企业战略管理分析的导向

仅供参考二零零八年七月二十九日情景规划、环境不确定性情景规划、环境不确定性与产业图景分析与产业图景分析机密分析分析 波特的产业图景分析脚本战略与情景规划技术（壳牌）王迎军麦肯锡的四种不确定性及对策宏观环境对企业行业影响的不对称分析创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具变动因素概况变动因素概况/基基於变动因素的模型於变动因素的模型不确定因素框架不确定因素框架战略组合管理战略组合管理StrategyStrategyStrategyStrategy 业务动态业务动态+战争竞赛战争竞赛景况分析景况分析真正期权的评价真正期权的评价竞赛理论竞赛理论A AB B增长框架增长框架1 1.2 2.3 3.4 4.?利润利润时间时间设设 则则 新的工具，可以新的工具，可以 改变思维方式产生新点子使战略更具动态性和更健全推广新工具的方推广新工具的方法包括正式培训，法包括正式培训，引进专家技能引进专家技能以及边做边学以及边做边学麦肯锡不确定性因素的几种类型麦肯锡不确定性因素的几种类型ABCD直线型：容易预测岔路型：分析不确定因素的几个方向，针对方向确定几种不同的方案，以备选择范围型：分析范围内主要影响因素的百分比，使其转化为岔路型绝对不确定型：通过与主要领导的讨论交流，来确定大概的范围，使其转化为范围型四种战略态势四种战略态势造势造势趋势趋势保留保留退出退出Shape the futureAdapt the fastestReserve the right to playExit不确定性因素和战略态势选择不确定性因素和战略态势选择造势趋势制造混乱使局势明朗化创造未来组织的灵活性组织的灵活性四种不确定性战略导向与战略观战略导向与战略观武术武术太极拳谱：有力打无力手快打手慢军事战略军事战略避实击虚集中兵力主动权企业战略企业战略成本领先差异化聚焦战略差别与借鉴差别与借鉴商战不同于武术和战争传统的企业战略理论比较注重逻辑性军事战略比较在注重科学性的前提下，比较注重创造性和艺术性。华为等中国优秀企业都是运用毛泽东军事战略思想成功的典范。企业的竞争地位、所处的发展阶段的不同对企企业的竞争地位、所处的发展阶段的不同对企业制定战略的前提方针有较大影响业制定战略的前提方针有较大影响相关思考：相关思考：“客户第一”的理念并不是永远正确的，或者说在所有行业都是正确的。在产业规模小、厂商少、成长缓慢的行业中“竞争第一，客户第二”的理念或许更符合实际。这些行业更加强调市场份额和相对市场份额强弱指数。行业领先公司常常实施自我导向的产业先见战略，如杜绑等公司已经制定除了未来50年的战略，其旨在引领行业和人类进步。中集在集装箱领域以产业先见引领行业健康可持续发展为主（SSC，智能集装箱，租赁等业务模式创新），以竞争导向为辅助，以保持合理的行业结构和利润水平（对主要竞争对手的价格战）。与竞争对手相比与竞争对手相比与与客客户户相相比比重要重要次要次要次要次要重要重要平衡战略平衡战略竞争导向竞争导向自我导向自我导向产业先见产业先见客户导向客户导向中集以引领行业健康发展中集以引领行业健康发展为主，以竞争导向为辅为主，以竞争导向为辅内容提要内容提要战略及其战略导向战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间战略分析的落脚点：战略定位与业务规划产业演化、价值转移与关键成功要素的转移资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应博弈论与动态竞争战略商业模式设计与创新将战略转化为可操作的行动与指标战略的起点：产业力量博弈与机会分析战略的起点：产业力量博弈与机会分析行业分析的关键行业分析的关键可供借鉴的分析工具与方法可供借鉴的分析工具与方法要点要点进入与退出壁垒成长性差异化程度资本需求行业内部的策略性性行为与好斗性其他规模经济波特五力分析战略集团分析价值链分析SCP范式分析趋势分析与预测竞争对手分析关键成功要素分析蓝海战略价值曲线设计市场结构与集中度分析生命周期分析SPACE/QSMP等行业中存在的机会与威胁行业中存在的机会与威胁五力分析是战略分析最基础、最重要、最核心五力分析是战略分析最基础、最重要、最核心的工具，对波特五力模型的批判要辨证地吸收的工具，对波特五力模型的批判要辨证地吸收批判一：认为波特只看到了竞批判一：认为波特只看到了竞 争，没有意识到合作争，没有意识到合作批判二：认为从行业吸引力上来选择进入批判二：认为从行业吸引力上来选择进入产业同实证的结论并不完全相符合，从而产业同实证的结论并不完全相符合，从而有了资源、能力理论的蓬勃发展有了资源、能力理论的蓬勃发展我的我的观点观点从现实世界来看，竞争是绝对的，主要的，合作是相对的，暂时的。合作在更多的时候是实现更好竞争的手段之一，合作和竞争是目的和手段的关系。如毛泽东强调通过斗争求团结，反过来，就是通过联盟和合作来提高自身的竞争力，或抑制对手竞争力的提升。合作或联盟的本质是使得企业的五力结构向着有利于企业的方向发展，包括横向和纵向。五力模型是分析和评价战略联盟可行性的重要工具之一。所以波特并没有只看到了竞争而忽视了合作。相反五力模型是战略分析的起点，在战略分析中经常得到运用，包括战略联盟、产业演化、生命周期分析等。从内部看或者从外部来看，哪个正确，取决于谁正确地认知了行业的发展规律（即郎咸平所强调的行业本质一样），有可能是行业的现有其他在位企业，也有可能都不对，或者仅有某个企业。有“真理往往掌握在少数人手里”，抑或“众人皆醉，吾独醒”的可能性。若目前现有企业对行业发展规律的认知和把握都存在误区，这个时候从外部去定位肯定会犯主观主义和盲从主义的错误。这是需要进行游戏规则创新。以中集为例展示五力分析思路以中集为例展示五力分析思路1.1.决定供应商力量大小的主要因素决定供应商力量大小的主要因素中集的规模相对主要供应商来说没有太多的话语权但是相对于竞争对手来说规模优势明显目前来看，各方的财务渠道基本趋同4.4.决定替代威胁性的主要因素决定替代威胁性的主要因素也许SSC等产品会成为现有产品的替代品，但我们已较大程度上掌握了替代的方向与时机。从制造基地转移的角度来看，中集应该未雨绸缪，因此我们在发展中国家的考察应该继续下去，并且要先于对手行动。但估计08年这样的趋势还不明显。2.2.决定进入壁垒强弱的主要因素决定进入壁垒强弱的主要因素船公司、租箱公司，可能还有其他游资。如果我们在这一两年内压低价格，使得行业经营惨淡，可能会对他们的进入热情产生负面影响。但长期来看，需要通过国家政策，限制集装箱制造业这种行业的再扩大。3.3.决定买方力量大小的决定买方力量大小的主要因素主要因素部分船公司已进入集装箱行业当对手开工不足尤其是遭受较大困难时，客户很可能会扶持竞争对手。5.5.决定行业内部竞争程度的主决定行业内部竞争程度的主要因素要因素心理分析：在船公司的保护下中集不可能将其打死。战略分析：跟随中集，进入的产业结构非常相似。弱点分析：由于扩张动机，紫金链趋紧。反应分析：对手谨慎投资或认为行业需求旺盛加大投资力度。成本反求：不同规模下的四费+采购成本差异（规模梯度效应）2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.5.行业内部竞行业内部竞争程度争程度对机遇与威胁的分析需要进一步分析其独特性，对机遇与威胁的分析需要进一步分析其独特性，根据发生可能性与影响大小制定分类对策根据发生可能性与影响大小制定分类对策机遇与挑战挑战的间接性挑战的影响性机遇竞争性挑战影响性挑战独特机遇共享机遇间接挑战直接挑战挑战的回避性可回避型挑战不可回避型挑战相关思考：相关思考：企业的异质性和资产专用性使得每个企业实际上面对的机会和威胁实际上是不一样。机会与威胁的性质不同企业的应对策略不同，并需要制定相应的脚本战略，包括如何利用、转移或规避风险与机会。壳牌公司是脚本战略成功的典范，也可叫情景规划技术。根据影响程度的大小、发生的可能性进一步制定细分对策，关注重点。进一步检验相关机会与威胁对相关企业的影响的进一步检验相关机会与威胁对相关企业的影响的一致性与否，从中寻找战略机会和比较优势一致性与否，从中寻找战略机会和比较优势政策变化所带政策变化所带来的利益分配来的利益分配 政政策策变变动动的的成成本本负负担担 小范围小范围集中集中大范围大范围集中集中大规模大规模扩散扩散小范围小范围集中集中利益集团政治利益集团政治代理人政治代理人政治多数主义政治多数主义政治企业家政治企业家政治对政策变化对政策变化不同反应的不同反应的动因动因 经经济济层层面面的的控控制制 不一致不一致影响，摆影响，摆脱对手脱对手增加增加一致影一致影响，合响，合作抵抗作抵抗或分享或分享减少减少改善相对改善相对竞争优势竞争优势改善相对改善相对竞争劣势竞争劣势改善总体改善总体竞争劣势竞争劣势改善总体改善总体竞争优势竞争优势不对称的机会和威胁不对称的机会和威胁不同地位企业的利用策略不同地位企业的利用策略相关启示：相关启示：08年新劳动法和通货紧缩政策的实施，导致很多广东中小企业外迁和倒闭，对于大企业来说则是进行行业洗牌和维护行业健康发展的好机会华为的冬天华为的冬天，任正非让互联网的冬天再长一点，“冬天长一点，春天才更美冬天长一点，春天才更美好好”，马云，2002年阿里巴巴公司员工大会，主题词“活着活着”。风和日丽是机会，狂风暴风和日丽是机会，狂风暴雨也是机会雨也是机会，麦伯良，04年年度经济人物演讲中集前瞻性地预测到行业变化带来的机会，迅中集前瞻性地预测到行业变化带来的机会，迅速进行制造基地布局，抢占战略制高点速进行制造基地布局，抢占战略制高点信息资源占有信息资源占有实体资源的全国性战略布局实体资源的全国性战略布局总部为信息中心，是集团的大脑与相关咨询机构（麦肯锡、铁诺咨询、CI、GI）合作获取行业信息与相关协会、核心企业、政府机构建立联系，定期走访了解行业信息建立竞争情报信息（CIS）与责权体系（三层次结构与两条线信息回笼）集团翻译小组成果：年度预测行业需求、每日行业快讯、竞争对手专题分析、战略规划，对行业信息的敏感度很高。支撑体系建设：正在建立集团分析员评价体系（类似于证券机构的研究员评级与报告评级）要点要点总体布局思路：“集中管理，分布制造，分布研发”。制造基地布局上：从在国内所有的沿海城市进行战略布局提高交付能力，到现在开始向重庆等内陆城市布局，始终走在对手的前面。布局方式上兼并收购与自主建设并重。运用品牌资源在全国各地进行土地储备与布局。研发能力布局上：集团技术中心重点攻关基础技术和关键共性技术，各企业技术中心主要是产品开发和工艺管理为主。十分注重知识产权的保护，并参与国际标准制定，通过该手段牵制对手。麦肯锡金点子创意方法为发现业务机会提供了麦肯锡金点子创意方法为发现业务机会提供了很好的工具与方法，并在中集得到成功运用很好的工具与方法，并在中集得到成功运用现有业务同一产品新的客户同一客户群，新的产品进入价值链下游重组行业结构新的产业金点子 哪些客户目前没有使用，但可能使用我们的产品？金点子哪些客户一些担心的问题是我可以避免或解决的？金点子我的客户从其它公司获得的产品/服务有哪些是我也可以提供的？金点子如果掌握整个价值链，我可以提供何种水平的服务？金点子 还可利用核心能力来满足其它哪些需求或市场？美国、欧洲、日本的国内集装箱中国国内集装箱超长/宽集装箱铝集装箱面向中国市场的冷藏集装箱军用集装箱航空集装箱专用集装箱一次性集装箱卫星定位系统定制产品可折叠（拆卸）集装箱模块化集装箱办公用或家庭用集装箱B2B交易堆场的运作Master leases集装箱修理集装箱运输B2B交易中国国内租赁卡车拖车火车车厢集装箱部件生产钢结构产品集散中心集装箱化咨询服务重型卡车其他厂家制造的出口设备选作进一步考虑的点子内容提要内容提要战略及其战略导向战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间战略分析的落脚点：战略定位与业务规划战略分析的落脚点：战略定位与业务规划产业演化、价值转移与关键成功要素的转移资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应博弈论与动态竞争战略博弈论与动态竞争战略商业模式设计与创新将战略转化为可操作的行动与指标根据业务的行业吸引力和企业自身的竞争能力确根据业务的行业吸引力和企业自身的竞争能力确定企业定企业“有所为，有所不为有所为，有所不为”的战略方针的战略方针高召开金点子研讨会召开金点子研讨会后所得出的机会后所得出的机会分析的深度分析的深度初步评估初步评估市市场场吸吸引引力力中低低低中高*因为结论尚不成书，还计划进一步分析 *风险投资若从战略的角度上来看不作为直接创造利润的业务，可用以培养技能CIMCCIMC的竞争能力的竞争能力风险投资*集装箱租赁造船*专用集装箱国内集装箱火车车厢卡车拖车集装箱堆场国内租赁一次性集装箱火车车厢1卡车拖车2冷藏设备3国内集装箱4专用集装箱5一次性集装箱6物流7造船8*风险投资*9集装箱堆场10集装箱租赁11国内租赁12冷藏设备 物流高中分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环节，分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图位与意图 民营 企业政府及公营企业 军 方 家庭及 个人教育及研究机构套装软件转钥系统系统整合专业服务处理服务网络服务市市 场场产产 品品过去的战略定位未来的战略定位分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图的战略定位与意图 价值活动创意系统分析 程序设计 产品设计品牌推广配销服务地理区台湾欧洲美洲大陆东南亚非洲过去的战略定位未来的战略定位分析的落脚点在于选择参与价值链的那些环节，分析的落脚点在于选择参与价值链的那些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图位与意图 市市 场场产产 品品民营企业政府及公营企业军 方家庭及个人教育及研究机构现在未来现在未来现在未来现在未来现在未来套装软件0 06 6转钥系统0 02 2系统整合7 70 08 89 9专业服务2 20 05 50 09 90 05 58 8处理服务0 05 5网络服务0 01010 数字表示市场规模或利润空间数字表示市场规模或利润空间根据蓝海战略的价值曲线的思路，通过增加根据蓝海战略的价值曲线的思路，通过增加-减减少少-剔除剔除-创造等方法构建业务的独特的价值定位创造等方法构建业务的独特的价值定位高高低低价格价格中转枢纽中转枢纽 友好友好服务服务可供选可供选择的座择的座舱等级舱等级候机室候机室餐饮餐饮速度速度频繁的点频繁的点对点直航对点直航起飞班次起飞班次西南航空公司西南航空公司西南航空公司的价值曲线图西南航空公司的价值曲线图点对点服务行业唯一餐饮、候机等服务等处于行业较低水平反应速度等处于行业一流总体价值曲线处于起伏明显，且符合目标客户之需求。一般航空公司一般航空公司汽车旅行汽车旅行高高低低价格价格一站式一站式服务服务创新创新能力能力交货期交货期品质品质某某印刷公司的价值曲线图某某印刷公司的价值曲线图虎彩虎彩劲嘉劲嘉我们的价值曲线将会是什么样？我们如何突出我们价值曲线的差异竞争点？我们在客户层面的诉求中到底哪个是最关键的诉求点？目前三个要素中的哪个要素必须做到行业领导水平，哪些处于行业平均水平即可？在产业链定位上，中集自始至终注重对产业链和在产业链定位上，中集自始至终注重对产业链和价值链上的主导能力、控制权或影响力价值链上的主导能力、控制权或影响力研发研发装配制造装配制造采购采购营销营销售后服务售后服务主要主要做法做法 别人做不了找中 集就能解决，全系列、一站式全生命周期管理。通过新产品(SSC)引领行业健康发展和消费趋势。参与集装箱和专用车行业标准制定。逐步提高自主设计的比例，减少来料加工的比例。加强知识产权管理与诉讼工作。逐步提高自主采购比例。稳步推进零部件国产化与标准化研究采购时机，集权议价、分权采购。适时进入木业，提高对战略性资源的把控能力，并通过调节供求关系平抑物价。供应链保护与排他协议（宝钢）供应商培育、辅导、淘汰与布局减少船公司代表的检验频率，推行线尾收箱和一次交验合格率。推行亮点工程和免检岗位。产能储备充分，能够解决旺季产能相对不足的问题。供应链响应速度小于10天，满足客户紧急接单需求。锁定大的船公司和租箱公司，引领行业打造主流市场上的主流产品产品冠军战略战略合作伙伴关系抢先完成全国性制造基地布局。通过垄断地位获得定价方面的主动权。4S店体系能增加我们在产业价值链上的影响力。为客户提供全方位的服务，包括租赁/二手买卖等完善的服务基地布点，统一服务标准和质量通过渠道反哺制造环节和业务。以中集为例，集装箱制造业逐渐形成了以中集为例，集装箱制造业逐渐形成了“为客户提供更多、为客户提供更多、更快、更快的产品和服务更快、更快的产品和服务”的战略性价值主张的战略性价值主张集装箱制集装箱制造造-主业主业集装箱服集装箱服务务木业木业为客户提供可信赖的产品为主业提供质量可靠的木地板为提高主业产品质量提供反馈信息服务基地布局提供便捷的服务强化主业的采购主导权构建技术壁垒，提高主业竞争对手的成本制造基地的多点布局，为客户提供便捷的交付降低成本，为客户提供有竞争力的价格调节木地板的供求关系，提升主业在采购成本上的竞争力为客户提供多样性的产品选择提供集装箱售后服务降低主业客户的总拥有成本制造基地的区域布局，为主业提供及时供应提升在设计、采购、制造等方面的主导能力，为客户创造价值提高标准化程度，缩短客户采购提前期资源供应的可持续性，提高主业的快速反应能力深入挖掘客户知识，为 主业主导能力的提升提供信息支持在资源有限的情况下，必须根据实施难度和价在资源有限的情况下，必须根据实施难度和价值对业务措施进行优先排序值对业务措施进行优先排序对业务战略做一个小结，华润采用的战略对业务战略做一个小结，华润采用的战略5 5要素要素模型与麦肯锡的模型与麦肯锡的2W1H2W1H模型本质上是一致的模型本质上是一致的如何竞争如何竞争何何时时竞竞争争在哪里竞争在哪里竞争即竞技场或目标市场，可从客户、产品/服务、渠道、地理市场等角度进行分析和展开。在特定的时候需要进一步锁定竞争对手，如价格战等。在多个市场同时开展竞争，需要管理多点竞争战略，协同作战，统筹兼顾。在价值链上如何取舍并在全国或全球进行资源配置或布局。应该在目标市场上构建什么样的价值定位和竞争优势。构建能力平台，对需要加强的关键能力和薄弱环节进行动态管理。可以采用内部培养、并购、联盟合作等多种形式提升能力，改变五力结构。把握竞争主动权。业务战略的时间展开的顺序，确定谁优先发展。先动优势和后发优势，把握投资战略时机和退出时机，寻找占优策略。（动态投资回收期）运用实物期权和情境规划等技术把握战略灵活性。采购时机把握与套利，进行需求淡旺季把握与运用。把握行业高峰期，“三年不开张，开张管三年”。内容提要内容提要战略及其战略导向战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间战略分析的落脚点：战略定位与业务规划产业演化、价值转移与关键成功要素的转移产业演化、价值转移与关键成功要素的转移资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应博弈论与动态竞争战略博弈论与动态竞争战略商业模式设计与创新将战略转化为可操作的行动与指标产业的发展状态会随着时间的推移及五种力量的产业的发展状态会随着时间的推移及五种力量的变迁，而不断演变，可表现为集中度的提升、产变迁，而不断演变，可表现为集中度的提升、产品生命周期曲线的延伸或转折等品生命周期曲线的延伸或转折等要素及动因要素及动因人口、收入、消费模式、重复使用情况、买主学习技术的扩散与发展，风险不确定的减少替代品、互补品、产品创新、营销创新、过程创新汇率、政策政策等其他演化结果演化结果在生命周期的不同阶段表现特点不同产业集中度提升竞争加剧，利润率下降，价格战频繁进入壁垒提高，技术进步加快产业边界模糊利润向价值链上下游两个方向移动关键成功要素变化从生命周期模型来看不同阶段的关键点所在从生命周期模型来看不同阶段的关键点所在大众对产品缺乏认识市场需求较小公司销售收入较低，亏损的可能性很大市场风险很大投资规模小处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新换代市场需求逐步扩大公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快市场风险很大对投资的需求很强烈投资于优势企业常常获得较理想的回报产品的成熟是成熟期的标志行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润市场风险较低对投资的需求不大投资于成熟期行业常常获得高额的回报大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上市场需求逐渐减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降市场风险增加投资不适合大量介入幼稚期幼稚期成熟期成熟期衰退期衰退期成长期成长期随着产业演化的不断深入，产业利润区和价值随着产业演化的不断深入，产业利润区和价值不断发生转移，企业需要有预见性地顺势而为不断发生转移，企业需要有预见性地顺势而为价值价值平价流通平价流通 传统销售人力传统销售人力 高级解决方案高级解决方案在生产为主的时代，传统销售人力是竞争市场的主要技能价值价值平价流通平价流通 传统销售人力传统销售人力 高级解决方案高级解决方案在流通为主的时代，平流和解决方案是竞争市场的主要技能相关案例：相关案例：电器行业：利润和控制权的下移中间商品牌（国美）董明珠。电脑行业：由制造环节向芯片与软件两个方向扩散，并由IBM的外包策略造就了英特尔与微软。造纸业：利润由纸浆森林土地方向转移。印刷行业：从过去单纯的制造（拼设备和机器）到现今的卖解决方案（雅昌：IT+印刷+创意的商业模式）钢铁等资源性行业：利润向产业链上游转移。以中集为例，看关键竞争要素转移和价值转移以中集为例，看关键竞争要素转移和价值转移发展阶段发展阶段利润点利润点具体做法具体做法起步向客户要利润向客户要利润行业比较小，进入市场比较早集团化阶段向采购要利润向采购要利润向时机要利润向时机要利润压缩成本空间要压缩成本空间要利润利润通过价格杠杆创通过价格杠杆创造利润造利润通过解决方案要通过解决方案要利润利润通过行业壁垒和通过行业壁垒和能力要利润能力要利润向定位要利润向定位要利润通过快速的兼并收购形成集团化采购，提高溢价能力，形成相对于主要竞争对手的竞争优势。集中资金管理。加强对上游钢材市场的研究，逢低买入，成功案例：南通中集。制定不同生产规模下的弹性预算；各个企业进行横向比较的看板管理。推行精益生产。（获总裁金奖）通过进入集装箱木业，通过影响木业行业的供求关系，巩固主业的竞争优势。向集装箱客户提供一揽子解决方案，包括租赁、金融、集装箱服务等。智能集装箱（SSC）形成专利壁垒，提高利润率。通过策略性行为（如价格战）维持行业总体竞争格局和领先优势。竞争对手没能力接的单子中集有能力设计和制造。定位于大客户（世界最大的船公司和租箱公司），减少价格敏感性多元化阶段通过交叉互补通过交叉互补和交叉销售和交叉销售通过与新业务的资源共享进一步创造和深化规模经济性（如钢材、内部业务等）恰到好处地把握产业竞争中的价值转移机会和时机，步步领先竞争对手内容提要内容提要战略及其战略导向战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间战略分析的落脚点：战略定位与业务规划产业演化、价值转移与关键成功要素的转移资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应博弈论与动态竞争战略商业模式设计与创新将战略转化为可操作的行动与指标企业资源和能力的建设既要有总体的规划，也要有详细的分步推进企业资源和能力的建设既要有总体的规划，也要有详细的分步推进步骤和重点。以某公司的资源与能力建设规划图为例步骤和重点。以某公司的资源与能力建设规划图为例增资扩股增资扩股房地产基金长期合伙房地产基金长期合伙银行银行银行银行信托信托200620062007200720082008201020102011201120152015资资源源与与核核心心能能力力建建设设地地图图房地产基金房地产基金合作开发合作开发其他投资其他投资投资决策投资决策规划、质量、成本规划、质量、成本项目融资能力项目融资能力资资金金资资源源人人力力资资源源核核心心能能力力人力资源体系的完善人力资源体系的完善人力资源的补充人力资源的补充招聘、培训招聘、培训人力资源的补充和管理人力资源的补充和管理培训培训大力加强企业文化建设大力加强企业文化建设企业文化建设企业文化建设公司融资能力公司融资能力资金管控能力资金管控能力对异地公司的管控能力对异地公司的管控能力公司融资能力公司融资能力资金管控能力资金管控能力品牌影响力品牌影响力公公司司融融资资项项目目融融资资银行银行信托信托房地产基金房地产基金合作开发合作开发其他投资其他投资银行银行信托信托房地产基金房地产基金合作开发合作开发其他投资其他投资公开上市公开上市买壳上市买壳上市房地产基金长期合作房地产基金长期合作银行银行启示：启示：中国企业的普遍现象：机会的来领大于能力的成长，业务增长的速度大于组织发育的程度。周廉：中集的业务增长了4倍，我们的整个组织和个人的能力和智商也提高了4倍了吗？SWOT分析讲求机会与能力的匹配发展，现实中我们真的匹配吗？对企业内部资源的杠杆性配置、优化与管理主对企业内部资源的杠杆性配置、优化与管理主要表现在资源聚焦与资源协同要表现在资源聚焦与资源协同资源分类资源分类总体资源人力资源、财务资源固定资产（先进设备等）品牌资源、渠道资源、技术资源等向业务分配资源向业务分配资源一般业务重点业务一般业务思考：思考：通过细分市场集中资源相对优势利润增加绝对优势转化。细分到形成相对优势时为止。资源配置要同行业关键成功要素结合起来，需要弥补致命的弱点，强化关键的投资，同时减少资源浪费和“四面出击”。华为：资源重点向研发与销售倾斜。中集：并购整合能力、集中采购能力与集团规模经济性的深度发挥能力、成本控制能力、业务整合能力等等。在资源上，中集将资源集中于全球主流市场上的主流产品，充分发挥各责任主题的主观能动性。强调在所进入市场上的领导地位及整合能力、速度及总体规模。顾客价值顾客价值竞竞争争优优势势小小小小大大大大投资过度形成浪费投资过度形成浪费无关紧要无关紧要致命的弱点致命的弱点关键资源与能力关键资源与能力资源的配置与同其所在的细分市场上的关键成功资源的配置与同其所在的细分市场上的关键成功要素匹配，需分析各成功要素的相对位置要素匹配，需分析各成功要素的相对位置 需改进平均领先规模规模成本控制能力成本控制能力资金实力资金实力资本项目管理资本项目管理稳定的直接客户群稳定的直接客户群客户服务质量客户服务质量信息系统信息系统SNLMCSHSNLMCSHSNLMCSHSNLMCSHSNLMCSHSNLMCSHXX箱运中远韩进马士基中海关键成功要素相对位置关键成功要素相对位置资料来源：埃森哲分析SNLCHSMSNLMCSH根据价值曲线和关键成功要素比较之结论，根据价值曲线和关键成功要素比较之结论，制定相应的能力补差计划，包括目标和手段制定相应的能力补差计划，包括目标和手段中集未来5年需要加强的关键能力IT对经营管理决策的支持能力资金营运管控能力HR对全球化营运的支持能力公司品牌的溢价能力战略的推进与落实能力供应链的管理能力并购和并购后整合能力技术创新能力0707年总裁工作报告对关键能力之年总裁工作报告对关键能力之供应链管理能力的描述为：供应链管理能力的描述为：科学预测水平显著提升（钢材、木地板、油漆、角件等大宗材料及其上游市场走势预测）加大了对大宗材料、重要物资的采购管控力度（不锈钢、铝材、发泡材料等纳入集团统购管理）对关键性战略资源（如竹林）进行前瞻性的研究并做出有效部署，通用类生产设备的协同采购运作规模逐步扩大。在远洋运输路径和方法的创新及控制方面，实现了远洋运输的统一安排，继续强化了特种尺寸货物产品的班轮运输。美的07年提出5大关键能力，包括：系统创新能力 经营控管能力 资源整合能力 资本运营能力 文化融合能力内部资源的协同上中集创造性地形成许多行之内部资源的协同上中集创造性地形成许多行之有效的做法有效的做法知识共享知识共享业务战略协同业务战略协同集中管理集中管理盘活存量资源盘活存量资源交叉销售（车与箱）与一站式服务（集装箱生命周期管理与服务）行业组合/业务组合协同与核心竞争力复制管理多点竞争各个市场协同作战，统一指挥（主战场与分战场协同作战）业务重组与分拆（罐式集团、全球化运营运平台，中美互动、中欧互动）建立卓越中心卓越中心，推动最佳实践在集团内的快速复制与转移建立最佳实践管理平台和最佳实践联络员制度、激励机制、发现机制、跟踪扩散机制集中采购、资金集中管理、区域采购卓越中心。设备采购协同共享平台、联合库存统一职级体系建设与人员跨企业流动基地化管理与运作模式对外部资源的利用也是资源配置的关键点之一对外部资源的利用也是资源配置的关键点之一外部资源利用M&A（纵向/横向）联盟外包股权型战略联盟契约型战略联盟资本市场思考：思考：收购、兼并、联盟、内部培养都是能力建设的可行方式。中集通过一些的杠杆收购、零资产收购、租赁经营等方式来实现全国布局。“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友是中国革命的首要问题”，联盟具有化敌为友、创造新商机、互相学习等功能。需要把握在联盟和统一战线中的主动权，控制知识溢出（与宝钢的合作强调排他性与知识产权保护），特别是研发联盟。联盟存在于价值链的各个环节上，横向包括比如政府、互补品、友好的竞争对手，纵向包括上下游供应商和渠道商。对于关键性和战略性的资源，世界级别企业一般都会进行参股甚至控股。如中集进入木业及相关产业。同时中集加强与各主机厂的合作，形成战略合作伙伴关系（如陕汽等）。战略加减法战略加减法：外部资源的利用旨在构建有利于己方的五力结构，创造竞争优势融资渠道财务杠杆产业整合战略是在金融资本配合下对外部资源利用的有产业整合战略是在金融资本配合下对外部资源利用的有效方法，在当前中国具有普遍适用性效方法，在当前中国具有普遍适用性启示：启示：具体案例：中集集团、青岛啤酒、燕京中集集团、青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒、德隆集团啤酒、雪花啤酒、德隆集团激烈的竞争性行业，要么整合别人，要要么整合别人，要么被别人整合么被别人整合。整合是行业的收购兼并，表现为大吃小，强吃弱；或者强强联合。整合的同时需跟进资源重新配置、公司治理优化、管理的系统改进。不是任何一个行业都适宜推行产业整合战略。门槛太低的行业不适宜推行整合战略，易“春风吹又生”。公用事业、机场、电信、电力等门槛较高的行业和一些资源不可再生的行业适宜选择整合战略。在竞争性行业，中国产业重组的方向是整合战略，而不是高科技战略在行政垄断性行业，我国产业重组的方向首先应该是分拆，在分拆的基础上引发整合。危及J.P摩根信贷资金安全行业结构：几百家钢铁厂并存，低起点、低水平、低规模，重复建设，分布凌乱，恶性竞争，市场秩序混乱以J.P摩根为主导利用资本杠杆驱动近千家钢铁公司大联合，走上规模经济之路美国美国案例案例中国修船业务存在着散乱差的情况借助资本实力中远通过竞争把对手打垮后进行兼并收购，改良行业结构退出该行业准确把握修船业务的国际产业转移机会中国中国案例案例中集前瞻性地预测到行业变化带来的机会，迅中集前瞻性地预测到行业变化带来的机会，迅速进行制造基地布局，抢占战略制高点速进行制造基地布局，抢占战略制高点信息资源占有信息资源占有实体资源的全国性战略布局实体资源的全国性战略布局总部为信息中心，是集团的大脑与相关咨询机构（麦肯锡、铁诺咨询、CI、GI）合作获取行业信息与相关协会、核心企业、政府机构建立联系，定期走访了解行业信息建立竞争情报信息（CIS）与责权体系（三层次结构与两条线信息回笼）集团翻译小组成果：年度预测行业需求、每日行业快讯、竞争对手专题分析、战略规划，对行业信息的敏感度很高。支撑体系建设：正在建立集团分析员评价体系（类似于证券机构的研究员评级与报告评级）要点要点总体布局思路：“集中管理，分布制造，分布研发”。制造基地布局上：从在国内所有的沿海城市进行战略布局提高交付能力，到现在开始向重庆等内陆城市布局，始终走在对手的前面。布局方式上兼并收购与自主建设并重。运用品牌资源在全国各地进行土地储备与布局。研发能力布局上：集团技术中心重点攻关基础技术和关键共性技术，各企业技术中心主要是产品开发和工艺管理为主。十分注重知识产权的保护，并参与国际标准制定，通过该手段牵制对手。内容提要内容提要战略及其战略导向战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间战略分析的落脚点：战略定位与业务规划产业演化、价值转移与关键成功要素的转移资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应博弈论与动态竞争战略博弈论与动态竞争战略商业模式设计与创新将战略转化为可操作的行动与指标传统的竞争策略已不适应当前的市场环境，而合作型竞争提供传统的竞争策略已不适应当前的市场环境，而合作型竞争提供了一个新的思路，在价值网分析的基础上，了一个新的思路，在价值网分析的基础上，“把饼做大把饼做大”PARTSPARTS参与者（Players）附加值（Added Values）规则（Rules）战术（Tactics）范围（Scopes）需要回答的合作竞争议题需要回答的合作竞争议题价值网中的参与者是否已穷尽？公司与各参与者既合作又竞争的机会点是什么？（民族资产阶级的两面性）公司是否愿意改变各参与者的角色？是否引入新的参与者是否引入新的参与者？公司加入“游戏”，哪些参与者将受益，哪些将受损？公司的产品和服务的附加值是什么？公司如何提高附加值？如何形成忠诚的客户群和供应者？其他参与者的附加值是什么？公司的利益是否限制这些附加值？哪些“游戏”规则对公司有利，哪些“游戏”规则对公司不利？公司愿意形成怎样的新规则？公司是否有能力通过创新制定这些新规则？其他参与者是否或能否阻碍？其他参与者如何判断“游戏”？有何影响？先动优势与后发优势公司应维护哪些判断？应改变哪些判断？如何利用信息不对称，可置信威胁，包括限制进入定价、掠夺定价等当前“游戏”的范围是什么？公司是否应改变它？产业边界的模糊性以某公司为例，其合作型竞争思路如下以某公司为例，其合作型竞争思路如下行业导向行业导向战略战略扩张基本扩张基本需求需求减少减少“有效有效”竞争对手数竞争对手数量量实行更实行更高的平高的平均价格均价格改变行业成改变行业成本结构本结构建立转换成本公布价格配合策略扩大销售（如“开放性”结构；批发）刺激互补品需求许可证技术鼓吹效用（如产品目录宣传单）共同投资大额项目联合购买原材料使行业成本曲线平滑兼并，收购，或与竞争对手联盟减少供应商数量竞争仍是主要的，动态竞争战略需要从对竞争发起者的反应的可能竞争仍是主要的，动态竞争战略需要从对竞争发起者的反应的可能性、速度、强度、竞技场、战斗手段等方面进行综合思考性、速度、强度、竞技场、战斗手段等方面进行综合思考,以中集以中集为例为例反应的可能性反应的可能性反应的速度与强烈程度反应的速度与强烈程度 反应的战场和手段反应的战场和手段取决于企业自身的特征、竞争发起者的特征和竞争行动本身的特征等三个方面 同一个竞争行动对不同竞争对手而言意义是有差别的，所以竞争对手的反应是有选择性的，而不是简单的同一性的。策略反应的可能性还有从统一战线的角度来进行分析和定位。为达成更广泛的统一战线，我们需要重新定位竞争关系或合作关系。与竞争对手的心理忧郁程度、底气、信心心理素质及其对环境的假设与预期相关 形势不明朗的时，通过等待以保持灵活性，以求得以逸待劳之效，形成后发优势，或者可以避免因为过度/早反应形成沉没成本。最好的方式是在预期到竞争对手的行动之前提前行动，发挥先占优势。当该竞争行动对竞争对手的影响非常大的时候，一般都会选择立即反应，以牙还牙的感觉。表现为消耗战、持久战、歼灭战、速胜战。关键点关键点描述描述从客户、区域、产品等三个纬度来界定竞技场，有价格战、广告战等手段有主战场和分战场之分，分战场配合主战场。直接进攻与侧面进攻、游击战、迂回战等相结合。通过战场的选择和武器的结合起来共同形成局部的战略竞争优势，通过局部带动整体，或诱敌深入等，形成“星星之火，可以燎原”之势。通常战略武器的选择也要以己之长克敌之短。用我们最好的武器进行战斗，或者竞争对手的弱项进行斗争。动态竞争战略可以理解为相机战略决策，即战略时机（逆向归纳法）股票买卖是动态竞争战略的简化体现，包括博弈（散股票买卖是动态竞争战略的简化体现，包括博弈（散户与机构）和套利（时机、产品、市场）两个部分户与机构）和套利（时机、产品、市场）两个部分博弈表现为各参与方力量（能力）之间的比较及持久力。博弈表现为各参与方力量（能力）之间的比较及持久力。主要有：人无我有，人有我优，人有我新主要有：人无我有，人有我优，人有我新套利在中集的时机运用表现：钢材的采购时套利在中集的时机运用表现：钢材的采购时机、产品选择等方面机、产品选择等方面钢材市场低点买进钢材市场低点买进集装箱市场高点卖出集装箱市场高点卖出可把中集的集装箱视为钢材贸易商可把中集的集装箱视为钢材贸易商国外制造国内制造市场套利：市场套利：产业跨国转移单箱盈利单工时盈利时间套利与产品时间套利与产品套利套利以资源与能力布局的交叉领先为前提，管理以资源与能力布局的交叉领先为前提，管理多市场竞争战略，也称多点竞争战略多市场竞争战略，也称多点竞争战略将孙子兵法之九地思想与现代竞争战略结合将孙子兵法之九地思想与现代竞争战略结合起来进行分析起来进行分析重地重地重地重地决心，消除后路，决心，消除后路，决心，消除后路，决心，消除后路，并因粮于敌并因粮于敌并因粮于敌并因粮于敌交地交地交地交地谨慎保持队列谨慎保持队列谨慎保持队列谨慎保持队列轻地轻地轻地轻地快速进入，直奔快速进入，直奔快速进入，直奔快速进入，直奔核心和要害核心和要害核心和要害核心和要害散地散地散地散地人心散，诱人心散，诱人心散，诱人心散，诱敌深入敌深入敌深入敌深入一个市场是否选为攻击点，需要考虑以一个市场是否选为攻击点，需要考虑以下几个指标下几个指标销售收入/利润占比对手保护和捍卫市场的决心客户结构是否相同，客户结构是否具有脆弱性（客户交叉程度）产品结构是否趋同（考虑到集装箱服务），生产效率是否有差别 成本是否具有优势-对手在哪些市场上成本劣势最明显，我们的哪些企业总体成本优势很明显（而不是看集团平均水平），二者交集是理想的进攻点 该区域市场的竞争激烈程度 市场份额 是否足够大，进一步提高的难度较大客户对价格的敏感性对手和相关客户是否是铁杆关系衢地衢地衢地衢地兵家必争之兵家必争之兵家必争之兵家必争之地地地地中集与其主要竞争对手在多个细分市场和港口中集与其主要竞争对手在多个细分市场和港口上存在竞争关系，并成功运用了多点竞争战略上存在竞争关系，并成功运用了多点竞争战略广东市场广东市场广东市场广东市场上海市场上海市场上海市场上海市场宁波市场宁波市场宁波市场宁波市场天津市场天津市场天津市场天津市场青岛市场青岛市场青岛市场青岛市场主战场主战场最关键的战场，要给最关键的战场，要给其当头一棒其当头一棒分战场分战场主要其牵制作用主要其牵制作用主战场主战场最难打的战场，是最难打的战场，是其老基地之一其老基地之一主战场主战场最重要的战场，是最重要的战场，是其收入最主要来源地其收入最主要来源地主战场主战场最关键的战场，要给最关键的战场，要给其当头一棒其当头一棒主战场主战场最重要的战场，是最重要的战场，是其收入最主要来源地其收入最主要来源地主战场主战场最关键的战场，要给最关键的战场，要给其当头一棒其当头一棒分战场分战场主要其牵制作用主要其牵制作用孙子兵法在九地篇中，将地形概括为：散地、轻地、交地、衢地、重地等运用大小企业之间的资源与能力的不对称性和优运用大小企业之间的资源与能力的不对称性和优势势/劣势、机会劣势、机会/威胁的相对转化创造商业机会威胁的相对转化创造商业机会大小企业之间的认知不对称性大小企业之间的认知不对称性大企业对小的细分市场不敏感，也无力关注，由于其运作成本高代价不对称性（即优势与劣势的相对转化）代价不对称性（即优势与劣势的相对转化）由于其规模大，降低对价格以求市场占有率的损失比小企业大得多，而小企业则相反，具有很强的灵活性（如某行业的大企业定位于高端，设备配置高，但同时有用该设备生产低端产品）结论：结论：利用好大小企业之间的不对称性创造局部竞争优势，从而“星星之火可以燎原”。攻其所必救、夺其所爱、围魏救赵、声东击西、农村包围城市、以时间换空间等均是以弱胜强的例证，在家电市场、啤酒市场及华为公司。优先级不对称性优先级不对称性大企业必须保证其战略重点业务的区域的战略目标的实现，不能因小失大，而小企业正好是从小做到大的利基战略思路。机会与威胁的不对称性机会与威胁的不对称性对小企业来说是威胁的时候，或许对大企业来说是机会，因为大企业因为规模大，具有较强的承受风险的能力，在严寒的冬天尤其如此，也是外企进入中国企业的常用模式。风和日丽是机会，狂风暴雨也是机会内容提要内容提要战略及其战略导向战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间战略分析的落脚点：战略定位与业务规划产业演化、价值转移与关键成功要素的转移资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应博弈论与动态竞争战略商业模式设计与创新商业模式设计与创新将战略转化为可操作的行动与指标德鲁克、埃森哲、斯莱沃斯基等人或机构都对商德鲁克、埃森哲、斯莱沃斯基等人或机构都对商业模式进行了阐述，我的理解是业模式进行了阐述，我的理解是战略模式与价值网络战略模式与价值网络通过公司战略与网络定位战略的选择，实现价值网络内的价值发现和价值分配。运营模式运营模式 组织、结构、管理过程、基础性和支持性作业、流程、外包、合作、许可证经营等。盈利模式盈利模式 企业的收入来源及结构、定价方法和策略、营运杠杆、成本结构、财务/盈利模型、利润等。商业模式商业模式组成要素组成要素我的理解：商业模式是关于企业如何在其所处的价值网络内发现价值、创造价值、获取价值和分配价值以实现其资源、能力价值化的核心逻辑（Core Logic）和思维方法。原先，产品是单一原先，产品是单一的利润来源，但我的利润来源，但我们可以们可以 以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案，深发展供应链金融)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片，腾讯的平台战略)以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断，雅昌：IT创意印刷)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片，超级女生)斯莱沃斯基根据各企业的实际经验总结提炼了斯莱沃斯基根据各企业的实际经验总结提炼了2323种商业种商业/盈利模式。盈利模式。其将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现其将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区。近几年中国也积极推进商业模式评选一个个全新的利润区。近几年中国也积极推进商业模式评选中集的商业模式中集的商业模式创新组合创新组合 成为所进入行业的领导，快速整合行业，3-5年内快速形成较大的收入利润规模。靠规模和领导地位获利的商业模式靠规模和领导地位获利的商业模式。用集装箱化理念解决房屋建筑工业化集装箱化理念解决房屋建筑工业化的尝试将可能引发房屋建筑产业的革命。与汽车企业在物流合作方面的有益探索，使我们能够按照现代物流业的先进理念，为客户提供优质产品、融资租赁、物流服务等端到端的全面解决方案。“以服务业助力制造业、以服务业助力制造业、以制造业深化服务业以制造业深化服务业”的崭新商业模式的崭新商业模式 道路运输车辆产业快速推进了道路运输车辆产业快速推进了4S4S店体系店体系，这是集团打造的又一个通过渠道协同方式整合资源的商业运营模式，将会显著增加我们在产业价值链上的影响力。形成了干货箱、冷藏箱、罐箱、托盘箱、折叠箱、北美53尺箱等“世界产品冠军”集群，而且产品正在向“环保、智能、节能”方向发展。这充分证明了大规模与集约化相结合的商大规模与集约化相结合的商业模式业模式是有强大生命力的。快速并购与全球合作的商业模式快速并购与全球合作的商业模式，通过并购整合催生新的业务增长点。建立依托中国优势的全球化运营体系建立依托中国优势的全球化运营体系，特箱远洋运输模式创新，以及中国生产-国外组装，包括罐式设备全球化平台中集通过其中集通过其2525年来的不断积累，逐步形成并不断丰富自身年来的不断积累，逐步形成并不断丰富自身的商业逻辑和商业模式，引领行业发展的商业逻辑和商业模式，引领行业发展抓住机会大赚，平常不赚或小赚的盈利模式抓住机会大赚，平常不赚或小赚的盈利模式（类似于证券公司），平常主要是管理行业结构并合理控制行业预期中集精心构建的商业模式创新组合形成了良好的循环和互中集精心构建的商业模式创新组合形成了良好的循环和互动关系动关系中集的商业生态中集的商业生态系统与商业模式系统与商业模式逻辑逻辑快速并购和全球合作&中国制造国外组装依托中国优势的全球化营运体系大规模运作与集约化经营：垄断力集装箱化理念的运用与不断创新：集装箱酒店等用服务业反哺制造业，提升产业链影响力：金融租赁、4S店根基与养分产业结构升级平时小赚，抓住机会大赚的盈利模式与策略内容提要内容提要战略及其战略导向战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间战略分析的落脚点：战略定位与业务规划产业演化、价值转移与关键成功要素的转移资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应博弈论与动态竞争战略商业模式设计与创新将战略转化为可操作的行动与指标将战略转化为可操作的行动与指标集团在集团在“两个两个10001000亿，一个亿，一个5050亿亿”的总体经营目标的的总体经营目标的指导下，对各个产业和集团整体设置了如下整体目标指导下，对各个产业和集团整体设置了如下整体目标战略要求战略要求相关指标相关指标集装箱产业行业领导地位更集装箱产业行业领导地位更加稳固加稳固干、冷箱市场占有率干、冷箱市场占有率特箱销售收入增长率特箱销售收入增长率车辆产业主流产品在国际主车辆产业主流产品在国际主流市场主导地位基本形成流市场主导地位基本形成主流产品市场份额主流产品市场份额/产量增长产量增长车辆产业整体产量增长车辆产业整体产量增长服务性业务收入所占比例显服务性业务收入所占比例显著提高著提高来自非制造业收入增长（包括服务业及无形资产投资收益等）来自非制造业收入增长（包括服务业及无形资产投资收益等）新业务成为发展重要支柱新业务成为发展重要支柱 新业务收入新业务收入/利润占比增长利润占比增长运用品牌与资源优势创造更运用品牌与资源优势创造更大附加价值大附加价值中集品牌知名度中集品牌知名度/美誉度提升美誉度提升来自非制造业收入增长（包括服务业及无形资产投资收益等）来自非制造业收入增长（包括服务业及无形资产投资收益等）全球化运作框架初具规模全球化运作框架初具规模零部件及原材料进口比例下降零部件及原材料进口比例下降中国出口的原材料及零部件比例上升中国出口的原材料及零部件比例上升供应链集中采购占比增加供应链集中采购占比增加远洋运输成本下降远洋运输成本下降成为更受人尊敬、更负责成为更受人尊敬、更负责任、对环境更友好、劳动关任、对环境更友好、劳动关系更和谐的行业领导者系更和谐的行业领导者千人伤亡率千人伤亡率重大风险发生次数（包括人员、产品、技术、财产、法规执行、环境风险等）重大风险发生次数（包括人员、产品、技术、财产、法规执行、环境风险等）环保、节能、智能型产品研发和应用环保、节能、智能型产品研发和应用人均收入增长率与人均效率增长率之比人均收入增长率与人均效率增长率之比目前集团存在两个战略执行管理体系，正在逐渐统目前集团存在两个战略执行管理体系，正在逐渐统一为惠普十步法来规范，以冷箱为例一为惠普十步法来规范，以冷箱为例2012年经营目标：年经营目标：销量销量78万台，销售收入万台，销售收入$7亿亿$8亿，净利润亿，净利润$0.5亿亿提供提供“更多、更快、更好更