人力资源--绩效管理概况(80个doc、11个ppt)15

中国电信绩效管理体系培训中国电信绩效管理体系培训劳资与培训部劳资与培训部 1课程目标课程目标v通过对中国电信绩效管理现状的诊断，理解中国电信改进绩效管理的必要性v掌握绩效管理的基本流程，学会制定绩效指标、设置绩效目标、评估绩效结果、进行绩效沟通的方法和技巧v能够灵活运用绩效考核结果，发挥绩效考核的导向作用和激励功能2qq绩效管理体系综述绩效管理体系综述绩效管理体系综述绩效管理体系综述q绩效管理基本流程绩效管理基本流程q绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容3为什么要加强绩效管理？为什么要加强绩效管理？绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分招聘招聘配置配置薪酬薪酬激励激励职业职业发展发展岗位岗位设计设计绩效管理绩效管理4绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断一、缺乏系统的绩效管理体系一、缺乏系统的绩效管理体系1、没有完整、系统的绩效管理体系（公司、部门、员工）2、没有建立严格规范的绩效管理流程二、评价指标的设计不尽合理二、评价指标的设计不尽合理1、现行企业效绩考核体系指标过多，没有突出重点2、权重的分配相对分散和平均，无法体现企业管理重点 和公司/部门/员工工作重要性3、主要考核公司/部门，绝大多数指标未能落实到具体岗位5三、绩效管理的责任不明确，绩效管理工作缺乏统一归口管理三、绩效管理的责任不明确，绩效管理工作缺乏统一归口管理四、绩效考核的目标（标准）比较笼统和模糊，考核流于形式，四、绩效考核的目标（标准）比较笼统和模糊，考核流于形式，考核结果说服力不够考核结果说服力不够五、绩效考核结果尚未得到有效的运用五、绩效考核结果尚未得到有效的运用1、考核结果没有很好地与薪酬挂钩，绩效工资体现岗位差别较多，体现绩效考核结果不够，激励性不明显2、绩效考核结果在人力资源管理其他环节上的运用不够，没有发挥考核的导向作用绩效管理现状诊断（续）绩效管理现状诊断（续）6绩效管理的目标原则绩效管理的目标原则p体现以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念p不仅关注短期的财务业绩，更要关注企业未来的成长p系统引入KPI理念，分层建立指标体系和绩效管理规章p以绩效结果为考核重点，同时注重对绩效的过程管控p建立绩效管理的基本流程，使沟通和反馈机制定期化、规范化建立有建立有效的以效的以业绩为业绩为驱动的驱动的绩效管绩效管理体系理体系7绩效考核的层级绩效考核的层级考核层级公司公司部门部门*员工员工 考核重点4以财务效益状况为主要考核指标，兼顾业务发展状况、通信质量状况和企业成长4以部门职责为基础，分担公司总体经营目标，兼顾内部服务状况、内部管理状况和学习与成长4以岗位职责为基础，分担部门工作任务，重点考核工作业绩，兼顾工作能力和态度考核频度季度/半年/年度季度/半年/年度月度/季度/年度*对部门的考核可以与对部门领导的考核合二为一8绩效管理委员会绩效管理委员会营销部门营销部门运维部门运维部门人力资源部门人力资源部门绩效管理的组织框架（示意）绩效管理的组织框架（示意）财务部门财务部门员工员工员工员工大客户部大客户部公众客户部公众客户部员工员工员工员工预算处预算处投资处投资处商业客户部商业客户部9q绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断qq绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程q绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容10n制定绩效目标，起草绩效协议n审批并签订各个层面的绩效协议 制定绩效指标制定绩效指标确定指标权重确定指标权重 确立绩效目标确立绩效目标签订绩效协议签订绩效协议 实施绩效考核实施绩效考核衡量绩效结果衡量绩效结果 沟通绩效结果沟通绩效结果制定下期计划制定下期计划 公司战略目标业务单元职责绩效考核结果管理绩效管理基本流程绩效管理基本流程n制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工n根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重n召开月度、季度、半年、年度绩效审核会议，实施绩效考核n对照绩效目标，确定绩效完成情况n沟通考核结果，上下达成共识n总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划11q绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断qq绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程q绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1 1、制定绩效指标2、确立绩效目标3、实施绩效考核4、沟通绩效结果12制定关键绩效指标的流程制定关键绩效指标的流程根据需要加以修改根据需要加以修改明确公司战略目标列出目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键绩效指标初稿了解关键绩效指标所需数据制订解决数据差距的计划确定有关关键绩效指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持将关键绩效指标体系落实到日常管理中主要工作目前业绩衡量标准及其存在问题形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键绩效指标数据收集流程关键绩效指标定稿主要成果1.1列出目前的绩效衡量标准1.2确定关键绩效指标1.3找出数据要求1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程公司战略目标1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划频度年度年度年度年度年度年度年度年度纳入日常管理的绩效指标体系13第一步制定关键绩效指标的操作步骤制定关键绩效指标的操作步骤确定关键绩效指标（KPI）第二步确定KPI的权重14第一步：确定关键绩效指标（第一步：确定关键绩效指标（KPIKPI）头脑风暴参考现有指标体系方法方法类别类别财务/效益类服务/经营类学习成长类扣分指标1、首先是罗列指标151 1、价值树分解、价值树分解2 2、岗位职责、岗位职责3 3、客户、客户4 4、企业成长、企业成长指标来源指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明说明16指标来源指标来源举例举例说明说明5、流程、流程6、短期重点指标、短期重点指标7、集体指标、集体指标8、防范性指标、防范性指标 （扣分）（扣分）确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率EBITDA重大故障网络安全重大投诉安全生产17价值树分解示例1 1税前资本回报经营税收财务贡献非经营收入/非经营资产非经营资产/使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本超预算部分的网络成本服务的使用成本/服务网络资产分摊资产应收帐款库存和应付账款贡献/净营运资产贡献实际收入直接营销成本网络和维修成本分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产1 1经营费用分摊/贡献净经营资产/使用的资金+x-+-网络资产/预算网络资产预算网络资产+净资产回报净资产回报（集团）（集团）xxxxx18净营运资产贡献率预算网络成本贡献率EBITDA营销成本收入增长率应收账款周转次数资产负债率营销收入大客户收入/总收入商业客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU销售人员时间利用率客户满意度投诉率总话务量增长业务受理量电话普及率用户号线放装数网络资源利用率与网络中心协调性语音市场占有率数据市场占有率新渠道收入份额新产品销售增长商业客户转为大客户数重大障碍（端局瘫痪）重大投诉 安全生产 财务/效益类服务/经营类学习成长类扣分指标经过初步整理，形成指标列表新业务收入/总收入关键人才流失率劳动生产率192、其次是筛选指标1 1、完全不可控指标、完全不可控指标2 2、完全不可测的指标、完全不可测的指标3 3、影响不太大的指标、影响不太大的指标4 4、重复指标，无特别、重复指标，无特别 存在价值存在价值5 5、已过时的指标、已过时的指标首先去除首先去除网络资源利用率重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率销售人员时间利用率与网络中心协调性收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其可控部分与营销收入，营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）电话普及率用户号线放装数举例（举例（营销部门总经理）20指标数量控制在5-10个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标然后按KPI选择原则进行第二次筛选第一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收账款周转次数大客户收入/总收入商业客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU语音市场占有率客户满意度总话务量增长新业务收入/总收入商业客户转为大客户数关键人员流失率劳动生产率重大投诉安全生产最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入预算网络成本贡献率应收账款周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*重大投诉安全生产KPI选择原则*监控指标营销部门总经理举例财务/效益类服务/经营类学习成长类扣分指标财务/效益类服务/经营类学习成长类扣分指标商业客户转为大客户数关键人员流失率213、将关键绩效指标自上而下地分解到各个层面第一层关键第一层关键绩效指标绩效指标集团客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销部门运维部门其他部门其他部门集团客户部贡献集团客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键第二层关键绩效指标绩效指标第三层关键第三层关键绩效指标绩效指标商业客户部员工员工第四层关键第四层关键业绩指标业绩指标金融行业客户贡献金融行业客户收入增长22公司每一层面均有一套自己的关键绩效指标被考核将下层的关键绩效指标汇总汇总即为上一层领导的关键绩效指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键绩效指标的管控来实现管理通过透明的关键绩效指标管控，容易发现问题根源所在4、经过公司纵向和横向的沟通讨论，最终形成完整的关键绩效指标体系235、职能部门主要根据其工作内容设立关键绩效指标关键绩效指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作主要工作以及 完成工作的时间、质量和成本等三方面影响因素：q 时间：职能部门完成主要工作是否及时？q 质量：职能部门各主要工作的质量如何？q 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质的原因，职能部门的关键绩效指标有较多定性指标，但也可结合一些定量指标定量指标的考量，比如部门预算/费用的控制等职能部门的有些工作具有较强的项目性和阶段性，一般按月/季度的方式制定绩效指标。每月/季之初确立当期工作计划和应当达到的程度，月/季末对照工作计划进行检查考核。24主要职责具体工作相关关键业绩指标人力资源部关键绩效指标的确立（示例）人力资源管理薪酬的竞争性和激励性考核体系的科学合理性考核结果落实的及时性根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案设计公司员工考核体系和考核指标主持考核过程，提供考核信息准确完成各类保险的月报工作缴费性收入管理登记、核对、保管养老保险卡各类保险投保、停保准确率缴费性工资收入统计准确率培训计划完成情况人均培训时间员工培训意见反馈设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训指导和督促基层培训工作的落实薪酬和绩效管理社会保险培训招聘与用工招聘工作的时效性人员档案人册相符人事信息资料准确性组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作保管员工的档案/信息办理员工劳动合同的相关手续员工配置与职业发展员工调配的及时率员工发展计划的合理性核心员工队伍建设的完成率组织实施员工内部流动，合理配置人员制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施25定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面评估方面权重权重优优(100%)(100%)良良(75%)(75%)中中(50%)(50%)差差(0%)(0%)部门协调部门协调能力能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协凋相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调政府协调能力能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位关键岗位人才培养人才培养注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人料的短缺客户响应客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后台努力提供网络分析网络分析的有效性的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，但不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，须其经从新分析。26第二步：确定第二步：确定KPIKPI的权重的权重1、首先确定分类权重。权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。财务/效益类服务/经营类学习成长类总经理营销部门运维部门职能部门*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大272、其次确定各具体KPI的权重1）确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析，但原理较难且计算复杂各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率大客户流失率管线利用率管线利用率个人用户网络成本个人用户网络成本用户号线放装数用户号线放装数应收账款周转次数应收账款周转次数l大客户流失大客户流失率和个人用率和个人用户网络成本户网络成本能引起公司能引起公司效益的较大效益的较大比例的变化比例的变化,而传统的用而传统的用户号线放装户号线放装指标对公司指标对公司效益的影响效益的影响不是很大不是很大营销部门总经理举例2870%70%20%20%10%10%分类权重 指标类别净运营资产贡献率营销收入收入增长率*预算网络成本贡献率应收账款周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*商业客户转为大客户数关键人员流失率重大投诉安全生产具体指标60%对经济效益影响25%可控性15%可测性加权得分权重营销部门总经理举例4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分0 0分分2.33.52.551.71.72.32.152.052.915%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)5%（4.1%）5%(5.9%)(对经济效益影响对经济效益影响*60%+*60%+可控性可控性*25%+*25%+可测性可测性*15%)*15%)指标指标 权重权重=X X 分类权重分类权重 该类所有指标的总加权得分该类所有指标的总加权得分财务/效益类服务/经营类学习成长类扣分指标2）一般直接采用月亮图的方法进行大致估算29成功经验指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例原因过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度3）权重的设定也要靠经验的积累30公司总经理扣分扣分重大故障安全生产扣分重大投诉安全生产扣分扣分 重大投诉 安全生产扣分指标10%关键人员流失率5%5%商业客户转为大客户数关键人员流失率5%5%劳动生产率 关键人员流失率学习成长20%10%5%10%扣分市场响应达标率网络资源利用率网络接通率营销中心满意度一二级干线全阻次数10%5%5%大客户收入/总收入客户满意度市场占有率10%5%5%5%ARPU 市场占有率 客户满意度 网络资源利用率服务/经营指标10%10%10%10%10%通信业务收入净运营资产贡献率成本费用实际网络成本/预算网络成本预算网络贡献25%10%15%10%10%通信业务收入净运营资产贡献率预算网络成本贡献率营销成本应收账款周转次数25%25%20%通信业务收入 净运营资产贡献率 EBITDA财务/效益指标权重关键绩效指标KPI权重关键绩效指标KPI权重关键绩效指标KPI指标类型运维部门总经理营销部门总经理KPI举例31q绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断qq绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程q绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1、制定绩效指标2 2、确立绩效目标、确立绩效目标3、实施绩效考核4、沟通绩效结果32根据集团、省公司的战略经营目标，制订本地网具体业绩目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过业绩合同的制作公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人主要工作主要成果2.1制订具体目标2.2签订合同频度年度年度关键绩效指标的具体目标绩效合同的签订确立绩效目标，签定绩效协议的流程确立绩效目标，签定绩效协议的流程1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划33确定确定KPIKPI目标值的关键点目标值的关键点依据公司战略目标部门工作计划员工岗位职责具体明确突出重点可控可测富于挑战以年度为基础可相应分解至月/季/半年度原则时限p确保创造财务价值p确保近期和远期的侧重点p从内外部角度对公司绩效进行评判341、分解、确定绩效目标是一个互动过程受约人：分公司总经理质询和汇总质询和汇总举例发约人：省公司总经理根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算通过对关键假设的讨论，达成一致提出绩效目标的要求*提出达到绩效目标的预测*沟通讨论沟通讨论达成一致达成一致35我们应该完成的我们应该完成的目标是什么？目标是什么？2、绩效目标设定的流程是一个反复过程，而且要根据公司每年的战略要求而调整目标总经理分管业务副总经理可行性分析与目标达成分析业务部门负责人员工起始点起始点沟通会沟通会达成共识会达成共识会确定绩效目标最终确定经营计划传达公司对目标的期望我们是否可以我们是否可以完成期望？完成期望？我们可以就怎样的我们可以就怎样的目标达成共识？目标达成共识？我们为完成目标我们为完成目标该怎么做？该怎么做？将总经理的期望将总经理的期望下达到各层面下达到各层面各层面通过分析发现各层面通过分析发现与目标存在的差距，与目标存在的差距，确定目标的可行性确定目标的可行性通过层层谈判，确定可以通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标完成的挑战性目标制订完成目标制订完成目标的行动计划的行动计划363、通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入目的：参与者：时间：内容：l公司整体的目标期望l在关键绩效指标上建立的各层面初步确定的目标l各部门的经营计划初稿l各部门主要业务的历史表现l确定公司、各部门的目标设定l公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人l12月，历时约6 个小时l每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因l总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战l其他与会者提出质询l各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询l进行必要的讨论，调整目标设定以及资源分配l如有问题，提出并确定具体解决方案l最终确定各层面的目标会议输出l确认整体及公司的目标，签订业绩合同l开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划374、绩效目标应以绩效合同/协议的形式确定下来n绩效合同/协议是员工和经理签定的，就员工将做什么、需做到什么程度等问题达成共识的书面文件。n绩效合同/协议一般包含以下内容：q签约双方的基本情况，包括姓名、职位、所在部门等q合同/协议起止日期和签约日期q关键绩效指标的内容、单位、权重、目标值以及评分办法等q签约双方的签章*基于操作上的考虑，可以将年度绩效合同/协议分解至月度或季度,制定出详尽的 绩效推进计划（工作计划）38通过绩效合同（协议）实现公司内的层层管控总经理业务副总经理员工直接通过直接通过绩效合同绩效合同(协议协议)管控管控直接通过直接通过绩效合同绩效合同(协议协议)管控管控直接通过直接通过绩效合同绩效合同(协议协议)管理管理在需要在需要时了解时了解细节细节在需要在需要时了解时了解细节细节优点通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护管控原则q每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况q每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标部门负责人395、对员工个人的考核除了考虑工作业绩之外，还可兼顾对其工作能力和工作态度的考核根据岗位说明书对具体岗位所要求的基本基本能力和关键能力能力和关键能力，结合员工实际工作能力情况进行测评。评价要素由担任本岗位所需具备的知识、技能和关键能力指标构成。工作态度评价是对员工积极性和服务程度积极性和服务程度等方面所做的测评，评价要素由事业心、责任心、服务意识、协作性等方面构成。工作态度指标工作能力指标40工作能力指标部门经理示例41工作态度指标部门经理示例42不同类别和层级的员工，其工作业绩、工作能力和工作态度所占的比重应有所不同43受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：总总经理经理 业务部门：业务部门：营销部门营销部门发约人发约人1 1姓名：姓名：职位：职位：总经理总经理发约人发约人2 2姓名：姓名：职位：职位：合同有效期：合同有效期：20032003年年1 1月月1 1日至日至 20032003年年1212月月3131日日签署日期：签署日期：_签名：签名：_ 受约受约人人签名：签名：_ 发约人发约人1 1 _ _ 发约人发约人2 2分公司营销部门总经理绩效合同（协议）22.73（力争23.2）8.8%36.82%3475013.8指标类型权重单位实际完成值 绩效分值关键绩效指标(KPI)亿元%万元次%评分%次数 25%10%15%10%10%10%5%5%5%5%扣分财务/效益指标服务/经营指标学习成长扣分指标通信业务收入 净营运资产贡献率 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 集团客户收入/总收入 客户满意度 市场占有率 重大投诉 商业客户转为大客户数关键人才流失率目标完成值44受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：公众客户部经理公众客户部经理 业务部门：业务部门：公众客户部公众客户部发约人发约人1 1姓名：姓名：职位：职位：营销部门总经理营销部门总经理发约人发约人2 2姓名：姓名：职位：职位：合同有效期：合同有效期：20032003年年1 1月月1 1日至日至 20032003年年1212月月3131日日签署日期：签署日期：_分公司公众客户部经理绩效合同（协议）权重单位实际完成值 绩效分值目标完成值关键绩效指标(KPI)公众客户部收入预算网络成本贡献率部门营销成本公众客户ARPU值业务流失率客户满意度产品销售量（市区）劳动生产率关键人才流失率重大投诉万元万元元/户评分元次数25%10%15%15%10%5%10%5%5%扣分12323026.11034.955485%固定电话17500来电显示23000宽带用户3850固网短信11000签名：签名：_ 受约受约人人签名：签名：_ 发约人发约人1 1 _ _ 发约人发约人2 2财务/效益指标服务/经营指标 学习成长扣分指标指标类型45受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：营业厅营业员营业厅营业员 业务部门：业务部门：公众客户部公众客户部发约人发约人1 1姓名：姓名：_职位：职位：营业营业厅经理厅经理发约人发约人2 2姓名：姓名：_职位：职位：_合同有效期：合同有效期：20032003年年1 1月月1 1日至日至 20032003年年1212月月3131日日签署日期：签署日期：_签名：签名：_ 受约人受约人签名：签名：_ 发约人发约人1 1指标类型权重单位实际完成值绩效分值目标完成值关键绩效指标(KPI)财务/效益指标服务/经营指标扣分指标l营业收入l客户满意度l固定电话l来显l固网短信l宽带l服务规范l重大投诉万元评分只只只只评分次数30%270 10%8020%400010%540010%60010%24010%扣分 _ _ 发约人发约人2 2分公司营业厅营业员绩效合同（协议）46目标完成值关键绩效指标(KPI)财务/效益指标%亿元受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：总监总监 业务部门：业务部门：人力资源部人力资源部发约人发约人1 1姓名：姓名：_职位：职位：总总经理经理发约人发约人2 2姓名：姓名：_职位：职位：_签名：签名：_ 受约人受约人签名：签名：_ 发约人发约人1 1 _ _ 发约人发约人2 2省公司人力资源部总监绩效合同（协议）得分指标类型单位权重实际完成值10%10%净营运资产贡献率收入8.9922.73合同有效期：合同有效期：20032003年年1 1月月1 1日至日至 20032003年年1212月月3131日日签署日期：签署日期：_ _关键岗位人员情况掌握招聘工作完成有效性培训计划完成情况薪酬制度的实施效果离退人员管理情况关键人才流失率员工满意度关键岗位后备人才培养评分评分评分评分评分评分评分%15%15%5%10%10%5%10%10%服务/经营指标学习成长扣分指标安全生产次数扣分47目标完成值关键绩效指标(KPI)%亿元受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：员工发展和绩效管理员工发展和绩效管理 业务部门：业务部门：人力资源部人力资源部发约人发约人1 1姓名：姓名：_职位：职位：人力人力资源部总监资源部总监发约人发约人2 2姓名：姓名：_职位：职位：_签名：签名：_ 受约人受约人签名：签名：_ 发约人发约人1 1 _ _ 发约人发约人2 2省公司人力资源部员工发展和绩效管理绩效（合同）协议得分指标类型单位权重实际完成值10%10%净营运资产贡献率收入8.9922.73合同有效期：合同有效期：20032003年年1 1月月1 1日至日至 20032003年年1212月月3131日日签署日期：签署日期：_ _员工发展计划制定合理性绩效考核结果反馈及时性与员工沟通的及时性和有效性考核奖惩工作完成有效性关键岗位后备人才培养关键人员流失率绩效管理的有效性重大错误财务/效益指标服务/经营指标学习成长内部管理评分评分评分评分评分次数20%20%10%10%10%5%5%扣分%评分48q绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断qq绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程q绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1、制定绩效指标2、确立绩效目标3 3、实施绩效考核、实施绩效考核4、沟通绩效结果49公司公司/部门的绩效考核流程部门的绩效考核流程每月8日前计划财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、网络中心提供通信质量、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组每月15日召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部、监察审计室、工会及前、后端组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、营销中心各部门、网络中心各部门等进行考评打分比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评年度讨论对经营计划的修改年度讨论对关键绩效指标的调整主要工作主要成果3.1进行绩效考评前的准备工作3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案频度月度、半年度、年度审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核月度、半年度、年度1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划50高层领导通过绩效考评会的形式监督和促进公司目标的实现公司公司各业务部门各业务部门各基层单位各基层单位R季度绩效考评会季度绩效考评会一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月 十二月十二月MMRRMMRRMMRRMM年度绩效考评会年度绩效考评会 为制订下年目标作准备M月度绩效考评会月度绩效考评会RRR51中层管理人员的业绩考评流程中层管理人员的业绩考评流程1 人力资源部汇总评估资料2 部门负责人作自我总结3 考评小组形成评估意见4 总经理质询，决策评估结果5 考评小组撰写书面报告及反馈6 人力资源部跟踪改进情况省公司审批总经理的评估结果总经理领导评估审议会听取，质询考评小组汇报，决定评估最终结果参加被评估人的意见听取会组织、参加意见听取会，形成360度考核意见汇总对评估意见(包括业绩和能力)提供给被评估人根据评估资料，反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求汇报评估意见准备相关会议材料参与质询根据审议会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通人力资源部跟踪评估报告中改进建议的进展，提供所需支持（如培训等）被评估人自我总结，并对未完成工作做详细解释提供详细的财务资料人力资源总监组织讨论，确定下一步发展方向和行动计划计划财务部收集被评估人关键业绩指标的完成情况其它参与评估人填写能力评估表参加被评估人意见听取会，发表评估意见有选择性地参加意见听取会52一般员工的业绩考评流程一般员工的业绩考评流程1 直接领导形成考评意见2 间接领导质询，形成考评结果3 直接领导反馈考评结果4 人力资源部跟踪改进情况最终负责人（间接领导）l听取直接领导汇报，提出质询意见，并决定考评最终结果直接领导l收集、汇总被考评人资料，根据绩效合同形成考评意见，提出奖惩及改进要求l根据考评结果撰写个人业绩考评表，通过面谈等形式向被考评人反馈考评决定，达到双向沟通型考核被考评人l与直接领导直接沟通，明确本人长处与不足，激发向上动机或明确需改进和努力的方向l与直接领导商定下一步发展方向和计划人力资源部l有选择地参加部门考评会，提出质询意见l收集、汇总考评结果l根据改进计划提供相应支持，跟踪进展情况53员工考核的周期和方式Z员工日常考核以工作业绩为主，年度考核兼顾工作能力和态度Z工作业绩由直接主管评价，工作能力和工作态度可以实施直接领导评价或3600评价Z对员工的考核还应视具体情况灵活确定考核方式和考核频度54主管是员工绩效的主要考核者&直接主管应该在绩效计划的执行过程中注意收集有关员工绩效方面的信息，并做好文档。&直接主管主要依据绩效协议对员工的工作目标完成情况进行考核。&直接主管对下属的优缺点进行总结，并根据被考核者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。&直接主管对下属的考核结果经间接主管复核后，方能作为正式考核结果。55员工应提交年度述职报告员工按照预先设定的绩效目标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行反思、总结、检查和评估，并根据自己在工作中有待改进的地方，提出自我改进与提高计划，以及自己在未来职业发展的兴趣点。56杰出员工杰出员工l规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬工作业绩低低中中高高高高低低中中能力潜力经常使用硬性排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工2-5%优秀员工10-20%称职员工40-60%基本称职10-20%不称职员工-2%不称职员工不称职员工淘汰出局基本称职基本称职员工员工l给予警告，提供有针对性的发展支持基本称职员工基本称职员工保留原位优秀员工优秀员工l计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导优秀员工优秀员工l进入下一个发展机会称职员工称职员工l考虑发展员工能力业绩评估模型57绩效考核结果的正态分布各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下 1%1%20%20%9595分分员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，具体比例如下考核考核等级等级优秀优秀（含杰出（含杰出11）称职称职基本基本称职称职不称职不称职比例20%不限定 不限定 16060分分19090分分7070分分58q绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断qq绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程q绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1、制定绩效指标2、确立绩效目标3、实施绩效考核4 4、沟通绩效结果、沟通绩效结果594.4 业绩指标和业绩合同的修订主要工作主要成果4.3 修订公司经营规划、财务计划4.1 向省公司提供业绩完成情况4.2 考核结果的反馈频度年度根据具体情况执行根据上级单位滚动战略和业绩评估情况调整意见对公司/部门经营规划、财务计划进行修订根据公司/部门经营计划的修订，提出各部门关键业绩指标的具体调整，并完成业绩合同的修订 为员工的发展指明方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩情况分析报告修订后的经营规划、财务计划经过调整后的业绩指标经修订的业绩合同月度将公司对部门、部门对员工的考核结果进行反馈将公司业绩完成情况以及所在地区市场需求、竞争变化情况汇总上报上级单位，以为上级单位在制订滚动战略规划提供依据向上级单位汇报，包括公司业绩完成情况分析报告市场需求竞争变化情况分析报告根据具体情况执行1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划绩效沟通流程绩效沟通流程60绩效结果沟通的目的绩效结果沟通的目的就员工的绩效考核结果达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下期绩效目标与绩效标准员工主管61沟通绩效结果的方式沟通绩效结果的方式面谈面谈m回顾和讨论过去一段时间工作进展工作进展情况，包括工作业绩、工作能力和工作态度等，哪些做得好，哪些尚需改进m讨论员工工作现状及存在的问题工作现状及存在的问题，如工作量、与同事合作、与上下级合作、工作方法等m在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施改进措施和下一步行动计划和下一步行动计划m制定短期和长期个人发展目标个人发展目标以及可能采取的实施方式62绩效面谈的程序 营造良好的 面谈氛围，建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 就绩效协议内容 逐项与员工沟通，争取达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划 根据员工绩效现状，确定员工的职业/能 力发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录63绩效面谈的基本原则绩效面谈的基本原则基本原则基本原则认真倾听集中在绩效，而非性格特征优点和缺点并重着眼于未来而非纠缠于过去避免对立和冲突鼓励下属说话64如果员工对绩效考核结果不认可,可以投诉人力资源部员工员工绩效结果通知书认可考核结果不认可考核结果运用及存档直接直接上级上级调查核实调查结果反馈无法协商解决可以协商解决绩效管理委员会仍有异议最终裁决间接间接上级上级仍有异议65q绩效管理体系综述绩效管理体系综述q绩效管理基本流程绩效管理基本流程qq绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容66绩效考核结果是员工薪酬激励、绩效考核结果是员工薪酬激励、员工培训、职业发展以及对之惩员工培训、职业发展以及对之惩戒的重要依据，要应用到人力资戒的重要依据，要应用到人力资源管理与开发的各个环节。源管理与开发的各个环节。管理绩效考核结果的重要意义67q绩效管理体系综述绩效管理体系综述q绩效管理基本流程绩效管理基本流程qq绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1 1 1 1、精神嘉奖、精神嘉奖、精神嘉奖、精神嘉奖2、薪酬激励3、员工培训4、职业发展5、惩戒68绩效优异的员工可以给予适当的精神嘉奖当面口头赞赏当面口头赞赏会议表彰会议表彰优秀员工评选优秀员工评选光荣榜光荣榜69q绩效管理体系综述绩效管理体系综述q绩效管理基本流程绩效管理基本流程qq绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1、精神嘉奖2 2 2 2、薪酬激励、薪酬激励、薪酬激励、薪酬激励3、员工培训4、职业发展5、惩戒70绩效考核结果首先可用于月度绩效工资的发放员工绩效考核系数150%150%100%100%0%0%60609090100100 考核得分得分60分绩效系数0得分90分绩效系数加速增大60%60%得分60分按线性法计算绩效系数员工月度绩效工资员工月度绩效工资=绩效工资基数绩效工资基数 岗位绩效系数岗位绩效系数 绩效考核系数绩效考核系数v绩效工资基数主要根据企业完成绩效目标情况和工资总额情况确定，并根据企业效益的变化情况进行调整v岗位绩效系数经由公司岗位评估小组按照工作性质和内容、任职资格条件等对岗位进行评估后得出71部门绩效部门绩效工资总额工资总额(假如假如7272万万)比例、系数预算浮动工资额 20 20万万10%10%20%20%70%70%1 15 53 36060万万 20 20万万应得奖金4.84.8万万43.243.2万万2424万万7090KPI 得分员工（人）10301060100 2 2万万0 01年度绩效工资按照正态分布在员工之间拉开差距72年度考核等级为“杰出”的员工其下年度岗位工资可晋升一档考核等级连续两年为“优秀”的员工其下年度岗位工资可晋升一档考核等级连续四年为“称职”及以上的员工其下年度岗位工资可晋升一档根据年度绩效考核结果，可相应调整员工下年岗位工资73在薪酬激励方面的其他应用措施（示例）P年度绩效考核结果为“优秀”的员工，可酌情增投一定金额的企业年金P年度绩效考核结果为“称职”的员工，可延长其带薪休假的时间P成绩特别突出的部门或个人，可以获得公司提供的特别奖励 74q绩效管理体系综述绩效管理体系综述q绩效管理基本流程绩效管理基本流程qq绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1、精神嘉奖2、薪酬激励3 3 3 3、员工培训、员工培训、员工培训、员工培训4、职业发展5、惩戒75u对年度考核结果为“优秀”者，优先提供发展性培训；u对年度考核结果为“称职”的员工,根据员工的岗位胜任能力和最需要加强的方面,实施有针对性的培训;u对年度考核结果为“基本称职”者，须制定详细的工作绩效改进方案，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训基本技能和操作规程等。u对年度考核结果为“不称职”的员工，应待岗并进行转岗培训。员员工工培培训训根据年度考核结果，实施有针对性的培训，帮助员工提升工作能力76根据员工发展状况和绩效考核结果设计培训课程帮助职位的新进入者（如刚获晋升的员工）理解现有组织框架及岗位的基本职责提高员工的知识水平、操作技能和工作责任心，如：谈判技巧、沟通技能、人际关系处理能力等拓展员工专业能力，帮助员工完成公司相关流程，如：销售技巧、财务结算流程、生产流程等加强员工对公司整体文化的认同，如：企业核心价值观、企业战略规划等导向性培训专业技能培训企业文化培训通用技能培训77岗位1现在水平需提高紧迫感岗位2l岗位基本知识/技能l个人能力/知识产品知识沟通技能销售技能人员管理技能l组织流程销售流程生产流程l公司文化技能知识 岗位3填表人：直接主管 汇 总：人力资源部岗位4培训需求评估表78q绩效管理体系综述绩效管理体系综述q绩效管理基本流程绩效管理基本流程qq绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1、精神嘉奖2、薪酬激励3、员工培训4 4 4 4、职业发展、职业发展、职业发展、职业发展5、惩戒79 考核等级考核等级职业发展职业发展优秀的员工称职的员工年终考核等级为“杰出”或连续两年为“优秀”的员工可纳入核心人才库管理，拥有晋升资格。连续四年为称职的员工可以根据个人要求和组织需要进行岗位轮换,加强实践锻炼。年度考核结果指明了员工的职业发展方向80综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆评估个人的优缺点能力评估说明个人的长远发展目标建议个人客观务实、鼓励采取积极态度为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求发展与职业规划指导更正在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩指导、支持长远职业发展综合各类发展杠杆综合各类发展杠杆培训方案就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案工作经验确定高潜质员工重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标81员工发展计划后备人才评价报告后备人才评价报告 总结：优点 缺点 业绩评价：能力评价：态度评价：此系统让人力资源委员会成员更好地了解每个后备人才表现，为部门招聘、干部选拨、人员配置、评价人才提供科学依据，为企业后备人才的选拨提供方案员工发展主管对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报 优秀后备人才优秀后备人才个人发展执行情况 后备人才后备人才人力资源部人力资源部人力资源委员会人力资源委员会个人发展计划具体个人发展计划具体方案，改进项目方案，改进项目完成时间 完成质量 需要参加培训项目需要参加培训项目 完成时间 完成质量 人力资源委员会对后备人才作出评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱根据人力资源委员会指定方向，员工发展主管和后备人才本人制订具体个人发展计划和改进方案 人力资源委员会综合员工业绩、履职态度、素质、能力具备度、能力潜质、面谈等对员工个人进行综合评估，建立人力资源库82q绩效管理体系综述绩效管理体系综述q绩效管理基本流程绩效管理基本流程qq绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1、精神嘉奖2、薪酬激励3、员工培训4、职业发展5 5 5 5、惩戒、惩戒、惩戒、惩戒83基本称职基本称职的员工的员工1、考核等级连续两年为“基本称职”的员工，其 下年度岗位工资降低一档；2、连续三年为“基本称职”的员工，给予3-6个 月的试岗期，试岗期内岗位绩效系数下调。试岗期考核仍未达到“称职”的，实行待岗。不称职不称职的员工的员工1、考核等级为“不称职”的员工停发岗位工资，改发待岗工资2、年度考核等级为“不称职”的员工应当实行 待岗处理，进行转岗培训后仍不能胜任工作 的员工，应当依法解除劳动合同。年度绩效不好的员工，应该受到一定的惩罚84连续三年为“基本称职”的员工试岗待岗中心竞争不合格试岗不合格竞争上岗重新上岗试岗合格竞争合格“不称职”的员工（36个月）转岗培训待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限试岗待岗流程85不称职者淘汰流程 观察后观察后再考核再考核 建立明建立明确目标确目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工分析具分析具体情况体情况 无需进一步行动无需进一步行动 转入观转入观察期察期 根据绩效/态度/能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格调换部门调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级降级/职职 能力不够立即离开立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响 处理方法处理方法 衡量淘汰衡量淘汰执行情况执行情况 将明显不需淘汰的个案减去 按总量按总量%控控制分析人数制分析人数发现不合发现不合格员工格员工86谢谢各位！87