项目总控理论及其应用教材

工程项目管理前沿理论与发展工程项目管理前沿理论与发展一级建造师继续教育何亮第二部分第二部分项目总控理论及其应用项目总控理论及其应用2主要内容主要内容1 1、项目总控案例及产生的背景、项目总控案例及产生的背景2 2、项目总控的概念、项目总控的概念3 3、项目总控的组织、项目总控的组织4 4、项目总控的方法、项目总控的方法5 5、项目总控的手段、项目总控的手段6 6、项目总控产生的需求、项目总控产生的需求1 1、项目总控案例及产生的背景、项目总控案例及产生的背景国内案例：国内案例：厦门国际会展中心厦门国际会展中心南宁国际会展中心南宁国际会展中心长沙卷烟厂改造项目长沙卷烟厂改造项目以会议、展览为龙头，集信息、商贸、酒店、旅游购物、娱乐休闲以会议、展览为龙头，集信息、商贸、酒店、旅游购物、娱乐休闲等为一体的多功能、大型文化设施，会展中心占地面积等为一体的多功能、大型文化设施，会展中心占地面积4747公顷，首公顷，首期工程总建筑面积期工程总建筑面积150,000m2150,000m2，总投资，总投资11.711.7亿元人民币。亿元人民币。首期工程从首期工程从19981998年年7 7月到月到20002000年年9 9月。月。工作内容工作内容：项目总控。：项目总控。厦门国际会展中心项目总控模式厦门国际会展中心项目总控模式项目总占地面积项目总占地面积735735亩，总建筑面积亩，总建筑面积2020万万m2m2，其中一期工程建筑面，其中一期工程建筑面积达积达1010万万m2m2，包括，包括5 5万万m2m2的多功能展厅，的多功能展厅，5 5万万m2m2的会议中心、商贸中的会议中心、商贸中心、酒店及其它辅助设施，总投资心、酒店及其它辅助设施，总投资65,55565,555万元。万元。20002000年年1010月至月至20032003年年8 8月。月。工作内容工作内容：项目总控和中外合作设计管理。：项目总控和中外合作设计管理。南宁国际会展中心项目总控模式南宁国际会展中心项目总控模式项目总占地面积项目总占地面积530530亩，总建筑面积亩，总建筑面积2020万万m2m2，其中一期工程建筑面，其中一期工程建筑面面积达面积达1212万万m2m2，包括，包括1010万万m2m2的联合厂房，的联合厂房，2 2万万m2m2的动力中心、锅炉的动力中心、锅炉房、及其它辅助设施，总投资房、及其它辅助设施，总投资160160，000000万元。万元。20022002年年5 5月至月至20052005年年2 2月。月。工作内容：项目总控、设计管理、工程管理培训。工作内容：项目总控、设计管理、工程管理培训。长沙卷烟厂技术改造项目总控模式长沙卷烟厂技术改造项目总控模式总投资：总投资：8585亿德国马克亿德国马克 子项工程：子项工程：120120项项设计事务所数量：设计事务所数量：约约100100多家多家 承包商：承包商：12001200家家 月资金使用平均金额：月资金使用平均金额：1.251.25亿德国马克亿德国马克 部分管理信息处理量：部分管理信息处理量：计划文件编制：计划文件编制：145000145000份份招投标组织：招投标组织：15701570次次合同编制及变更处理：合同编制及变更处理：1700017000份份进度付款：进度付款：6100061000次次节点节点/竣工决算审核：竣工决算审核：71007100次次慕尼黑国际机场慕尼黑国际机场建立项目总控模式建立项目总控模式Schienen-verkehrs-projekteDeutscheEinheitPB DE总投资：总投资：255255亿德国马克亿德国马克项目开始时间：项目开始时间：19921992年年项目结束时间：项目结束时间：20102010年年扩建、新建铁路：扩建、新建铁路：16501650公里公里电气线路：电气线路：33203320公里公里扩建、新建、改建火车站：扩建、新建、改建火车站：146146个个 铁路桥梁：铁路桥梁：10711071座座隧道：隧道：4141个个 电子信号塔：电子信号塔：1919个个德国统一铁路改造项目德国统一铁路改造项目建立项目总控模式建立项目总控模式业主业主/项目经理项目经理项目总控系统项目总控系统报告报告信息查询系统信息查询系统根据需要：定期报告、等级结构、图形支持根据需要：定期报告、等级结构、图形支持协调协调分析分析支持支持战略性的战略性的操作性的操作性的处理模块处理模块投投 资资合同合同/付付款款资资 源源信息的组织信息的组织项目结构项目结构 项目数据划分项目数据划分外部和内部外部和内部的项目数据的项目数据设计者与项目现场管理办公室设计者与项目现场管理办公室1 12 2.n n项目实施单位项目实施单位 政府部门政府部门项目领导班子项目领导班子信息信息决策决策战略计划战略计划进进 度度随着科学技术的发展，工程项目的规模越来随着科学技术的发展，工程项目的规模越来越大，如何对大型项目、复杂项目、分散越大，如何对大型项目、复杂项目、分散的项目实施有效的控制，确保项目计划顺的项目实施有效的控制，确保项目计划顺利实施，项目目标有效实现。以信息技术利实施，项目目标有效实现。以信息技术为手段，结合企业控制论产生了项目总控。为手段，结合企业控制论产生了项目总控。2 2、项目总控的概念、项目总控的概念12项目总控项目总控Project Project ControllingControlling项目管理项目管理Project ManagementProject Management项目目标控制项目目标控制控制论（企业）控制论（企业）ControllingControlling策划、协调、控制策划、协调、控制信息技术信息技术(Information(Information Technology)Technology)项目总控产生的理论基础项目总控产生的理论基础2 2、项目总控的概念、项目总控的概念Project ControllingProject Controlling项目总控是以现代信息项目总控是以现代信息技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。制的管理组织模式。项目建设过程项目建设过程过程中的活动过程中的活动过程的交界面过程的交界面及节点及节点组组 织织组织结构组织结构工作流程工作流程信息流信息流项目目标系统项目目标系统功能功能投资投资进度进度质量质量安全、健康、环安全、健康、环境境项项 目目 总总 控控 对对 象象项目总控的对象项目总控的对象进度的策划与控制进度的策划与控制投资的策划与控制投资的策划与控制质量的策划与控制质量的策划与控制安全、健康、环境策划与控制安全、健康、环境策划与控制项目总控的目标项目总控的目标组织的策划与控制组织的策划与控制管理的策划与控制管理的策划与控制经济的策划与控制经济的策划与控制技术的策划与控制技术的策划与控制 发包的策划与控制发包的策划与控制合同的策划与控制合同的策划与控制 资金的策划与控制资金的策划与控制项目总控策划和控制的范围项目总控策划和控制的范围 业主业主(项目公司或指挥部项目公司或指挥部)+)+项目总控项目总控+工程监理工程监理业主业主项项 目目 总总 控控Project ControllingProject Controlling工程监理单位工程监理单位工程监理单位工程监理单位工程监理单位工程监理单位决决 策策决决 策策 支支 持持信息集成信息集成和处理和处理实施指导和支持实施指导和支持(一家或多一家或多家监理单家监理单位位)3 3、项目总控的组织、项目总控的组织 总控班子由项目总控经理及其所属部门组成总控班子由项目总控经理及其所属部门组成 项项 目目 总总 控控 经经 理理项目总控工程师项目总控工程师办公室办公室项目管理专家项目管理专家高级技术人员高级技术人员高高级级经经济济工工作作人人员员信信息息技技术术工工作作人人员员项目总控项目总控信息处理中心信息处理中心信息工程师信息工程师策划工程师策划工程师项目总控策划组项目总控策划组高高级级策策划划工工作作人人员员项目管理专家项目管理专家高级技术人员高级技术人员高高级级经经济济工工作作人人员员3 3、项目总控的组织、项目总控的组织 总控班子部分人员职责分工表总控班子部分人员职责分工表项目总控经理项目总控经理 全面领导项目总控班子工作等全面领导项目总控班子工作等项目总控总工程师项目总控总工程师 全面领导项目总控班子技术、经济管理工作等全面领导项目总控班子技术、经济管理工作等信息处理中心主任信息处理中心主任 组织编制、修改项目总控规划等组织编制、修改项目总控规划等专业控制工程师专业控制工程师 负责本专业内的信息采集、处理工作，并起草负责本专业内的信息采集、处理工作，并起草本专业项目控制的各种函件、报表等本专业项目控制的各种函件、报表等3 3、项目总控的组织、项目总控的组织 (1)(1)人员组成：高层次的人员人员组成：高层次的人员(2)(2)服务对象：业主方高级领导和决策层服务对象：业主方高级领导和决策层(3)(3)工工作作范范围围：投投资资、进进度度、质质量量、合合同同、资资金金、组组织、信息织、信息(4)(4)工作方法：即深入技术，深入管理、深入经济、工作方法：即深入技术，深入管理、深入经济、深入合同深入合同(5)(5)责任：不负责处理具体事务性工作，日常工作是责任：不负责处理具体事务性工作，日常工作是信息的收集和处理，对目标宏观分析、规划和控制信息的收集和处理，对目标宏观分析、规划和控制项目总控工作特点项目总控工作特点项目总控、项目管理、工程监理的比较项目总控、项目管理、工程监理的比较 三者工作内容的比较三者工作内容的比较 决策支持决策支持(宏观策划与控制宏观策划与控制)项目全过程、全方位项目全过程、全方位的目标管理的目标管理(实务策划与控制实务策划与控制)在在目目前前国国内内条条件件下下主主要要是施工质量目标的管理是施工质量目标的管理项目项目总控总控项目管理项目管理工程监理工程监理项目项目总控总控项目管理项目管理工程监理工程监理面向业主方的决策层面向业主方的决策层主主要要工工作作方方式式：信信息息处处理理和和分析分析面向业主方的管理层面向业主方的管理层在在有有指指令令权权的的项项目目管管理理情情况况下下直直接接面面向向设设计计、施施工工和和供供货单位货单位直接面向施工和供货单位直接面向施工和供货单位目目前前主主要要工工作作方方式式：工工地地现现场值班型管理场值班型管理项目项目总控总控项目管理项目管理工程监理工程监理三者面向对象的比较三者面向对象的比较信息处理和分析信息处理和分析着着重重内内业业工工作作的的项项目目组组织织与与管管理理的的实实施施及及具具体体操作操作施工现场值班型管理施工现场值班型管理项目项目总控总控项目管理项目管理工程监理工程监理三者主要工作方式的比较三者主要工作方式的比较较少较少较多较多人员数量人员数量项目项目总控总控项目管理项目管理工程监理工程监理三者人员的知识结构比较三者人员的知识结构比较工程各个子系统的策划与控制工程各个子系统的策划与控制过程和界面的控制过程和界面的控制信息处理的系统方法信息处理的系统方法4 4、项目总控的方法、项目总控的方法 交界面主要类型：交界面主要类型：过程交界面过程交界面 专业交界面专业交界面 施工交界面施工交界面 组织交界面组织交界面交界面控制：交界面控制：交界面的责任分清交界面的责任分清交界面的工作明确交界面的工作明确双方责任以外的交界面工作及时调整双方责任以外的交界面工作及时调整交界面的信息交流要通畅交界面的信息交流要通畅编编 码码过程名称过程名称 过过 程程 的的 结结 果果V0000000V0000000项目前期策划项目前期策划 项目定义文件、策划方案项目定义文件、策划方案M0000000M0000000项目融资项目融资 资金落实方案资金落实方案D0000000D0000000设计设计 图纸、说明、概预算书图纸、说明、概预算书B0000000B0000000工程招标、发包工程招标、发包 承包商与合同承包商与合同P0000000P0000000材料、设备招标和采购材料、设备招标和采购 供货商与合同供货商与合同C0000000C0000000施工施工 满足合同要求的建设产品满足合同要求的建设产品T0000000T0000000市政配套市政配套 满足市政要求的项目满足市政要求的项目E0000000E0000000开业准备开业准备 准备就绪的物业准备就绪的物业 过程、任务分解编码结构过程、任务分解编码结构V0000000V0000000项目前期策划项目前期策划M0000000M0000000项目融资过程项目融资过程D0000000D0000000设计过程设计过程B0000000B0000000工程招标发包工程招标发包 P0000000 P0000000材料设备招标采购材料设备招标采购C0000000C0000000施工过程施工过程T0000000T0000000市政配套过程市政配套过程E0000000E0000000开业准备开业准备V1000000V1000000基础数据调查基础数据调查V2000000V2000000项目目标策划项目目标策划V3000000V3000000项目组织策划项目组织策划V4000000V4000000项目合同策划项目合同策划V5000000V5000000项目环境策划项目环境策划 V6000000 V6000000项目风险管理策划项目风险管理策划M1000000M1000000投资估算投资估算M2000000M2000000资金来源计划资金来源计划M3000000M3000000资金使用计划资金使用计划M4000000M4000000资金来源落实资金来源落实D1000000D1000000组织方案竞赛组织方案竞赛D2000000D2000000方案设计审批方案设计审批D3000000D3000000扩初设计扩初设计D4000000D4000000扩初设计审批扩初设计审批D5000000D5000000施工图设计施工图设计D6000000D6000000施工图审批施工图审批 C8000000 C8000000安全、文明、质量施安全、文明、质量施工检查与工程验收工检查与工程验收 C9000000 C9000000变更管理、工程结算变更管理、工程结算B1000000B1000000确定项目合同结构确定项目合同结构B3000000B3000000编制发包计划编制发包计划B4000000B4000000制订招标文件制订招标文件 P1000000 P1000000编甲供及进口一览表编甲供及进口一览表P2000000P2000000编制采购计划编制采购计划P3000000P3000000制订询价文件制订询价文件P4000000P4000000招标与采购招标与采购C1000000C1000000制订施工计划制订施工计划C2000000C2000000移交场地移交场地T1000000T1000000办理土地手续办理土地手续T2000000T2000000办理设计手续办理设计手续T3000000T3000000办理施工手续办理施工手续T4000000T4000000办理配套设施手续办理配套设施手续E2000000E2000000编制资产一览表编制资产一览表E3000000E3000000物业管理培训物业管理培训E4000000E4000000经营管理培训经营管理培训E5000000E5000000工程保修准备等工程保修准备等 D7000000 D7000000细部、专业设计协调细部、专业设计协调：信息流过程：信息流过程：伴有物质流的信息流过程：伴有物质流的信息流过程任任务务分分解解任任务务分分解解B5000000B5000000招标与发包招标与发包B2000000B2000000编制发包一览表编制发包一览表B6000000B6000000合同谈判合同谈判T5000000T5000000办理交付手续办理交付手续E1000000E1000000设备总体试车与调试设备总体试车与调试B7000000B7000000工程合同管理等工程合同管理等 P5000000 P5000000材料设备合同管理等材料设备合同管理等注：扩充设计包括图纸、设计说明和概算注：扩充设计包括图纸、设计说明和概算 施工图设计包括图纸、设计说明和预算施工图设计包括图纸、设计说明和预算过程分解过程分解C4000000C4000000结构施工结构施工C3000000C3000000基础施工基础施工C5000000C5000000设备安装设备安装C6000000C6000000室外总体室外总体C7000000C7000000室内外装饰室内外装饰过程、任务分解的层面过程、任务分解的层面进度的过程控制进度的过程控制设计过程中，工程的各个子系统完整和准确的项设计过程中，工程的各个子系统完整和准确的项目功能定义；目功能定义；设计过程中，合理的中外方设计合同结构；设计过程中，合理的中外方设计合同结构；设计过程中，专业设计和细部设计的技术问题和设计过程中，专业设计和细部设计的技术问题和经济问题；经济问题；工程招标过程中，合理的承发包模式和合同结构；工程招标过程中，合理的承发包模式和合同结构；工程招标过程中，适合的承包商；工程招标过程中，适合的承包商；进度的过程控制进度的过程控制设备招标过程中，大型机电设备甲供和国外采购设备招标过程中，大型机电设备甲供和国外采购一览表和供货商；一览表和供货商；施工准备；施工准备；选择施工过程中的施工方案，如：航站楼的钢结选择施工过程中的施工方案，如：航站楼的钢结构工程、飞行区的地基处理工程等；构工程、飞行区的地基处理工程等；现场精干的施工指挥机构；现场精干的施工指挥机构；设备系统的综合调试和设备系统的综合调试和动用动用准备准备投资过程控制投资过程控制设计过程中，应用价值工程节约投资；设计过程中，应用价值工程节约投资；设设计计过过程程中中，采采用用项项目目全全寿寿命命周周期期管管理理的的思思想想，考虑建设期和运营期全寿命周期的费用；考虑建设期和运营期全寿命周期的费用；合理划分发包标段；合理划分发包标段；工工程程招招标标过过程程单单价价合合同同、总总价价合合同同和和成成本本加加酬酬金合同类型的选择；金合同类型的选择；施工过程中设计变更的严格控制；施工过程中设计变更的严格控制；施工方案的优化；施工方案的优化；施工过程中的风险分析与管理；施工过程中的风险分析与管理；质量过程控制质量过程控制设计过程的质量控制；设计过程的质量控制；采购过程的质量控制；采购过程的质量控制；施工过程的质量控制；施工过程的质量控制；设备系统调试过程的质量控制；设备系统调试过程的质量控制；动用动用准备过程的质量控制。准备过程的质量控制。资金总控资金总控编制资金规划编制资金规划项目融资的策划与检查项目融资的策划与检查资金使用的检查资金使用的检查工程保函的保管及返还的检查工程保函的保管及返还的检查资金总控资金总控发包总控发包总控承发包模式和合同结构的策划承发包模式和合同结构的策划发包标段策划发包标段策划发包程序的关键点控制发包程序的关键点控制招标文件和合同条件的策划招标文件和合同条件的策划发包总控的报告发包总控的报告发包总控发包总控合同总控合同总控合同重要内容的检查合同重要内容的检查合同变更特征值的确定合同变更特征值的确定合同动态控制合同动态控制合同总控合同总控投资者、投资者、政府报告政府报告一级项目管理一级项目管理与控制报告与控制报告二级项目管理二级项目管理与控制报告与控制报告项目实施层项目实施层管理报告管理报告5 5、项目总控的手段、项目总控的手段信息的传递信息的传递(1)(1)在参与项目的组织和单位之间建立起通讯的组在参与项目的组织和单位之间建立起通讯的组织和方法织和方法(2)(2)明确各个单位报告或传递的信息内容明确各个单位报告或传递的信息内容 政府部门的信息政府部门的信息 业主方的信息业主方的信息 设计单位的信息设计单位的信息 承包商、供货商的信息承包商、供货商的信息 工程监理的信息工程监理的信息建立信息传递的组织建立信息传递的组织时间分类时间分类月报月报季报季报半年报半年报年报年报不定期报告不定期报告内容分类内容分类进度进度投资投资质量质量合同合同资金资金作用分类作用分类工程状况描述工程状况描述计划预测计划预测偏差分析偏差分析控制措施建议控制措施建议格式分类格式分类总控经理函总控经理函总控定期报告总控定期报告总控专题报告总控专题报告总控内部联系函总控内部联系函项目总控报告类型项目总控报告类型八十年代初我国引入项目管理，八十年代末我国建立八十年代初我国引入项目管理，八十年代末我国建立工程监理制度，目前我国业主方的项目管理组织主要工程监理制度，目前我国业主方的项目管理组织主要为为(业主业主+工程监理工程监理)业业主主工工 程程 监监 理理 2 2工工 程程 监监 理理 1 1工工 程程 监监 理理 n n设设计计单单位位施施工工单单位位供供货货单单位位设设计计单单位位施施工工单单位位供供货货单单位位设设计计单单位位施施工工单单位位供供货货单单位位6 6、项目总控产生的需求、项目总控产生的需求大型建设工程采用大型建设工程采用(业主业主+工程监理工程监理)模式存在如下不足模式存在如下不足工程监理不能对整个项目提出工程监理不能对整个项目提出综合咨询意见；综合咨询意见；我国业主承担投资者和开发者我国业主承担投资者和开发者两重角色，业主难以胜任项目两重角色，业主难以胜任项目组织任务、总集成任务和目标组织任务、总集成任务和目标的控制等多种任务的控制等多种任务大型建设工程信息量大，信息大型建设工程信息量大，信息交流不畅交流不畅大型建设工程（业主大型建设工程（业主+工程监理）模式缺陷分析工程监理）模式缺陷分析业主业主(项目公司或指挥部项目公司或指挥部)+项目总控项目总控+工程监理工程监理相结合的大型建设工程的管理组织模式。相结合的大型建设工程的管理组织模式。业主业主+项目总控项目总控+工程监理组织模式工程监理组织模式第三部分第三部分建设工程项目全寿命的集成化管理建设工程项目全寿命的集成化管理43主要内容主要内容1 1、建设工程项目全寿命的概念和内容建设工程项目全寿命的概念和内容2 2、建设工程项目全寿命的集成化管理建设工程项目全寿命的集成化管理案例案例1 1、建设工程项目全寿命的概念和内容建设工程项目全寿命的概念和内容45项目建设成本和运营成本的关系项目建设成本和运营成本的关系(假定假定:项目运营期为项目运营期为3030年，年，数据来源数据来源:1982,:1982,联邦德国联邦德国)办公楼办公楼运行费运行费42%42%39%39%投资投资利息利息19%19%办公楼的办公楼的建设成本建设成本1.1 1.1 引言引言 对社会可持续发展的关注，人们发现对社会可持续发展的关注，人们发现建筑物每年用建筑物每年用掉全世界能源总量的掉全世界能源总量的4040、水总量的、水总量的16%16%，造成的垃圾占，造成的垃圾占总量的总量的4040。严峻的事实表明，要走可持续性发展道路，严峻的事实表明，要走可持续性发展道路，建筑业建筑业的可持续至关重要的可持续至关重要。绿色建筑在整个建筑生命周期内具。绿色建筑在整个建筑生命周期内具有较低的环境负荷、能节约资源，有较低的环境负荷、能节约资源，因此要管理这样一个因此要管理这样一个建筑要以全过程集成的思想加以管理。建筑要以全过程集成的思想加以管理。1.1 1.1 引言引言47 全过程项目管理从方法上而言是全过程项目管理从方法上而言是抛弃原有概念、设计、抛弃原有概念、设计、施工的建设程序，整合所有相关专业部门积极参与到项目的施工的建设程序，整合所有相关专业部门积极参与到项目的概念、设计和施工的整个过程，强调系统集成与整体优化概念、设计和施工的整个过程，强调系统集成与整体优化，而不是某一个阶段而不是某一个阶段。高高度度耦耦合合概念概念施工施工使用使用设计设计时间1.1 1.1 引言引言48DM、PM和FM集成的必要性全寿命周期全寿命周期费用费用决策设计施工运营及维护翻修运营及维护废除或拆迁时间时间潜在的节约潜在的节约49项目管理的时间范畴项目管理的时间范畴PM=PP+PCPM=PP+PCPM=PP+PCPM=PP+PCPMPM概念概念/PMPM的定义的定义设计准备项目决策设计施工动用前准备开开始始结结束束决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段使用阶段使用阶段DMDMPPPPPCPC50 还有一种对还有一种对全过程项目全过程项目管理的理解是将项目管理贯穿管理的理解是将项目管理贯穿于建筑工程整个过程，在原有概念的基础上将的管理价值于建筑工程整个过程，在原有概念的基础上将的管理价值链向项目的上下游延伸，目的是确保工程具备更好的可持链向项目的上下游延伸，目的是确保工程具备更好的可持续发展能力。续发展能力。设计期设计期计划期计划期建设期建设期运营期运营期项目管理项目管理设计设计建设建设咨询咨询运营运营开业开业移交移交1.1 1.1 引言引言51 工程项目集成管理早已提出，只是不同的时工程项目集成管理早已提出，只是不同的时代，集成管理的重点不同而已。上世纪代，集成管理的重点不同而已。上世纪7070年代提年代提出的出的LCCLCC就已将设计就已将设计-施工施工-使用整合在一起，但使用整合在一起，但那时强调的是如何最有效的利用资源那时强调的是如何最有效的利用资源,项目集成项目集成管理的目标是经济性、资源利用最少。管理的目标是经济性、资源利用最少。1.1 1.1 引言引言52 到到了了1919世世纪纪9090年年代代它它已已普普遍遍应应用用于于众众多多的的工工业业领领域域。例例如如，苹苹果果公公司司在在开开发发其其产产品品时时就就应应用用并并行行工工程程，从从一一开开始始，来来自自市市场场、设设计计、生生产产、质质检检以以及及其其他他相相关关部部门门的的专专家家就就参参与与到到项项目目研研发发的的各各个个阶阶段段，这这使使得得其其产产品品不不仅仅更更受受消消费费者者青青睐睐、更有竞争力、更可持续更有竞争力、更可持续。1.1 1.1 引言引言53 今天，再提到工程项目的全过程的集成化管今天，再提到工程项目的全过程的集成化管理，其管理的重点是确保工程项目的可持续发展，理，其管理的重点是确保工程项目的可持续发展，是基于全社会业已形成的可持续发展观。集成的是基于全社会业已形成的可持续发展观。集成的内涵包括项目管理过程的集成和项目管理职能内涵包括项目管理过程的集成和项目管理职能（人员）的集成。这时集成管理的目标是：经济（人员）的集成。这时集成管理的目标是：经济性、资源最少、以人为本、社会进步的多目标，性、资源最少、以人为本、社会进步的多目标，核心是社会和谐。核心是社会和谐。1.1 1.1 引言引言541.2 1.2 概念概念 从以前的介绍可以知道：工程项目从其全寿命管从以前的介绍可以知道：工程项目从其全寿命管理来讲，一般包括决策期的开发管理（理来讲，一般包括决策期的开发管理（DMDM）、）、实施期实施期的项目管理（的项目管理（PMPM）、）、以及使用期的物业管理（以及使用期的物业管理（FMFM）。）。通过分析它们之间的联系和区别，可以提出工程项目通过分析它们之间的联系和区别，可以提出工程项目全寿命管理（全寿命管理（LMLM）的任务、目标及其总体构思，并可的任务、目标及其总体构思，并可对工程项目全寿命管理手册的编制和工程项目全寿命对工程项目全寿命管理手册的编制和工程项目全寿命管理信息系统的建立进行研究。管理信息系统的建立进行研究。55 DM DM、PMPM、FMFM在项目的不同阶段进行，它们是在项目的不同阶段进行，它们是各自独立的管理过程，并往往由不同的组织执行。各自独立的管理过程，并往往由不同的组织执行。值得思考的是，其工作有区别，但有着密切的联值得思考的是，其工作有区别，但有着密切的联系。工程项目全寿命管理系。工程项目全寿命管理(Lifecycle ManagementLifecycle Management，简称简称LMLM）应对项目建设和运营的全过程进行管应对项目建设和运营的全过程进行管理，即从项目的决策阶段、实施阶段、直至运营理，即从项目的决策阶段、实施阶段、直至运营阶段进行管理。阶段进行管理。56DMDM、PMPM、FMFM、LMLM的关系和区别的关系和区别（1 1）DMDM代表业主利益，代表业主利益，PMPM、FMFM和和LMLM都属于为都属于为 业主的服务，它们的目标是统一的，即通过有业主的服务，它们的目标是统一的，即通过有效的管理使项目增值，它们之间并没有根本的效的管理使项目增值，它们之间并没有根本的利益冲突，但其工作目标和任务不同。利益冲突，但其工作目标和任务不同。之一之一57DMDM主要是项目定义和项目开发的总体方案的主要是项目定义和项目开发的总体方案的策划及项目前期的管理策划及项目前期的管理代表业主利益的代表业主利益的PMPM主要是在项目设计和施工主要是在项目设计和施工过程中进行投资、进度和质量目标的控制过程中进行投资、进度和质量目标的控制FMFM主要进行项目的资产和运营维护的管理主要进行项目的资产和运营维护的管理LMLM对项目的整个生命周期、为项目增值进行对项目的整个生命周期、为项目增值进行全寿命的管理全寿命的管理58（2 2）DMDM、PMPM、FMFM、LMLM的工作任务密切相关。如果项的工作任务密切相关。如果项目的定义不完整、不准确，目的定义不完整、不准确，PMPM就无法控制项目的目标；就无法控制项目的目标；如果项目的建设不符合规范和业主的要求，如果项目的建设不符合规范和业主的要求，FMFM的工作的工作就会有许多困难。通过以上的分析，很容易理解就会有许多困难。通过以上的分析，很容易理解DMDM、PMPM、FMFM应该是整个项目的管理过程的各个子系统，应该是整个项目的管理过程的各个子系统，LMLM应对这三个相互独立的系统进行集成，以形成一个新应对这三个相互独立的系统进行集成，以形成一个新的管理系统。的管理系统。之二之二59主要包括两个方面的任务。主要包括两个方面的任务。项目全寿命管理的第一个方面的主要任务项目全寿命管理的第一个方面的主要任务是过程管理是过程管理(Process Management)Process Management)，即其应该即其应该覆盖决策阶段、实施阶段和物业管理阶段的所覆盖决策阶段、实施阶段和物业管理阶段的所有工作，以全面控制工程项目的决策、设计、有工作，以全面控制工程项目的决策、设计、招投标、施工以及运营过程；招投标、施工以及运营过程；1.3 1.3 项目全寿命管理的任务项目全寿命管理的任务60 项目全寿命管理的第二个方面的主要任务是界面项目全寿命管理的第二个方面的主要任务是界面管理管理,如决策过程和设计过程的界面等。通过界面管如决策过程和设计过程的界面等。通过界面管理，进行综合思考和分析，可以形成新的观念，将有理，进行综合思考和分析，可以形成新的观念，将有助于发现某一个独立的过程管理所不能发现的问题，助于发现某一个独立的过程管理所不能发现的问题，并找到其最适宜的解决方案，从而使项目增殖。并找到其最适宜的解决方案，从而使项目增殖。1.3 1.3 项目全寿命管理的任务项目全寿命管理的任务611.4 1.4 项目全寿命管理的目标项目全寿命管理的目标 在项目决策阶段，应对工程项目的目标进行明确在项目决策阶段，应对工程项目的目标进行明确的定义，它不仅反映建设期的目标，还应该反映项目的定义，它不仅反映建设期的目标，还应该反映项目运营期的目标，经综合考虑确定工程项目的全寿命管运营期的目标，经综合考虑确定工程项目的全寿命管理的目标。理的目标。此目标系统包括设计阶段、施工阶段以及运营阶此目标系统包括设计阶段、施工阶段以及运营阶段的各个目标，因此是项目全过程的目标。段的各个目标，因此是项目全过程的目标。62 工程项目的全寿命目标应该包括五个组成工程项目的全寿命目标应该包括五个组成部分：社会满意的目标、安全的目标、经济的部分：社会满意的目标、安全的目标、经济的目标、时间的目标、质量的目标。目标、时间的目标、质量的目标。项目全寿命管理的总负责人称其为项目全寿命管项目全寿命管理的总负责人称其为项目全寿命管理的经理，他不仅仅从建设项目实施阶段的角度，还理的经理，他不仅仅从建设项目实施阶段的角度，还应从项目建成后的运营角度，综合地考虑、分析项目应从项目建成后的运营角度，综合地考虑、分析项目全寿命管理目标的五个方面的因素。全寿命管理目标的五个方面的因素。应寻求一个工程项目实施和运营的优化方案，在应寻求一个工程项目实施和运营的优化方案，在满足法规的要求前提下，满足投资商、开发商、项目满足法规的要求前提下，满足投资商、开发商、项目的经营者和最终用户的要求，以使此优化方案被设计的经营者和最终用户的要求，以使此优化方案被设计单位和施工单位所接受。单位和施工单位所接受。因此，项目全寿命管理经理的工作涉及面相当宽，因此，项目全寿命管理经理的工作涉及面相当宽，且综合性很强。且综合性很强。1.5 1.5 项目全寿命管理的内涵项目全寿命管理的内涵 三个彼此分离且各自独立的管理过程三个彼此分离且各自独立的管理过程DMDM、PMPM、FMFM经集成和统一化处理后，可以形成一经集成和统一化处理后，可以形成一个新的管理系统个新的管理系统工程项目全寿命管理系工程项目全寿命管理系统，如下图所示。统，如下图所示。66三个彼此三个彼此分离且各分离且各自独立的自独立的系统系统开发管理开发管理DMDM项目管理项目管理PMPM物业管理物业管理FMFM项目管理项目管理PMPM物业管理物业管理开发管理开发管理DMDMFMFM集成化集成化三个系统之间具有内部联系三个系统之间具有内部联系 DM+PM+FM DM+PM+FM 集成化和统一化集成化和统一化全寿命集成化全寿命集成化管理系统管理系统统一化统一化共同的共同的/统一的管理语言统一的管理语言共同的共同的/统一的管理规则统一的管理规则共同共同/统一的信息处理系统统一的信息处理系统统一的管理思想统一的管理思想统一领导下的组织系统统一领导下的组织系统共同的共同的/统一的目标系统统一的目标系统FMFMDMDMPMPM全寿命集成化管理系统全寿命集成化管理系统 应该指出的是，这一新的系统并不应该指出的是，这一新的系统并不是三个独立子系统的简单叠加，经集成是三个独立子系统的简单叠加，经集成和统一所形成的新系统必须在全寿命管和统一所形成的新系统必须在全寿命管理经理的统一领导下运行。理经理的统一领导下运行。681.61.6建设过程的集成和建设项目管理的集成建设过程的集成和建设项目管理的集成A.A.建设过程的集成建设过程的集成B.B.项目参与各方项目管理的集成项目参与各方项目管理的集成C.C.项目参与各方项目管理信息系统的集成项目参与各方项目管理信息系统的集成 D.D.业主方管理的集成业主方管理的集成E.E.业主方管理信息系统的集成业主方管理信息系统的集成69项目策划过程项目策划过程设计过程设计过程 项目项目目标目标投资投资质量质量工期工期其它目标其它目标策划和设计的关系策划和设计的关系设计出错，设计出错，影响设计进展影响设计进展项目项目策划策划投资商投资商/开发商开发商知识知识经验经验组织问题组织问题策划对设计的影响策划对设计的影响设计工作设计工作施工困难和影响施工进展施工困难和影响施工进展超投资、拖进度超投资、拖进度可能的质量问题可能的质量问题不正确不正确或或差错差错设计方设计方施工经验施工经验组织问题组织问题设计对施工的影响设计对施工的影响策划过程策划过程设计过程设计过程设计方设计方介入介入主持主持策划过程和设计过程的集成策划过程和设计过程的集成 设计设计施工施工设计与施工的集成设计与施工的集成 项目总承包项目总承包设计方设计方介入介入承包商承包商介入介入施工施工设计设计动用前准备动用前准备设计、施工和动用前准备的集成设计、施工和动用前准备的集成介介入入使用者使用者介介入入建设过程的集成建设过程的集成项目策划项目策划设计设计 施工施工动用前准备动用前准备相互联系相互联系交界面交界面B.B.项目参与各方项目管理的集成项目参与各方项目管理的集成项目参与各方项目管理的集成项目参与各方项目管理的集成OPMOPM业主方项目管理业主方项目管理DPMDPM设计方项目管理设计方项目管理CPMCPM施工方项目管理施工方项目管理SPMSPM供货方项目管理供货方项目管理业主方项目管理业主方项目管理设计方项目管理设计方项目管理施工方项目管理施工方项目管理供货方项目管理供货方项目管理进度控制进度控制质量控制质量控制投资控制投资控制付款管理付款管理C.C.项目参与各方项目管理信息系统的集成项目参与各方项目管理信息系统的集成 项目参与各方项目管理信息系统的集成项目参与各方项目管理信息系统的集成OPMOPM业主方项目管理业主方项目管理DPMDPM设计方项目管理设计方项目管理CPMCPM施工方项目管理施工方项目管理SPMSPM供货方项目管理供货方项目管理OPMISOPMISDPMISDPMISCPMISCPMISSPMISSPMIS数据库数据库1.71.7工程项目工程项目全寿命管理的组织全寿命管理的组织82业主代表业主代表运营经理运营经理全寿命周期经理全寿命周期经理投投资资经经理理进进度度经经理理质质量量经经理理合合同同经经理理信信管管经经理理开发管理经理开发管理经理项目管理经理项目管理经理物业管理经理物业管理经理LCIM线性项目组织结构业主代表业主代表运营经理运营经理全寿命周期经理全寿命周期经理投资经理投资经理进度经理进度经理质量经理质量经理合同经理合同经理信管经理信管经理开发管理开发管理经理经理项目管理项目管理经理经理物业管理物业管理经理经理LCIM矩阵项目组织结构2 2、建设工程项目全寿命的集成化管理建设工程项目全寿命的集成化管理案例案例86 豪赫蒂夫公司将集成管理诠释为一站式服务，即包括豪赫蒂夫公司将集成管理诠释为一站式服务，即包括从设计、融资、建筑到运营的一系列服务，不断拓展与工从设计、融资、建筑到运营的一系列服务，不断拓展与工程建设有关的业务能力，最终发展成四大模块的产品与服程建设有关的业务能力，最终发展成四大模块的产品与服务，包括开发、建筑施工、服务及特许运营，贯穿建筑物务，包括开发、建筑施工、服务及特许运营，贯穿建筑物价值链各个环节，四个产品和服务模块形成协同作用。价值链各个环节，四个产品和服务模块形成协同作用。豪赫蒂夫在可持续发展的理念下开发了一站式服务，豪赫蒂夫在可持续发展的理念下开发了一站式服务，通过管理价值链的整合与协同，为客户提供可持续发展理通过管理价值链的整合与协同，为客户提供可持续发展理念的全方位服务，也为企业提供了更多的市场与利润空间。念的全方位服务，也为企业提供了更多的市场与利润空间。三三.建设工程项目全寿命的集成化管理建设工程项目全寿命的集成化管理2 2 在一站式服务模式下，豪赫蒂夫在一站式服务模式下，豪赫蒂夫20082008年成立了特许经年成立了特许经营事业部，以营事业部，以PPP(Public-Private Partnership)PPP(Public-Private Partnership)项目融项目融资模式作为战略重点，在获得资模式作为战略重点，在获得PPPPPP合同后，它可以顺理成合同后，它可以顺理成章的获得前期施工规划和后期设施管理等的合同。章的获得前期施工规划和后期设施管理等的合同。20092009年年特许经营合同额占公司特许经营合同额占公司1%1%，却贡献了，却贡献了12%12%的税后利润，创的税后利润，创造了人均造了人均2525万欧元的税前利润。万欧元的税前利润。竹中工务店对集成管理也作出了自己的诠释，其全过程强调纵横竹中工务店对集成管理也作出了自己的诠释，其全过程强调纵横两个方向的整合。两个方向的整合。三三.建设工程项目全寿命的集成化管理建设工程项目全寿命的集成化管理企业责任企业责任技术能力提高技术能力提高组织和结构优化组织和结构优化人力资源管理人力资源管理管理基础管理基础建筑材料管理建筑材料管理可持发展业务可持发展业务全球业务全球业务业业务务区区域域业务范围业务范围战战略略部部署署核心业务核心业务建设建设 竹中工务店在经营上的集成管理是将可持续发展作为竹中工务店在经营上的集成管理是将可持续发展作为其经营发展的增长点。其经营发展的增长点。三三.建设工程项目全寿命的集成化管理建设工程项目全寿命的集成化管理 清水对全集成管理也作出了自己的诠释，清水对全集成管理也作出了自己的诠释，LCVLCV（Life-Cycle Life-Cycle Valuation)Valuation)图已成为清水标志性图标，图已成为清水标志性图标，LCVLCV在强调传统管理价值加入了在强调传统管理价值加入了可持续发展观。可持续发展观。计划阶段计划阶段概念阶段概念阶段运营阶段运营阶段建造阶段建造阶段设计阶段设计阶段潜在的商机潜在的商机设计设计质量、性能质量、性能适应环境适应环境与社会和谐与社会和谐客户的价值客户的价值三三.建设工程项目全寿命的集成化管理建设工程项目全寿命的集成化管理 LCV LCV是清水独创的一种综合项目管理方法，是清水独创的一种综合项目管理方法，其目标是为客户提供最大化的价值服务，其目标是为客户提供最大化的价值服务，LCVLCV通通过在项目各个阶段不断地量化、形象化客户的价过在项目各个阶段不断地量化、形象化客户的价值期待来实现，其全生命周期包括概念、计划、值期待来实现，其全生命周期包括概念、计划、设计、建造和运营等阶段，以确保整体的效益设计、建造和运营等阶段，以确保整体的效益（经济效益和社会效益）最好。（经济效益和社会效益）最好。三三.建设工程项目全寿命的集成化管理建设工程项目全寿命的集成化管理