酬制等，计时工资制激励效果最差，但是能够提高企业员工的安全感，能够有效避免员工过分强调产量而忽视质量等问题。计件工资制是员工的激励效果明显，但仅适用产出数量容易计量，质量标准明确的任务一般在对创业阶段的高层主管采用计时薪酬和业绩薪酬结合会收到较好的激励效果，对于研发人员，可以对研发项目设置阶段目标，按照目标完成情况计酬，同时可将其一部分收入与研发项目投产后产生的销售业绩挂钩。52方法三：将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来方法三：将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来方法四：对员工实施个性化的福利项目方法四：对员工实施个性化的福利项目运用薪酬激励功能时掌握的技巧运用薪酬激励功能时掌握的技巧运用薪酬激励功能时掌握的技巧运用薪酬激励功能时掌握的技巧2 2货币性计酬包括：工资，奖金，津贴，分红等等，非货币性计酬包括对员工提供的所有保险福利项目，实物，公司举办的旅游与文体娱乐等等。有些公司专门为家属提供特别福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动，赠送公司特制的礼品，让员工与家属一起旅游，给孩子们提供礼物等等，常常对员工产生意想不到的激励效果。员工福利可以分成两类：强制性福利和企业自行设计的福利，强制性福利指企业必须按照政府规定的项目执行，比如养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，住房公积金等等。企业自行设计的福利常见的有人身意外保险，医疗补充保险，家庭财产保险，旅游服装，误餐补助或者免费工作餐，健康检查，俱乐部会费，提供公车报销一定的交通费用等等。53