咨询公司协助某项目成功完成首次上市

CONFIDENTIAL协助天狮集团战略设计和成协助天狮集团战略设计和成功完成首次上市功完成首次上市此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。http:/ 精品资料网SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麦肯锡公司及大中华地区分公司简介麦肯锡的咨询业务解决问题方法和客户协作方式天狮集团面临的挑战以及麦肯锡可以天狮集团面临的挑战以及麦肯锡可以为提供的帮助为提供的帮助http:/ 精品资料网1SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company延续辉煌时面临的挑战延续辉煌时面临的挑战企业增长战略企业增长战略天狮集团需要确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计组织设计需要重新设计组织和流程以支持业务发展需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资上市融资希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张天狮集团取得了指数级增长，并希望延续其成功天狮集团取得了指数级增长，并希望延续其成功迄今的快速发展迄今的快速发展1995年,天狮集团从2000万元起步,单一生产高钙素2002 年，国内资产规模超过16亿人民币，实现了企业资产80倍的增殖，主营产品已向着多元化方向发展，目前已拥有五大系列上百种的产品，现拥有保健食品、普通食品、医疗器械、生活用品、家电产品在内的多个序列近500种产品2002 年，成为以高科技生物产业为龙头，多种产业并存，集地产开发、教育产业、文化交流、转口贸易、现代物流多产业共同发展的跨国企业 1998年初进入国际市场，现在业务渠道辐射世界168个国家及地区，南北美、东西欧、澳大利亚及周边、南亚、东南亚等地区的90个以上国家建立了分支机构；国内34个省区注册了天狮的全资分公司，下设近2700家专卖店。在全球，天狮已拥有600万稳定的产品消费群体天狮被中国国情研究会确立为中国惟一“国家级保健品研究基地”和“国家级直销行业研究基地”http:/ 精品资料网2SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麦肯锡可从多方面支持天狮集团，帮助其应对挑战、实现愿望麦肯锡可从多方面支持天狮集团，帮助其应对挑战、实现愿望战略战略组织结构组织结构上市执行上市执行天狮面临的挑战天狮面临的挑战企业发展战略企业发展战略天狮需确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计组织设计需要重新设计组织和流程，支持业务发展需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资上市融资希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张麦肯锡公司的支持麦肯锡公司的支持领导战略制定何处竞争如何竞争何时竞争制定业务单元具体战略制定上市战略进行现金流预测和价值评估制定组织设计组织架构管理流程岗位描述建立绩效管理系统关键业绩指标（KPI）薪酬体制绩效合同筹备选择顾问商签服务合同制定沟通战略执行流程管理制作沟通材料3SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麦肯锡为中国联通的上市提供协助麦肯锡为中国联通的上市提供协助项目背景项目背景项目背景项目背景 公司建立的目的是为了打破原有的行业垄断，但是由于不利的法规环境，经营不善，以公司建立的目的是为了打破原有的行业垄断，但是由于不利的法规环境，经营不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的业绩及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的业绩 公司收购了寻呼业务，使公司的规模和复杂性大大增加公司收购了寻呼业务，使公司的规模和复杂性大大增加 公司被告之准备境外上市，因此需要一流的业务计划和组织架构，以吸引投资者公司被告之准备境外上市，因此需要一流的业务计划和组织架构，以吸引投资者麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 制定财务模型和市场战略，使每项业制定财务模型和市场战略，使每项业务的价值最大化务的价值最大化 与业务单元、企业总部和分支机构紧与业务单元、企业总部和分支机构紧密合作，制定并评估每个业务单元的密合作，制定并评估每个业务单元的业务计划业务计划 领导组织架构、关键业绩指标、核心领导组织架构、关键业绩指标、核心流程及主要设计原则的制定，并在公流程及主要设计原则的制定，并在公司内部达到共识司内部达到共识 实施具体的细分市场分析实施具体的细分市场分析产生的影响产生的影响产生的影响产生的影响 清晰地显示业务的潜在价值比原先认清晰地显示业务的潜在价值比原先认定的价值高出三到四倍定的价值高出三到四倍 客户遵循业务计划，并将该业务计划客户遵循业务计划，并将该业务计划作为准备上市向投资者提供的沟通材作为准备上市向投资者提供的沟通材料的基础料的基础 20002000年年6 6月月2222日在香港成功上市，目日在香港成功上市，目前的市场价值约为前的市场价值约为2 2千亿港币千亿港币*2000年9月20日http:/ 精品资料网4SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麦肯锡为中石油的上市提供协助麦肯锡为中石油的上市提供协助项目背景项目背景项目背景项目背景 准备在海外股票市场上市，帮助对公司进行重新构架，制定业务计划准备在海外股票市场上市，帮助对公司进行重新构架，制定业务计划 公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 确定上市公司的战略及五年计划，包括确定上市公司的战略及五年计划，包括制定业务模型和财务预测制定业务模型和财务预测 设计并帮助实施董事会结构和董事会管设计并帮助实施董事会结构和董事会管控流程控流程 设计并帮助实施公司和业务组织结构及设计并帮助实施公司和业务组织结构及主要管理流程主要管理流程 设计并帮助实施业绩管理和激励体系，设计并帮助实施业绩管理和激励体系，包括与每个业务签定业绩合同包括与每个业务签定业绩合同 编写工作流程说明和关键业绩指标编写工作流程说明和关键业绩指标产生的影响产生的影响产生的影响产生的影响 将高层管理层的兴趣与股东价值的将高层管理层的兴趣与股东价值的创造相统一创造相统一 使企业拥有强劲的发展战略和以业使企业拥有强劲的发展战略和以业绩为导向的组织结构绩为导向的组织结构 与近与近5050万名企业员工签订业绩合同万名企业员工签订业绩合同 公司在海外上市公司在海外上市 目前在纽约股市的市场价值约为目前在纽约股市的市场价值约为354354亿美元亿美元*2000年9月20日5SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company国家国家麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡帮助一家国营烟草企业制定上市的战略，同时也协助解决主要股东之间的分歧，它们的认可和支持对公司上市成功至关重要。另外，通过发现在采购、生产和分销等流程中的业绩改善潜力，我们也帮助客户获取最大的潜在市场价值麦肯锡帮助美国一家销售高档产品的零售商制定其准备上市所需的战略和营运重点，协助高层管理人员逐步适应对一个上市公司的领导者的要求，完善企业战略和增长方案，以取得金融机构的信心资料来源：FPIS database麦麦肯肯锡协锡协助企助企业业上市部分案例上市部分案例简简述述案例麦肯锡帮助一电信运营商制定长期的业务组合战略，这项战略包括针对现有业务的策略和发展潜在的新业务的策略，此项战略的实施有助于企业的发展要求，满足股东利益，以充分的准备迎接最终的上市http:/ 精品资料网6SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法法时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构上市执行上市执行3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解、建议宣传材料7SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company公司远景目标的四要素公司远景目标的四要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景作的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点对未来的观点竞争领域竞争领域竞争优势的来源竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望 公司将参与的业务及地理范围 公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明http:/ 精品资料网8SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company举例：通用电气的远景举例：通用电气的远景对未来的观点对未来的观点竞争领域竞争领域竞争优势的来源竞争优势的来源未来的经济领域竞争将是全球化，无边界的大公司也必须有创业精神与灵活性才能在未来的经济中保持竞争力可以通过出色的经营能力取得高回报，创造股东价值经营优秀的多元化公司可以通过协同效应具有很大的竞争优势全球化的领域多个行业领域能成为行业第一或第二的领域可以通过出色经营取得高回报的领域卓越的管理能力大公司的强大资源优势，包括财力，人才，知识，技能小公司的创业精神有效的技能知识共享我们要成为一个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另一方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力 9SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法法时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解、建议宣传材料上市执行上市执行http:/ 精品资料网10SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company天狮面临三方面的整体战略性议题天狮面临三方面的整体战略性议题天狮的关键议题何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？天狮需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统？天狮需要以多快的速度建立这些业务？业务范围业务范围产品地域客户价值实现系统价值实现系统增长阶梯增长阶梯利润利润我们能继续提高在中国市场的占有率吗？所有的客户群是否都均等地渗入？我们何时才能使核心业务走向全球？我们应该进入哪些新业务？我们什么时候才应进选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3建立可行方案时间时间(年年)研究研究生产生产营销与营销与销售销售分销分销物流物流配送配送服务服务何处如何何时11SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company业务范围问题业务范围问题 何处竞争何处竞争我们应该侧重于哪些业务？我们当前的业务范围是否恰当？我们应该采用哪种技术？我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？我们是否要改变集中于中国市场的策略？我们是否应大力全球化，以获得与同业全球领先者竞争的能力？在今后5年发展成为全球领先者的目标是否可能？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户http:/ 精品资料网12SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company价值实现系统议题价值实现系统议题 如何竞争如何竞争议题议题 我们是否应该成为 研究研究生产生产营销营销物流配送物流配送销售及分销售及分销销服务服务 设计、营销的市场巨头？我们应该主要生产自有品牌还是做OEM？我们的研发工作与国际上的竞争对手相比是否很强？我们是应该自行分销还是要利用一级分销商进行分销？我们建立直销渠道的速度有多快？我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值实现系统价值实现系统示意13SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company成长阶梯议题成长阶梯议题 何时参与竞争何时参与竞争利润利润我们能继续提高在中国市场的占有率吗？我们是否对所有的客户群都均等地渗透？我们何时才能使核心业务走向全球？我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的资源花费在长线业务上？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3建立可行方案时间时间(年年)示意14SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法法时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料上市执行上市执行http:/ 精品资料网15SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company内容与信息沟通地域扩张电子商务技术Digitalcity(Tribune Co.)(Tribune Co.)CHINA INTERNET CORPCHINA INTERNET CORP强大的伙伴联盟能够创造巨大的价值强大的伙伴联盟能够创造巨大的价值 SVC:$77B美国在线案例16SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company选择合作伙伴时应注意以下关键问题选择合作伙伴时应注意以下关键问题需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距？重点合作对象应具备何种条件？应在全球还是中国范围内寻找合作伙伴？应给予合作伙伴何种让步？如何制造双赢局面？http:/ 精品资料网17SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company确定需要借助合作伙伴来弥补的差距及对方应确定需要借助合作伙伴来弥补的差距及对方应具备的条件，并形成初选名单具备的条件，并形成初选名单关键领域关键领域资料来源：麦肯锡分析天狮的强项天狮的强项合作伙伴的强项合作伙伴的强项获取客户获取客户争取国内客户争取跨国公司客户营销能力销售队伍的管理客户服务管理生产生产产品开发产品开发为客户开发量身定制的产品/服务资金资金风险基金战略投资者举例http:/ 精品资料网18SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company按筛选标准评价可能的合作伙伴按筛选标准评价可能的合作伙伴筛选标准筛选标准1.2.3.4.5.6.市场竞争经验成功参与其他市场/新兴市场的经验愿意承担风险拥有众多会说汉语的员工及丰富的市场营销经验承认并重视天狮的优势及现有关系网正在中国与天狮的竞争对手合作(淘汰因素之一)A AB BC CD D总体评分总体评分高中低演示说明伙伴：伙伴：19SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法法时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料上市执行上市执行http:/ 精品资料网20SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company时间安排对价值最大化非常关键时间安排对价值最大化非常关键市场现有状况市场现有状况现有的市场状况对分析家和股东的价值评估有显著的影响法规法规法规决策有时对于公司的未来至关重要供给供给资本市场对于特定时间的特定行业/地点的投资能力有限如果在某一投资机会出现供过于求，价值评估可能会降低时间和地点对于价值评时间和地点对于价值评估意义重大估意义重大http:/ 精品资料网21SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麦肯锡将帮助天狮选择上市时间，使天狮的价麦肯锡将帮助天狮选择上市时间，使天狮的价值最大化值最大化 资料来源：NasdaqNetease2000年6月30日Sohu2000年7月12日Sina2000年4月13日AsiaInfo2000年3月6日200030004000500060002000年3月2000年4月2000年5月2000年6月2000年7月何时是天狮上市的最佳时机？纳斯达克100指数22SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company并制订详细的时间表并制订详细的时间表工作模块工作模块为发展进行重组制订战略制订实施上市阶段新发行股档案面向分析家的演讲路演上市之后公司价值评估-16-160 01 12 23 34 45 56 67 78 89 91010月份月份举例http:/ 精品资料网23SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法法时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料上市执行上市执行24SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定义应是天狮组织结构的基础义应是天狮组织结构的基础业务单元的关键特征及要求业务单元的关键特征及要求具有清楚的市场定位客户产品与服务地理位置控制致胜所必需的技能与资源全部一体化公司内部采购外包在总部授权下做出财务和人力资源决策对“损益表”负责，即达到财务和营运业绩指标以市场及客户为导向的业务单元组织结构集团总部的职责集团总部的职责集团核心活动制定集团战略培养骨干人才制定业务单元业绩指标并对其考核管理集团外部关系直接发展和管理全国范围内的大客户业务单元之间的活动建立积累和转移知识和技能的机制培养和部署全集团的杰出人才集团边缘活动出售/收购业务单元的决策建立战略联盟的决策清晰的组织结构清晰的组织结构http:/ 精品资料网25SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company新产品新产品/服务的开发服务的开发经营单元战略经营单元战略集团总部、业务单元及地区业务分部之间的职集团总部、业务单元及地区业务分部之间的职责划分必须明确责划分必须明确职能总部业务单元说明集团战略为总部中心的工作重点总部指导和评估业务单元战略财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源由经营单元负责中下层人力资源管理只能保留少量的当地法规管理人员总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通(如：中央电视台)总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元和地区业务分部为销售的重心集团战略集团战略人力资源人力资源财务财务法律法规管理法律法规管理营销营销 销售销售总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹参与度高参与度低地区业务分部26SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company其他职能部门设计组织构架的建议设计组织构架的建议集团抗生素事业部中药及OTC事业部处方药事业部原料药事业部国际贸易公司资产运作公司医药分销主要主要业务业务资产资产组成组成分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司医药分销进出口贸易公司分公司分公司国际合作部中央研究院制药机械包装业务房地产公司医疗器械集团分公司分公司财务投资财务投资战略管控战略管控战略经营战略经营具体经营具体经营示意http:/ 精品资料网27SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麦肯锡将提供明确的每个业务单元和职能部门麦肯锡将提供明确的每个业务单元和职能部门的定义的定义.部门使命及职责部门使命及职责战略发展和战略发展和法规管理部法规管理部战略规划战略规划新业务发展新业务发展法规管理法规管理制订公司的远景发展目标和整体战略推动各个业务单元业务计划的制定管理不在现业务单元范围内的新业务开发积极主动并有计划地进行法规管理为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议协助高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持根据战略规划要求，实施新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评估及采用的方式，如自建，收购、兼并或建立战略合作伙伴及联盟关系等新业务建立并开始运行后，确保向现有业务单元或新业务单元的平稳过渡进行政策研究，充分利用政策上的优惠，促进业务快速发展根据业务发展需要，确定公司优先重点发展领域制定影响政策的战略和有说服力的案例，并收集有关资料，如类似的国外做法与规定有计划地进行游说活动以影响政府政策负责协调各业务单元同国家有关部委之间的往来关系综合协调综合协调示意28SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company 和明确的高层管理人员的职位描述和明确的高层管理人员的职位描述主要工作主要工作在总裁直接领导下，制定公司财务目标、政策及操作方法领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考建立维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需资金监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度指导下属税务部门，使税务支出最小化领导综合协调各业务单元与其它国际电信商之间结算条款的谈判与合作方式培养建立一支优秀的财务队伍使命与职责使命与职责领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，领导协调各业务单元与国际电信商之间的业务往来的结算与合作，确保最优化的公司财务体系、合理的资本结构、高效的资金运作和公平合理或优惠的结算条款及优化的结算程序技能与经验要求技能与经验要求具有立足长远，把握全局的意识丰富的财务与资本运作经验对电信企业资本结构与资本运作的特点有深入的了解良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力对电信业务各个领域有基本的了解熟悉税务法规和会计准则敢于揭露问题并快速决定解决方案关键业绩指标关键业绩指标公司总体投资资本回报率资本成本与构成，总融资费用及税务支出公司股票市场业绩表现与国际电信商结算条款与资费的优惠预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养副总裁兼财务总监副总裁兼财务总监示意http:/ 精品资料网29SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法法时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料上市执行上市执行30SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company良好的治理可使股权升值良好的治理可使股权升值您是否愿意花更多的钱购买治理良好的公司的股票您是否愿意花更多的钱购买治理良好的公司的股票？升值了多少？升值了多少？是，且愿意量化是，但无法量化否，不愿意没反应所有投资者平均愿意多花：25%(在美国为11%)第一组愿意将升值幅度量化的人群愿意多花：34%(在美国为16%)韩国美国31SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证股股东东公司公司机构/个人投资者政府董事会董事会首席执行官内部董事管理层管理层职责职责监督管理和帮助制定集团方向积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩密切参与集团领导层的培养和评估管理公司集团的经营而不需所有者干预对集团的经营负全部责任并对结果负责通过以下措施使通过以下措施使集团价值最大化集团价值最大化明晰地分配董事明晰地分配董事会和管理层的职会和管理层的职责和责任责和责任一个独立、有能一个独立、有能力的董事会力的董事会由业内专家组成由业内专家组成的管理层的管理层外部董事提供资金取得回报http:/ 精品资料网32SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company世界各国董事会的不同模式世界各国董事会的不同模式模式一：英美型模式一：英美型模式二：欧洲大陆型模式二：欧洲大陆型模式三：中国型模式三：中国型基本结构基本结构关键区别关键区别股东大会董事会总裁及管理层股东大会管理董事会(高级管理层)股东大会董事会总裁*及管理层监事会单一董事会行使监督和重大决策管理职能监督总裁及经理层自我管理参与重大决策制定(如投资、战略)一切从股东利益出发监事会董事会分立监事会负责监督管理层管理董事会负责重大决策管理监事会负责提名、委任管理董事会监事会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能监事会监督董事会董事会监督管理层并参与重大决策的制定从股东利益和社会利益两者出发从股东利益和社会利益两者出发其它管理人员监事会管理目的管理目的*总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。33SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company中国董事会的模式中国董事会的模式股东大会董事会总裁管理层审计委员会管理人员发展与薪酬委员会战略与投资委员会秘书局监事会增加独立董事以保证真正中立性和监督性审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成发展趋势发展趋势一家大型国有上市公司举例http:/ 精品资料网34SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company国际领先的公司的董事会构成国际领先的公司的董事会构成A A股东股东机构/个人投资者政府董事会董事会首席执行官内部董事管理管理外部董事B B8人9人1人11人19人1人13人14人1人C C无7人无35SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法法时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构3个月46个月公司远景整体战略产权结构上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料上市执行上市执行36SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麦肯锡将帮助天狮对所有参加者进行斟选和协麦肯锡将帮助天狮对所有参加者进行斟选和协调调律师事务所投资银行管理人员管理咨询人员公关机构审计人员选择服务提供者项目管理保证时间安排和质量会计师事务所http:/ 精品资料网37SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法法时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料上市执行上市执行38SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company天狮应当在天狮应当在IPOIPO过程中保持对外沟通的一致性过程中保持对外沟通的一致性发行前发行中发行后保持一致的沟通宣传战略定战略招股书面向分析家的演示报告路演对内/对外沟通启动正式IPOIPO启动IPO预演39SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company海外上市涉及的各利益团体有不同的关注点海外上市涉及的各利益团体有不同的关注点利益团体利益团体证监会现有股东股票的购买者内部雇员客户主要关注点主要关注点是否符合有关的法律、法规筹资用途是否符合国家产业政策公司规模是否足够大公司管理制度是否规范、先进分红派息是否有可靠外汇来源现有股权是否被稀释筹资用途是否符合自身利益投资回报率是否满足要求主营业务是否有良好的发展前景公司管理层是否具有良好的素质是否有畅通的渠道了解公司经营状况是否会失去工作或调换职位是否有员工持股计划新的岗位需要何种技能原有关系是否能维持/发展上市后有何种新产品/服务天狮必须制订沟通战略，与每一个利益团体就上市达成共识http:/ 精品资料网40SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中项目最终成果一览项目最终成果一览时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构3个月46个月公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料上市执行上市执行41SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麦肯锡将帮助天狮制订各主要业务的战略及业麦肯锡将帮助天狮制订各主要业务的战略及业务计划务计划.天狮总体及各业务的业务计天狮总体及各业务的业务计划划1.总体纲要2.公司概要3.行业及市场4.产品和服务战略5.市场营销战略6.管理方法和主要人员配置7.建立所需能力的途径8.五年财务计划9.机会及风险10.融资需要42SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company 和具体的实施计划和具体的实施计划1.1.确定组织结构，确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入对麦肯锡建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2.2.建立业务发展建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建20022002主要活动主要活动责任人责任人200020007 78 89 91010111112127 78 89 91010111112121 12 23 34 45 56 620012001董事会举例43SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法法时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料上市执行上市执行http:/ 精品资料网44SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麦肯锡将以关键价值为驱动，为业务单元建立麦肯锡将以关键价值为驱动，为业务单元建立财务模型财务模型其它生产成本市场规模市场份额X销量价格XPC网络服务研发成本+人工材料+销售管理费用+投入营运的固定资产固定资产利用率应收帐款周转率销售收入X收入成本现存固定资产新增投资+折旧应收帐款+固定资产流动资金+经营利润占用资本公司价值+某国内IT企业示例45SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company并通过贴现现金流评估公司的实际价值并通过贴现现金流评估公司的实际价值现金流定义现金流定义税后利润+折旧=总现金流总现金流资本成本的变化营业资本的变化商誉=净现金流净现金流关键参数关键参数销售收入销售增长经营毛利投资营业资本的增长税率加权平均资本成本股权价值第1年第2年第3年最终价值http:/ 精品资料网46SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company制定沟通战略记录结果进行敏感度分析计算公司价值3 3确定未来的业务发展机会公司价值评估的准备工作和进行步骤公司价值评估的准备工作和进行步骤(1/2)(1/2)步骤步骤确定要使用的方法1 12 24 45 56 6应该应该利用不同的方法计算公司价值(倍数和现金流量折现法)在预测业务发展前景时，为各种假设提供详细的文件支持在做假设时要有公司业务人员参与不应该不应该在表述公司价值时，不提供背后的假设和评估方法资料来源：麦肯锡47SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company公司价值评估的准备工作和进行步骤公司价值评估的准备工作和进行步骤(2/2)(2/2)日程范例日程范例 记录公司评估结果记录公司评估结果概要：“对于现有的和新的股东而言，该公司是一个有吸引力的投资项目”利用现金流量折现法评估公司价值根据可比上市公司做倍数分析得出的公司价值制定战略，沟通成果附录制定沟通战略记录结果进行敏感度分析计算公司价值3 3确定未来的业务发展机会步骤步骤确定要使用的方法1 12 24 45 56 6资料来源：麦肯锡48SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法法时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料上市执行上市执行http:/ 精品资料网49SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company试点工作必须侧重于见效快的方面试点工作必须侧重于见效快的方面试点试点目的：表现执行的能力，从而提高投资者的信心通过1-2个重要举措就可以迅速取得进展效果可以衡量，也是可见的支持IPO的“故事”，并突出天狮的特点50SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麦肯锡将帮助监督指导试点工作麦肯锡将帮助监督指导试点工作天狮管理层天狮试点小组麦肯锡项目小组角色分工角色分工选择试点部门分配资源执行试点项目报告进度根据战略对执行工作提供指导与监督但不太可能对试点的实施工作提供全力支持51SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法法时间上市前上市前战略战略组织结构组织结构3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料上市执行上市执行52SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company四个管理流程对天狮的业绩至关重要四个管理流程对天狮的业绩至关重要管理流程管理流程目的目的1.1.战略规划战略规划制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争和如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导各业务群各业务单元的战略发展方向2.2.经营计划经营计划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务群业务单元的经营运作3.3.人才资源人才资源管理管理(包括考包括考核及激励机核及激励机制制)建立对“前100名”管理者的业绩考核计划，使公司拥有一批中坚的管理人员来确保实施集团的战略和开拓公司的未来有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性和建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L4.4.资金管理资金管理制定集团整体资金使用和筹资计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平明确组织中各部分在资金管理流程中的责任http:/ 精品资料网53SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company天狮可以用严格的管理流程推动世界一流公司天狮可以用严格的管理流程推动世界一流公司的业绩取向的业绩取向目目的的远大目标环境人力资源管理经营/预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算集团战略规划决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员 (例如100名)的考核方法及指标制订具体的薪酬、激励计划制订人力资源计划，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核9月-11月11月-1月2月-3月举例54SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麦肯锡将为天狮制订管理流程麦肯锡将为天狮制订管理流程相关高层会议相关高层会议战略质询会战略质询会预算质询会预算质询会年度年度/季度业绩考核会季度业绩考核会月度业绩报表月度业绩报表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度会议季度会议质询/修改战略业务单元制订发展战略集团总部制订集团总体战略修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算集团下达期望业绩指标人力资源管理年度计划执行举例55SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company1.1.麦肯锡将为天狮制定严格的战略规划流程麦肯锡将为天狮制定严格的战略规划流程业务群业务群/业务单元业务单元制定部门发展战略制定部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务群下达集团战略规划；建议各业务群应特别关注和解决的议题对各业务群战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高集团最高领导层领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务群负责人意见 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划分部规划分部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务群的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务群业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务群战略规划分部的支持下，起草、制定业务群的战略规划陈述本业务群战略规划；进行规划之必要修正业务群负业务群负责人责人进行现状分析；发现本业务群战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务群战业务群战略规划分略规划分部部解决新问题制订本业务单元的战略发展规划，输入至业务群的整体战略规划参与质询会议，陈述本业务单元之战略规划业务单元业务单元负责人负责人质询会质询会形成集团及各业务群战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确确认集团战略认集团战略提供输入不断进行，双月九月十月十一月董事会最终批准战略规划董事会董事会http:/ 精品资料网56SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company业务单元战略规划的主要内容业务单元战略规划的主要内容主要内容主要内容样板1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本单元的潜在威胁5.本业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结57SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company战略规划流程还包括资本计划模块战略规划流程还包括资本计划模块目标目标资本计划流程资本计划流程成功的关键因素成功的关键因素只把关键的战略议题变成资本项目找到正确的资本解决方案实现正确的成本和业绩目标用正确的标准对项目进行优先排序按时完成项目按预算完成项目始终完成项目或超额完成项目业绩指标评估已完成的项目并从中吸取经验教训，以不断改进资本管理审核和批准确定范围执行后期完成能否正确辨识要解决的问题跨越职能部门，共同参与得出选项根据事实严格评估所有选项 包括非资本解决方案清楚地理解解决问题将带来的价值的大小对待经济分析和风险评估的重要方法辨识各个项目具体的关键成功驱动因素有层次的系统性成本/价值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准按时按预算完成具体项目的技能选出最好的项目执行方法来应用于每个项目严格的项目日常管理正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报定义明确的使项目成功的责任制建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得到改进123456789101112131458SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company2.2.麦肯锡将为天狮设计严格的经营麦肯锡将为天狮设计严格的经营/预算计划及考核预算计划及考核流程流程质询会/考核会集团最高领集团最高领导层导层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的总部下达初步的期望业绩指标期望业绩指标业务群业务群/业务单元业务单元制定部门计划及财制定部门计划及财务目标务目标汇总汇总/质询质询/谈判谈判/修正业务群计划修正业务群计划批准各业务群批准各业务群/业务单元计划业务单元计划季度季度/年度经营业绩考核年度经营业绩考核及半年度计划修订及半年度计划修订分解、初定各业务群的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务群必要的技术协助及指导汇总各业务群计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务计总部财务计划部门划部门对各业务群/业务单元预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务群计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各业务群逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务群负责业务群负责人人陈述本业务群预算汇报本业务群业绩业务群财务业务群财务部门部门在业务群负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草预算，汇总下属业务单元计划按需要参与质询会修正本业务群计划为考核会准备材料修改修改/审批经审批经营计划营计划考核会了解预算执考核会了解预算执行情况和业绩差距行情况和业绩差距每月就各业务群计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会设立本业务群预算目标；直接领导业务群的预算批准本业务群计划；呈报集团总部业务单元负业务单元负责人责人(及财及财务部门务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业单元计划汇报本业务单元业绩董事会董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十一月得到预算结果，得到预算结果，以供了解以供了解http:/ 精品资料网59SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company业务单元经营业务单元经营/预算计划主要内容预算计划主要内容主要内容主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2.主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划(1)损益表(2)资产负债表(3)现金流量表(4)资产质量控制预算(5)费用预算(6)投资及投资收益预算(7)固定资产预算(8)贷款规模预算60SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company3.3.麦肯锡将为天狮设计综合的人力资源管理和麦肯锡将为天狮设计综合的人力资源管理和激励机制中的重要环节激励机制中的重要环节责任部门责任部门集团财务部集团财务部(财务计划财务计划科科)集团人力资集团人力资源部源部(薪酬和薪酬和激励激励)业务群业务群/业业务单元和职务单元和职能部门能部门制定职务级别的标准等级等级职务职务30 20 10 XXXXXXXX审批岗位职责说明书及划分级别等级等级 25-30 25-30提供通用的业绩评价工具制定公司工资和奖金计算方法完善业务单位的奖金计算方法计算每个人的奖金姓名：XXX岗位：销售经理 级别：20单位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2001501005051015202530%计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额计算每一个业务单位的奖金总额确定薪酬的总额编写岗位职