项目范围计划讲义

项目范围计划项目范围计划内容提纲1.项目范围与产品范围项目范围与产品范围2.范围管理范围管理 2.1 制定项目范围计划制定项目范围计划 2.2 范围定义范围定义 2.3 创建创建 WBS 1.1 产品范围u刻画一个产品、服务或结果的刻画一个产品、服务或结果的特点和功能特点和功能u刻画某项产品、服务或结果的刻画某项产品、服务或结果的那些特性和功能那些特性和功能1.2 项目范围u成功的交付一个具有特定需求和成功的交付一个具有特定需求和功能的产品、服务或结果的任务功能的产品、服务或结果的任务u为交付某项具有特定特征和功能为交付某项具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的的产品、服务或结果所必须完成的工作。工作。u项目范围的定义要项目范围的定义要以其组成的所有产品的以其组成的所有产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围范围定义为基础，但是又不限于产品范围，它还包括为了实现这些产品范围内的工作必它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。须要做的管理工作（进度管理等）。u有可能一个产品的范围很大，我们只是将有可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是与产品范围就是交叉关系交叉关系。项目范围与产品范围项目范围与产品范围2.项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理是确保项目包括成功是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。包括必须完成的工作的各个过程。u办法：办法：确保已经包括了为完成该确保已经包括了为完成该 项目所需的所有工作；项目所需的所有工作；且仅仅只包括那些工作且仅仅只包括那些工作uu目标：成目标：成功完成给定功完成给定的项目的项目项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理5.1 范围规划范围规划.1 输入输入 .1 企业环境因素企业环境因素 .2 .2 组织的过程资产组织的过程资产 .3 项目章程项目章程 .4 初始项目范围说明书初始项目范围说明书 .5 项目管理计划项目管理计划.2 工具和技术工具和技术 .1 专家判断专家判断 .2 模板，表格和标准模板，表格和标准.3 输出输出 .1 项目项目范围管理计划范围管理计划5.2 范围定义范围定义.1 输入输入 .1 组织的过程资产组织的过程资产 .2 项目章程项目章程 .3 初始项目范围说明书初始项目范围说明书 .4 项目范围管理计划项目范围管理计划 .5 已批准的已批准的变更请求变更请求.2 工具及技术工具及技术 .1 产品分析产品分析 .2 可选方案识别可选方案识别 .3 专家判断专家判断 .4 项目干系人分析项目干系人分析 .3 输出输出 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 请求的变更请求的变更 .3 项目范围管理计划（更新）项目范围管理计划（更新）5.3 创建创建 WBS.1 输入输入 .1 组织的过程资产组织的过程资产 .2 项目范围说明书项目范围说明书 .3 项目范围管理计划项目范围管理计划 .4 已批准的已批准的变更请求变更请求.2 工具及技术工具及技术 .1 WBS 模板模板 .2 分解分解.3 输出输出 .1 项目范围说明书（更新项目范围说明书（更新).2 工作分解结构工作分解结构 .3 WBS 字典字典 .4 范围基线范围基线 .5 项目范围管理计划（更新）项目范围管理计划（更新）.6 变更请求变更请求项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理5.4 范围确认范围确认.1 输入输入 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 WBS 字典字典 .3 项目范围管理计划项目范围管理计划 .4 可交付物可交付物 .2 工具及技术工具及技术 .1 检查检查.3 输出输出 .1 已接受的可交付成果已接受的可交付成果 .2 变更请求变更请求 .3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施5.5 范围控制范围控制.1 输入输入 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 工作分解结构工作分解结构 .3 WBS 字典字典 .4 项目范围管理计划项目范围管理计划 .5 绩效报告绩效报告 .6 批准的变更请求批准的变更请求 .7 工作绩效信息工作绩效信息.2 工具和技术工具和技术 .1 变更控制系统变更控制系统 .2 偏差分析偏差分析 .3 重新计划重新计划 .4 配置管理系统配置管理系统.3 输出输出 .1 项目范围管理计划项目范围管理计划(更新更新).2 工作分解结构工作分解结构(更新更新).3 WBS 字典字典(更新更新).4 范围基线范围基线(更新更新).5 变更请求变更请求 .6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .7 组织的过程资产组织的过程资产(更新更新).8 项目管理计划项目管理计划(更新更新)2.1 范围规划范围规划输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 企业环境因素企业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产.3 项目章程项目章程 .4 初始项目范围说明书初始项目范围说明书.5 项目管理计划项目管理计划 .1 专家判断专家判断.2 模板模板,表格表格,和标准和标准.1 项目范围管理项目范围管理 计划计划 项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划是项目管理团队确项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。范围的指南。项目范围管理计划的内容项目范围管理计划的内容 根据项目初步范围说明书编制详细项目范根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的过程；围说明书的过程；能够根据详细的项目范围说明书制作工作能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的过程；分解结构的过程；规定如何正式核实与验收项目已完成可交规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的过程；付成果的过程；控制详细项目范围说明书变更请求处理方控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的过程，该过程同整体变更控制过程有式的过程，该过程同整体变更控制过程有直接联系。直接联系。5.2 范围定义范围定义输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 组织过程资产组织过程资产.2 项目章程项目章程.3 初步项目范围说明初步项目范围说明 书书.4 项目范围管理计划项目范围管理计划.5 已批准的变更请求已批准的变更请求.1 产品分析产品分析.2 可选方案识别可选方案识别.3 专家判断专家判断 .4 项目干系人分析项目干系人分析.1 项目范围说明书项目范围说明书.2 变更请求变更请求.3 项目范围管理计项目范围管理计 划划(更新更新)致力于对项目的目标致力于对项目的目标致力于对项目的目标致力于对项目的目标产品更好地理解：运产品更好地理解：运产品更好地理解：运产品更好地理解：运用系统分析、价值工用系统分析、价值工用系统分析、价值工用系统分析、价值工程、价值分析、功能程、价值分析、功能程、价值分析、功能程、价值分析、功能分析等技术分析等技术分析等技术分析等技术头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法横向思维横向思维横向思维横向思维横向思维横向思维运用于企业管理过程之中，变成了通过管理中的横向思维课程。借鉴、联想、类比，充分利用其它领域中的知识、信息、方法、材料，和自己头脑中的问题或课题关联起来，从而提出创造性的设想和方案。按创始人爱德华的观点，纵向思维者依赖于前提、概念、逻辑，具有相当的局限性，而横向思维者是对问题本身提出问题，重构问题，它倾向于观察事物的所有方面“纵向思维是在挖深同一个洞，横向思维是尝试在别处挖洞。”横向思维这种方法的特点是：一、不是过多地考虑事物这种方法的特点是：一、不是过多地考虑事物的确定性，而是考虑它的多种选择的可能性；的确定性，而是考虑它的多种选择的可能性；二、关心的不是怎样在旧观点；三、不是一味二、关心的不是怎样在旧观点；三、不是一味地追求正确性，而是追求它的丰富性；四、不地追求正确性，而是追求它的丰富性；四、不拒绝各种机会，尽可能去创造和利用机会。经拒绝各种机会，尽可能去创造和利用机会。经培训后，企业高层人士可以将横向思维作为一培训后，企业高层人士可以将横向思维作为一种突破固有模式的思维方式，从而运用于企业种突破固有模式的思维方式，从而运用于企业的管理之中。的管理之中。项目范围说明书：项目范围说明书：项目目标项目目标 产品范围说明书产品范围说明书 项目需求说明书项目需求说明书项目边界项目边界 项目可交付成果项目可交付成果产品验收准则产品验收准则 项目制约因素项目制约因素 项目假设项目假设 项目初步组织项目初步组织 初步确定的风险初步确定的风险 进度里程碑进度里程碑 资金限制资金限制 成本估算成本估算 项目配置管理要求项目配置管理要求 项目技术规定说明书项目技术规定说明书 批准要求批准要求目标制定的 SMART SMART 原则 S（Specific results)results)：即规定一个具体的目标即规定一个具体的目标 M(Measurable)：即目标可以用数量、质量和影即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量响等标准来衡量 A（accepted)：即设定的目标应该被管理人员即设定的目标应该被管理人员和和员工双方接受员工双方接受（Attainable&Challengeable）R（relevant）：）：即设定的目标应该是与工作单即设定的目标应该是与工作单位位的需要和员工前程的发展相关的的需要和员工前程的发展相关的T（time）：）：即目标中包含一个合理的时间约束，即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果预计届时可以出现相应的结果 (Traceable)项目目标示例项目目标示例IE4.0 IE4.0 浏览器项目的浏览器项目的项目前景和目标项目前景和目标此次计划推出的此次计划推出的IEIE浏览器软件，它可以为企浏览器软件，它可以为企业项目干系人和最终用户端提供高速、稳定、业项目干系人和最终用户端提供高速、稳定、总体拥有成本最低的使用体验，可以与微软总体拥有成本最低的使用体验，可以与微软的的OfficeOffice软件有效集成，这一产品的市场目软件有效集成，这一产品的市场目标是在标是在19981998年将年将IEIE的市场占有率扩大到的市场占有率扩大到65%65%。项目目标项目目标演练：写出自己项目的目标：演练：写出自己项目的目标：举例：在举例：在150150万元的预算内，根据万元的预算内，根据1 1月月1515日的楼面布日的楼面布置图纸和说明书，在置图纸和说明书，在8 8月月2 2日建成北京大学软件学院日建成北京大学软件学院大兴校区的宿舍楼供大兴校区的宿舍楼供9 9月份来报到的新生住。月份来报到的新生住。各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。2.3 创建创建WBSWBS输入输入工具与技术工具与技术输出输出.1 组织过程资产组织过程资产.2 项目范围说明书项目范围说明书 .3 项目范围管理计划项目范围管理计划.4 批准的变更请求批准的变更请求.1 WBS 模板模板.2 分解分解.1 项目范围说明书项目范围说明书 (更新更新).2 WBS.3 WBS 字典字典.4 范围基线范围基线.5 项目范围管理计划项目范围管理计划 (更新更新).6 变更请求变更请求创建创建WBSWBSu把主要的项目可交付成果分解成较小的、把主要的项目可交付成果分解成较小的、更易管理的单元，以达到如下目的：更易管理的单元，以达到如下目的：提高对成本、时间及资源估算的精确度。提高对成本、时间及资源估算的精确度。提高对成本、时间及资源估算的精确度。提高对成本、时间及资源估算的精确度。为绩效测量与控制定义一个基准。为绩效测量与控制定义一个基准。为绩效测量与控制定义一个基准。为绩效测量与控制定义一个基准。便于进行明确的职责分配。便于进行明确的职责分配。便于进行明确的职责分配。便于进行明确的职责分配。创建创建WBS变更变更工期拖延工期拖延工期拖延工期拖延成本上升成本上升成本上升成本上升质量缺乏保障质量缺乏保障质量缺乏保障质量缺乏保障工作分解结构 WBS WBS 是是面面向向可可交交付付成成果果的的对对项项目目元元素素的的分分组组，它它组组织织并并定定义义了了整整个个项项目目范范围围；未未列列入入工工作作分分解解结结构构的的工工作作将将排排除除在项目范围之外在项目范围之外。可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果 可交付可交付可交付可交付WBS的组件表示产品、成果和服务的正确的组件表示产品、成果和服务的正确性性美国国防部防御军品项目美国国防部防御军品项目WBSWBS模板之一模板之一工作包1.工作过程或内容2.任务承当者3.工作对象4.完成工作所需的时间5.完成工作所需的资源示例：一个企业内部网项目的WBS按产品进行组织项目管理项目管理？项目管理项目管理1概念2 1.1 评价现有系统3 1.2 确定要求4 1.2.1 确定用户要求5 1.2.2 确定内容要求6 1.3 确定特定功能7 1.4 定义风险和风险管理方法2 站点设计3 站点开发4 投入使用5 维护按项目阶段组织用表格形式表示用表格形式表示制作制作制作制作WBSWBSWBSWBS字典字典字典字典支持WBS示例家庭项目美化院落修理屋顶购买食品列清单列清单开车到商店开车到商店将货物装进购物车将货物装进购物车付款付款活动WBS示例新设备安装运行新设备安装运行1000设备调试设备调试1400设备安装设备安装1300布局设计布局设计1200总体设计总体设计1100厂址厂址分析分析1110选择选择设计设计1120机器机器布局布局1210工艺流工艺流程设计程设计1220加工加工1310装配装配1320安装安装设备设备1330测试测试设备设备1410试生产试生产1420测试测试建筑建筑物物1323组装组装部件部件1322把零件把零件运往工运往工地地13210级1级2级3级表示预算和责任的WBS编码WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门李岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青WBS示例工作分解结构的特点uu常用于建立或确认对项目范围达成共识常用于建立或确认对项目范围达成共识常用于建立或确认对项目范围达成共识常用于建立或确认对项目范围达成共识 uu通常以图表形式表示通常以图表形式表示通常以图表形式表示通常以图表形式表示uuWBSWBSWBSWBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，形成编码系统形成编码系统形成编码系统形成编码系统uuWBSWBSWBSWBS的最低一层元素一般被称为工作包的最低一层元素一般被称为工作包的最低一层元素一般被称为工作包的最低一层元素一般被称为工作包uuWBSWBSWBSWBS字典：一般包含工作包描述字典：一般包含工作包描述字典：一般包含工作包描述字典：一般包含工作包描述 其它计划信息：预算、工期、人员安排其它计划信息：预算、工期、人员安排其它计划信息：预算、工期、人员安排其它计划信息：预算、工期、人员安排工作包编码举例：编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编码识别。层层逻辑流逻辑流(功能功能)生命周期生命周期组织组织管管理理层层项目干系项目干系人指定人指定向管理层向管理层做状态报做状态报告告大型项目大型项目项目项目任务任务子任务子任务工作包工作包活动层次活动层次大型项目大型项目系统系统子系统子系统人人人人人人大型项目大型项目生命周期生命周期系统系统子系统子系统人人人人大型项目大型项目事业部事业部部门部门组组人人人人技技术术层层承包商为承包商为内部控制内部控制而设计而设计建立建立WBSWBS的常用分解方式的常用分解方式一个单位工作任务只能在一个单位工作任务只能在WBSWBS中出现一次中出现一次一个一个WBSWBS项的工作内容是其下一级各项工作之和项的工作内容是其下一级各项工作之和每项工作由一个人负责每项工作由一个人负责WBSWBS必须与工作任务的实际执行过程相一致必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员参与项目组成员参与WBS WBS 的制定过程的制定过程每一个每一个WBSWBS项必须有准确描述项必须有准确描述工作包的工作包的8080小时原则小时原则WBSWBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要具有一定的灵活性，以适应变更的需要建立建立WBSWBS的指导原则的指导原则1）遵循指导方针遵循指导方针 DOD 的项目范围说明中明确指出项目的WBS2）类比法 选取相似项目的WBS作为参考，比如，美国麦克唐那飞机制造公司3）从上至下或从下至上方法建立建立WBSWBS的方法的方法利用工作分解结构模板(类比).1 工作分解结构模板WBS templates以前项目的工作分解结构（以前项目的工作分解结构（work work breakdown structurebreakdown structure，简称，简称WBSWBS）常常）常常被用作新项目的模板：被用作新项目的模板：相同或类似的项目生命周期相同或类似的项目生命周期相同或类似的项目生命周期相同或类似的项目生命周期每个阶段有相同或类似的可移交项每个阶段有相同或类似的可移交项每个阶段有相同或类似的可移交项每个阶段有相同或类似的可移交项.2 分解分解确定项目的主确定项目的主要可交付成果要可交付成果 确定每个可付成果的详细确定每个可付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出程度是否已经达到了足以编制出恰当的成本和历时估恰当的成本和历时估算算 确定可交付成确定可交付成果的组成元素果的组成元素 核实分解的正确性核实分解的正确性 YESNO分解技术分解技术第一步：确定项目的主要可交付成果，包括项目管理。主要可交付成果总是依据项目的实际管理方式进行定义的，例如：1.1.项项目目生生命命周周期期的的各各个个阶阶段段可可能能作作为为分分解解的的第第一一层层次次，而而项项目目可可交交付付成成果果可可能能作作为为分分解的第二层次。解的第二层次。2.2.WBSWBS各个分支中的组织原则可能会不同各个分支中的组织原则可能会不同 YESNO第二步：确定每个可付成果的详细程确定每个可付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出恰当度是否已经达到了足以编制出恰当的成本和历时估的成本和历时估算。算。Yes！第四步No!第三步分解技术分解技术YESNO第三步：识别可交付成果的组成元素可以是服务或产品在每个组在每个组在每个组在每个组成元素上重复步骤成元素上重复步骤成元素上重复步骤成元素上重复步骤2 2 能以切实的、可校验的语言加能以切实的、可校验的语言加 以描述，以方便进行绩效测量以描述，以方便进行绩效测量能对该项目工作实际上将如何能对该项目工作实际上将如何 被完成进行描述被完成进行描述分解技术分解技术YESNO第四步：对分解的正确性进行校验下一层的元素是否对于完成上一层工作是必须的且足下一层的元素是否对于完成上一层工作是必须的且足够的？够的？No No 增减或重新定义增减或重新定义 是否每一项元素都已被清楚且完整地定义？是否每一项元素都已被清楚且完整地定义？No No 对说明进行修改对说明进行修改是否对每一项元素都能进行成本和进度估算，并且将是否对每一项元素都能进行成本和进度估算，并且将此项工作分配给某个组织单元（如：部门、团队、个此项工作分配给某个组织单元（如：部门、团队、个人等），以使其承担完成该项工作的责任，以及实施人等），以使其承担完成该项工作的责任，以及实施足够的管理控制？足够的管理控制？No No 需要进行修改需要进行修改分解技术分解技术YESNO几种不同的分解结构分解结构 合同工作分解结构合同工作分解结构合同工作分解结构合同工作分解结构(CWBS)：用于界定销售者提供给购用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别。内容比买者的产品报告级别。内容比WBSWBS的少，用于卖方管理买方的少，用于卖方管理买方的工作。的工作。组织分解结构组织分解结构组织分解结构组织分解结构（OBS）：用以展示工作要素已经分配给用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位了具体的组织单位 资源分析结构资源分析结构资源分析结构资源分析结构(RBS)：是OBS的一个变种，常 在将工作元素分配给个人时使用工作元素分配给个人时使用工料清单工料清单工料清单工料清单(BOM)：制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述风险分解结构风险分解结构风险分解结构风险分解结构(RBS)：Risk Breakdown Structure 项目的管理工作项目的管理工作作作为为项项目目的的领领导导，业业务务性性的的工工作作也也与与你你有有关关。在在软软件件项项目目中中，项项目目领领导导在在做做技技术术工工作作之之余余，也也要要承承担担项项目目的的管管理理工工作作，根根据据我我们们提提出出的的拇拇指指法法则则（rule rule of of thumbthumb），你你应应当当有有6 68 8的的精精力力用用于于项项目目管管理理：对对于于小小项项目目，比比如如，6 6人人或或6 6人人以以下下的的项项目目，6 6就就可可以以了了，而而对对于于大大项项目目，比比如如说说，超超过过1212个个人人，就就需需要要8 8的的精力了。精力了。尽尽管管在在这这里里考考虑虑了了项项目目团团队队成成员员承承担担的的工工作作，但但事事实实上上，大大部部分分工工作作（75758080，或或者者更更多）是由项目经理或团队领导承担的。多）是由项目经理或团队领导承担的。项项目目的的计计划划活活动动，包包括括进进度度安安排排、估估计计和和基基于于计计算算机机的工具文件的更新。的工具文件的更新。记录进程或者设定目标的项目会议。记录进程或者设定目标的项目会议。项目报告。项目报告。日常工作安排。日常工作安排。所有项目团队成员的人员问题，包括人员鉴定和评审。所有项目团队成员的人员问题，包括人员鉴定和评审。日常问题的解决。日常问题的解决。与供应商的沟通，包括内部和外部。与供应商的沟通，包括内部和外部。与管理层的沟通。与管理层的沟通。与客户的沟通。与客户的沟通。与相关依赖项目的联络。与相关依赖项目的联络。正常工作过程中的人员招募。正常工作过程中的人员招募。质量。质量。质量计划配置管理计划。质量计划配置管理计划。软件开发项目软件开发项目WBSWBS范例范例 1.1.产品需求阶段产品需求阶段 1.1 1.1 产品需求文档产品需求文档 研究研究编写编写分发分发个人评估个人评估评审会议评审会议更新更新/修改文档修改文档重新分发重新分发第二次评审第二次评审签署签署 1.2 1.2 结束产品需求阶段结束产品需求阶段 2.2.软件需求阶段软件需求阶段 2.1 2.1 软件需求文档软件需求文档 研研究究,编编写写,分分发发,个个人人评评估估,评评审审会会议议,更更新新/修修改文档改文档,重新分发重新分发,第二次评审第二次评审,签署签署2.2 2.2 软件验收测试计划软件验收测试计划 研研究究,编编写写,分分发发,个个人人评评估估,评评审审会会议议,更更新新/修修改文档改文档,重新分发重新分发,第二次评审第二次评审,签署签署2.3 2.3 结束软件需求阶段结束软件需求阶段 3.3.体系结构设计阶段体系结构设计阶段 3.1 3.1 体系结构设计文档体系结构设计文档 研究研究编写编写分发分发个人评估个人评估评审会议评审会议更新更新/修改文档修改文档重新分发重新分发第二次评审第二次评审签署签署3.2 3.2 软件集成测试计划软件集成测试计划 研究研究,编写编写,分发分发,个人评估个人评估,评评审会议审会议,更新更新/修改文档修改文档,重新分发重新分发,第二次评审第二次评审,签署签署3.3 3.3 结束体系结构设计阶段结束体系结构设计阶段 4.4.详细设计阶段详细设计阶段 4.1 4.1 详细设计文档详细设计文档 研究研究,编写编写,分发分发,个人评估个人评估,评评审会议审会议,更新更新/修改文档修改文档,重新分发重新分发,第二次评审第二次评审,签署签署4.2 4.2 软件单元测试计划软件单元测试计划 研究研究,编写编写,分发分发,个人评估个人评估,评评审会议审会议,更新更新/修改文档修改文档,重新分发重新分发,第二次评审第二次评审,签署签署4.3 4.3 结束详细设计阶段结束详细设计阶段 5.5.编码阶段编码阶段 5.1 5.1 生成代码单元生成代码单元 编写代码单元编写代码单元编译代码单元编译代码单元链接代码单元链接代码单元走查代码单元走查代码单元为走查做准备为走查做准备进行走查进行走查更新修改代码更新修改代码签署走查结果签署走查结果代码单元文档代码单元文档 5.2 5.2 结束编码阶段结束编码阶段 6.6.单元测试阶段单元测试阶段 6.l 6.l 单元测试代码单元测试代码 准备测试计划和测试案例集准备测试计划和测试案例集测试代码测试代码修正代码修正代码重新测试代码重新测试代码准备单元测试文档准备单元测试文档6.2 6.2 结束单元测试阶段结束单元测试阶段 7.7.集成测试阶段集成测试阶段 7.1 7.1 代码集成测试代码集成测试 系统集成测试计划没有覆盖到系统集成测试计划没有覆盖到的任何测试计划和测试案例集的任何测试计划和测试案例集都属于代码集成测试都属于代码集成测试 测试代码测试代码修正代码修正代码重新测试代码重新测试代码准备集成测试文档准备集成测试文档7.2 7.2 结束集成测试阶段结束集成测试阶段 8.8.系统测试阶段系统测试阶段 8.1 8.1 执行内部软件验收测试计划执行内部软件验收测试计划 8.2 8.2 结束系统测试阶段结束系统测试阶段 9.9.发布阶段发布阶段 9.1 9.1 安装安装 计划；活动；测试；记录结果计划；活动；测试；记录结果9.2 9.2 数据转换数据转换 计划；活动；测试；记录结果计划；活动；测试；记录结果9.3 9.3 评审评审 9.4 9.4 软件发布软件发布 9.5 9.5 结束发布阶段结束发布阶段 10.10.操作和维护阶段操作和维护阶段 10.1 10.1 评价评价 10.2 10.2 设计评审设计评审 10.3 10.3 支持和维护支持和维护 10.4 10.4 审计审计 11.11.项目生命周期中的项目生命周期中的其他可能用到的其他可能用到的WBSWBS元素元素 11.1 11.1 培训培训 项目人员的互相熟悉；项目人项目人员的互相熟悉；项目人员的培训；用户培训员的培训；用户培训11.2 11.2 招聘招聘 11.3 11.3 测试环境开发测试环境开发 为软件开发人员提供的开销为软件开发人员提供的开销 11.4 11.4 开发支持开发支持 数据库管理；开发环境；系统构造数据库管理；开发环境；系统构造11.5 11.5 项目管理项目管理 11.6 11.6 配置管理配置管理 评估；正在进行中的配置管理评估；正在进行中的配置管理11.7 11.7 文档记录文档记录 11.8 11.8 质量管理和质质量管理和质量计划量计划 评审评审用户（不同类型）用户（不同类型）管理者管理者发行简介发行简介技技术术手手册册，也也就就是是描描述述软软件件如何工作的手册如何工作的手册帮助文本帮助文本为软件开发人员提供的开销为软件开发人员提供的开销