大客户销售管理手册

大客户管理手册内部文件，注意保密内部文件，注意保密专用专用2024/5/51里程碑一：行业与客户规划里程碑一：行业与客户规划一、里程碑的定义与标准一、里程碑的定义与标准里程碑行业与客户规划定义已根据深圳公司发展战略规划及锁定目标进攻行业和客户，并对目标客户有一定的了解与认识工作标准已经符合目标客户的选择标准对客户的状况有初步了解，填写“客户线索汇总表”前面的里程碑无下一里程碑电话预约与上门拜访2024/5/52 深圳调查分析不同行业的客户在需求、资源、地理位置、购买习惯和行为等方面的差别，然后以同一行业，将客户分为：A级客户、B级客户、C级客户和D级客户，并分别制定各级客户的选择标准，对不同的客户分别采取不同的措施。建议以下列行业为目标方向，以逐渐转型至中、高端产品市场层面：二、到达里程碑之前的任务清单二、到达里程碑之前的任务清单行业与客户规划行业与客户规划2024/5/53分类行业营销战略主流行业汽车配件、散热器行业、航空航天重点进攻、大力发展次主流行业铁路、钢桶、汽车整车、电工器材、钣金、家电行业；选择市场、提升潜力非主流行业铁线制品、家具、链条行业；顺其自然、选择进攻2024/5/54策略工具：获得客户信息的方法汇总策略工具：获得客户信息的方法汇总名称 详细分类简要描述互联网1、专业项目网站购买专业项目网账号2、重点客户网站登陆重点客户网站，察看有关项目方面的新闻3、搜索引擎使用关键字进行查询4、目标行业网站新闻登陆目标行业站点，察看行业发展的新闻媒体1、行业报刊公司订阅客户行业报刊（房地产报等）2、行业杂志公司订阅行业杂志3、地方报纸各销售区域订阅地方性报纸（日报、晚报）客户1、老客户引荐销售人员让老客户引荐新项目2、老客户内部项目清单销售人员让老客户帮忙获得客户内部项目清单3、新客户介绍未能成交的客户也可以引荐新项目销售同行其他厂家销售人员与销售同行（比如DCS销售）交往，交换项目信息政府与行业年度总结报告了解排名前50名客户信息、经营业绩与赢利状况2024/5/55销售人员依据搜集到的客户信息，汇制客户线索汇总表深圳潜在客户线索汇总表（深圳潜在客户线索汇总表（JTF001）编号客户名称所属区域所属行业年营业额客户分类客户线索来源登记时间2024/5/56然后,通过邮件或电话估计潜在客户的利益和财务能力，其线索可分类为A级、B级、C级和D级客户。A、B级客户是指每年度在本行业销售业绩及经营利润达到排名前50名的重要客户，需要营销开发专员去拜访；C、D级类客户是指在本行业销售业绩和经营利润排名在50名以外的部分客户，采用电话追踪，随时维护其关键信息动态。在一般情况下，一个预期客户需要访问4次或以上才能完成业务交易。2024/5/57项目里程碑二：电话预约与上门拜访项目里程碑二：电话预约与上门拜访一、一、里程碑的定义与标准里程碑电话预约与上门拜访定义已与目标客户进行步沟通，找对合格的经手人士工作标准找对合格的经手人士；推荐深圳在产品、价格、服务、技术能力优势明确客户内部的采购流程，特别是可能的设备采购负责人；建立并发展与经手人士的关系；双方达成共识，可以招投标方案设计。前面的里程碑行业与客户规划下一里程碑项目立项2024/5/58二、到达里程碑之前的任务清单二、到达里程碑之前的任务清单电话邀约的步骤三个步骤 内容细则1自我介绍我是谁？我为谁工作？你推销的是什么？2晓之以利深圳有什么服务？深圳是怎样帮助别人的？（最好是与他同类的公司）深圳帮助别人，给予别人的好处（或带来什么利益）？我也能够如此为你们做同样的事。3以约会收尾 自然邀约，无压力确认时间，地点，联系人2024/5/59电话邀约注意事项电话邀约注意事项适当的时间找适当的人讲适当的话，问适当的问题电话邀约注意事项在适当的时间不认识预计对象访谈的对象时，一般在上班之后半小时，下班之前半小时的工作时间；认识或知道预计访谈的对象时，可尝试上班前30分钟或下班后1小时内，以及客户所熟悉的惯例的联络时间找适当的人在不同行业、不同规模的公司，购买对象不同时，“适当的人”是不同的，要事前对行业内重点客户不同产品和服务的关键人进行深入的研究找到共同点，在电话营销中才能找到比较“合适的人”；在找不到拜访对象时怎么办，就要就地取材，趁机收集客户资料（如交接目前处在客户采购流程的哪个阶段），了解客户需求，为下一次电话邀约做准备。讲适当的话，问适当的问题在找到适当的人后，一定讲关键人关心的话题，根据其所处的采购流程的阶段，提供所需要的信息及支持，为其解决存在主要问题等等。在熟悉之后，要多加沟通客户所关心的个人兴趣，如体育、时事等等。2024/5/510透过拜访建立初步客户关系，使双方都有建透过拜访建立初步客户关系，使双方都有建设性的意向，同时设性的意向，同时,客户提及初步方案，准备向客户提及初步方案，准备向相关部门进行汇报。相关部门进行汇报。争取到与客户进行访谈时或客户要求进一步了解时，需要引起足够的重视并需要做好充分的准备。2024/5/511项目里程碑三；项目立项项目里程碑三；项目立项一、里程碑的定义与标准一、里程碑的定义与标准里程碑项目立项定义目标客户或目标项目需求确定以后，经对客户评审，决定投入资源进行项目跟踪，明确立项程序和执行流程，是与客户正式签订销售合同前的立项。工作标准客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项申请获得大客户开发部总监批准，大客户开拓小组成立。前面的里程碑电话预约与上门拜访下一里程碑深度接触2024/5/512二、到达里程碑之前的任务清单二、到达里程碑之前的任务清单对具备条件的项目由大客户管理部相关人员填写项目立项申请表，经大客户经理审核批准后正式立项跟踪，允许产生销售费用；大客户管理部定期上报项目立项申请表至市场策划部，由市场策划部信息专员负责把已经立项的项目信息输入CRM，开始纳入销售里程碑管理。2024/5/5131、客户线索搜集：、客户线索搜集：（1）市场策划部设置项目信息管理岗位，专业负责客户线索的搜集整理工作；（2）客户信息管理员搜集到的销售线索经简单处理后形成客户线索汇总表，客户线索汇总表按区域（销售团队）分类后定期转发到各个区域（销售团队）销售经理；（3）销售人员搜集到的销售线索经简单处理后形成客户线索汇总表，销售线索汇总表定期上报销售经理；（4）大客户总监通过其他渠道获取的项目信息要及时转给区域大客户经理进行处理，这类信息的项目登记人为公司；三、工作流程图三、工作流程图四、工作制度四、工作制度2024/5/5142、销售线索处理、销售线索处理（1）区域大客户经理根据项目登记人、本区域的销售人员的个人能力情况、项目的难度、项目重要程度等情况把销售线索分配给本区域销售工程师；（2）小项目由单个销售工程师负责，重大项目应成立项目小组，由区域（销售团队）区域客户经理指派项目小组负责人；（3）如果该项目的客户恰好与公司区域大客户经理、大客户销售总监比较熟悉，可以打电话请求他们提供一些必要的深层次信息；2024/5/5153、项目立项申请、项目立项申请（1）对已经掌握基本信息并满足立项条件的项目，由销售人员填写 项目立项申请表，上报至区域大客户经理；（2）区域大客户经理每周主持销售会议，对项目立项申请表进行讨论；4、项目立项、项目立项（1）项目立项申请表经讨论通过后由区域（销售团队）签字批准，项目开始正式开始跟进；（2）项目立项申请表一份由区域存档，一份定期上报市场部信息管理员，由信息管理员负责输入CRM系统中，开始进入项目里程碑管理；（3）未获得批准立项的项目暂时搁置，由相关销售人员过一段时间补充信息后再次上报；2024/5/516 深圳项目立项申请表（JTF002）编号：年 月 日客户名称所在区域企业性质所在行业年营业额预采购设备类型 通用机；中频机；其它年度采购预算与数量 台；万人民币技术要求描述目前项目进展预计设备采购招标时间设备部主要接触人/职位态度采购部接触人/职位态度决策人/职位态度综合分析（客户对产品、技术、品牌、服务及其它的要求是否与公司现状况相符合）：项目立项申请理由：申请人：审批人：年 月 日五、表单工具五、表单工具2024/5/517项目里程碑四：深度接触项目里程碑四：深度接触里程碑深度接触定义通过电话或登门拜访，与客户进行深度接触，了解客户采购组织、发展线人或教练、找到关键决策人的阶段性进展；工作标准1.全面了解客户采购组织，绘出组织分析图；2.发展线人或教练；3.了解有关项目决策的关键性信息4.找到正确的关键决策人前面的里程碑项目立项下一里程碑技术突破一、里程碑的定义与标准一、里程碑的定义与标准2024/5/518二、到达里程碑之前的任务清单二、到达里程碑之前的任务清单项目负责人制定拜访计划，明确行动目标，进行电话预约和一次或数次拜访；了解客户项目采购组织，绘出组织分析图，针对组织中的每个人了解他（她）的背景、性格、立场、角色；确认采购流程、采购规则和采购流程中的客户端的关键性行动计划时间（比如参观考察时间、招标时间）；找到线人或教练并初步建立关系；了解客户的需求，包括设备采购的数量、规格，性能、技术、服务方面的需求；了解客户的“燃眉之急”，例如采购预算、资金等方面面临的压力；对所获得的信息进行内部汇总和分析，由项目销售工程师填写项目关键信息登记表并上报。2024/5/519三、工作流程图三、工作流程图四、工作制度四、工作制度1、项目小组制度、项目小组制度（1）项目小组为临时性团队，区域客户经理指定项目销售小组负责人，项目小组组长一般由工作至少1年以上的高级销售人员担任，项目小组成员一般由普通销售人员担任，重大项目由区域客户经理亲自担任项目小组负责人；（2）项目小组负责人从深度接触阶段开始，全面负责各阶段销售计划的制定和实施，并直接向大客户团队经理负责，其他项目小组成员配合；（3）项目成功后，项目小组成员按阶段推动的难度和工作量进行奖金的分配；2024/5/5202、项目分析会制度、项目分析会制度（1）项目分析会的议题按标准模版进行，每次会议应指派专人进行记录，会后整理成书面形式的会议纪要；（2）区域客户经理每两天主持召开一次项目分析会，由项目小组负责人汇报项目阶段性进展；对未按时限或阶段标准完成任务的项目负责人，区域客户经理可以责成其提出整改计划，难点项目或重大项目销售经理亲自参与推动；3、项目关键信息表项目关键信息表阶段工作完成后，销售小组负责人指派销售人员填写项目关键信息表，报区域客户经理审核后输入CRM信息系统；2024/5/521五、表单工具五、表单工具深圳焊接设备有限公司客户关键信息登记表（JTF-003）六、策略工具六、策略工具寻找线人和教练的技巧寻找线人和教练的技巧1、线人和教练可能出现在以下地方 2、线人必须具备以下特点3、教练必须具备以下特点4、教练帮助我们的深层次目的5、要学会保护内线和教练 2024/5/522决策小组成员分析模型决策小组成员分析模型组织结构分析组织结构分析图图绘制甲方决策小组内部组织分析图的目的是清晰的分析出甲方决策小组成员的现状和竞争态势，为下一步决策提供足够的信息支持。1、客户决策小组内部组织分析图客户决策小组内部组织分析图应包括以下应包括以下几个部分：几个部分：客户决策小组的组织结构图，如果有关联机构或部门的话应该把关联机构或部门也体现出来；重要决策小组成员的立场、角色、性格；客户决策小组内部的派系分析；2024/5/5232、采购决策小组成员在项目决策中扮演的角色分析：、采购决策小组成员在项目决策中扮演的角色分析：决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：（1）、决策者：对项目进行拍板定夺，比如项目总指挥。（2）、技术评估者：对项目决策具有技术评估权，比如客户设备科，技术工程师。（3）、商务评估者：对项目决策具有商务评估权，比如采购经理。（4）、使用者：实际使用部门。3、采购决策小组成员的立场分析：、采购决策小组成员的立场分析：客户方采购小组决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：（1）、中立者：做事不偏不倚（2）、良师益友：从感情上和行动上坚定的支持我们（3）、支持者：从产品角度支持我方方案（4）、反对者：从产品角度反对我们的方案（5）、死敌：从感情上和行动上坚定的支持竞争对手2024/5/5244、采购决策小组成员性格分析模型：、采购决策小组成员性格分析模型：S型：优柔寡断，好的倾听者，不愿承担风险D型：果断，强势，不愿被别人左右I型：友好，开放，愿意与人交往C型：怀疑，不相信感情，相信数据，不愿意与人交往2024/5/525综合以上信息，绘制综合以上信息，绘制客户决策小组内部组织分析图客户决策小组内部组织分析图2024/5/526寻找项目关键决策人的原则寻找项目关键决策人的原则1、国营单位或大型企业中如何找到关键决策人？、国营单位或大型企业中如何找到关键决策人？决策权力与职位不对等原则 真授权和假授权原则 利益平衡原则 权力阶梯原则 集体决策原则 2、私营企业中如何找到关键决策人？、私营企业中如何找到关键决策人？中国的私营企业一般都奉行家长制和集权管理，所以关键决策者基本中国的私营企业一般都奉行家长制和集权管理，所以关键决策者基本上就是董事长。上就是董事长。2024/5/527项目里程碑五：技术突破项目里程碑五：技术突破一、里程碑的定义与标准一、里程碑的定义与标准里程碑技术突破定义通过产品介绍、技术交流、参观样板工程、参观工厂等手段建立客户方决策小组的决策影响者、最高决策者对产品和品牌的认知和信任，并采取倾向性行动的阶段性进展；工作标准1.产品上图或以我方技术参数做为招标标准2、型号指定：直接在招标文件上指定我方型号3、品牌指定：直接在招标文件上指定我方品牌4、参数倾向：以倾向于我方的技术参数进行招标5、协助我们有选择性的邀请投标单位，屏蔽具有威胁性的竞争对手前面的里程碑深度接触下一里程碑商务突破2024/5/528二、到达里程碑之前的任务清单二、到达里程碑之前的任务清单项目负责人负责制定阶段的销售工作计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员分工、费用预算，经区域客户经理批准后执行；客户方工作客户方工作根据客户方的采购决策规则与采购流程，与客户方技术决策关键人进行技术交流，了解他们的想法和需求，进行必要的商务活动和承诺，引导技术决策关键人认同我方产品并确保入围；通过客户方关键决策人或线人、教练了解竞争对手动向；向客户方技术决策人提交有利于我方的项目建议方案；指导客户方技术决策人指定型号、品牌或选择有利于我们的竞争对手，把最具威胁的竞争对手排挤出局；如有需要，通过可考虑通过老客户或者我公司高层的关系与客户方技术决策人建立关系；2024/5/529三、工作流程图三、工作流程图1、客户方面工作流程图、客户方面工作流程图2024/5/530四、工作制度四、工作制度1、制定工作计划、制定工作计划区域大客户经理和项目组负责人共同支持召开项目分析会，制定技术突破阶段工作计划，明确阶段任务、行动方案、费用预算、人员分工，大客户总监批准后执行；2、执行工作计划、执行工作计划区域大客户经理通过面谈、听取汇报、协同拜访、审阅报表等方式对项目负责人推动项目效果检查进行检查，并根据检查结果布置新的工作任务或对计划的策略进行适当调整；3、信息录入、信息录入技术突破阶段工作计划由区域大客户经理定期汇总至市场部，由市场部信息管理专员输入到CRM中。2024/5/531五、表单工具五、表单工具 深圳焊接设备有限公司 技术突破阶段工作计划书（JTF-004）六、策略工具六、策略工具技术交流的四重境界技术交流的四重境界常见的技术交流方式大致有三种：技术交流的第一种形式是厂商在大中型用户处组织的内部技术交流会，参加的规模小型的可以是销售工程师一对一的与客户方的技术负责人交流，大型的一般是1030人，参加者一般都是用户各个部门的技术负责人，这种技术交流有时仅仅是针对某个即将采购的项目；技术交流的第二种形式是用户在招标时组织的技术商务澄清，要求各个投标方在规定的时间内（一般在20分钟至一个多小时不等）介绍自己的公司及产品特点，并回答开标小组提出的技术及商务问题，开标小组人不多，但都是领导，还往往不是相关技术专业出身的领导；技术交流的第三种形式是厂商组织的各种形式的巡回展，一般都选择在酒店或会议中心召开，邀请的是一个地区来自不同企业的客户技术负责人，参加者一般在50300人之间。2024/5/532那么，一次成功的技术交流要达到那么，一次成功的技术交流要达到哪些目标呢？哪些目标呢？很多企业都利用开展技术交流的方式与客户沟通，但很多技术交流却没有对销售起到促进作用，这是因为大多数企业的技术交流过于技术导向而非商务导向。技术交流的最终目的是为了达成销售，销售工程师对技术的讲解只是达成销售的辅助手段，决不能为技术交流而技术交流。孙子兵法说：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。这段话告诉我们，依靠灰色交易手段或者价格战竞争是商战中的下下之策，虽百战百胜，却非善之善也。而依靠技术交流的手段，在竞争初期就成为采购技术标准的制定者，才是不战而屈人之兵的上上之策。2024/5/5331、上兵伐谋：主导客户的决策标准，不战而屈人之兵客户在采购之前，都会有一些自己对产品或技术的理解和认识，这些认识将直接影响客户的最终采购决策，甚至会成为客户的采购标准。如果通过技术交流能够使客户最终按照己方的技术参数制定采购标准，销售就已经成功一大半了。2024/5/534案例案例1：有一家生产暖通设备的跨国企业，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，所以在销售方面却始终落后于竞争对手。他们的产品与竞争对手对比最大的特点就是运行平稳，低噪音，但是销售工程师却不知道宣传和放大这个卖点。在专家的建议下，他们改变了技术交流的思路，从原来被动的接受客户的草沟标准变成主动地去影响客户，把自己的运行平稳的低噪音优势不断放大，牡蛎使客户按照己方产品的特点制定最终采购决策标准。经过几次项目实践，他们果然依靠这种思路打败了竞争对手，在很多政府公共建筑和大学、医院的项目中依靠运行平稳和低噪音优势中标。2024/5/535需要注意的是，要想主导客户的决策标准就必须首先要深入了解客户的需求。例如，有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球第一品牌K公司的产品，后来E公司的采购人员发现甲方的机房不旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们就把问题放大，用SPIN的方法引导客户产生对噪音的担忧，继而成功的用运行平稳，低噪音的优势屏蔽了竞争队，一举中标。2024/5/536并不是每个项目都能够通过技术交流主导客户的决策标准，一旦最高目标无法实现，我们可以退而求其次，引导客户关注那些我们在技术方面有优势的价值，帮助客户缩小选择范围，锁定利于我们中标的竞争对手。2、其次伐交：如果不能主导客户的决策标准，、其次伐交：如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利。够排斥竞争对手，对己方有利。2024/5/537案例2：因为并不是每个项目都能够做到通过技术交流主导客户的决策标准，为此我们建议E公司的销售工程师采用第二种策略：影响客户的决策标准。在很多项目中，E公司的销售人员会主动影响客户，把采购决策标准变成进口品牌或合资品牌，这样就把一些国产品牌排斥在外了。而在进口品牌或合资品牌中，E公司的价格非常有竞争力，于是他们的竞争力便凸现出来了。2024/5/538这招在客户的技术交流阶段是属于比较失败的，但却对后续的商务推动阶段不可或缺。因为只有产生了产品差异化，到了商务阶段你的支持者才可以帮到你，即使你的产品在技术方面处于劣势也无关紧要，但你必须给你的支持者找到一个支持你的充分理由。3、再次伐兵：如果不能影响客户的决策标准，、再次伐兵：如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。化。2024/5/539案例3：在很多情况下，我们告诉E公司的销售人员必须学会坚持，即使是面临竞争对手强大的技术优势也不要气馁，而要学会冷静的分析竞争对手和己方的优势和劣势，从中必然可以发现至少一两个闪光点，最终依靠客户方的支持者把这一两个闪光点无限放大，给支持者以最有说服力的理由。2024/5/5402、SPIN话术的使用步骤：话术的使用步骤：通过提问发现暗示需求（发现伤口）阐述问题带来的后果（扩大伤口）阐述问题可导致的更深层危害（往伤口上洒盐）把暗示需求转化为明确需求（找到治疗方案）SPIN话术话术SPIN话术主要作用在于引导客户把需求的关注点转到有利于我方具有优势的地方：1、SPIN话术的模型：话术的模型：情况型问题(S：Situation Question)收集事实、信息及其背景数据难点型问题（P：Problem Question）挖掘客户的困惑、.困难、不满内含型问题（I：Implication Queation)暗示问题所造成的严重后果需求回报型问题（N：Need-pay off Question)提出解决问题的对策2024/5/5413、使用、使用SPIN话术时客户通常的表现变化：话术时客户通常的表现变化：我很满意 我有一点点不满 我的问题越来越大了 我需要立刻改变 4、实际案例：（引用一家代理进口水泵企业的案例）、实际案例：（引用一家代理进口水泵企业的案例）销售：您准备用进口品牌还是国产品牌的？（现状）客户：进口品牌太贵，我们准备用国产品牌销售：哦，对，选用国产产品您可以在采购时节省一笔开支。但您考虑过今后的运行成本问题吗？（发现伤口）客户：没有销售：一般来说，同样扬程国产水泵的比进口水泵功率要大15%，这就意味着国产水泵更费电，我给您算一下，哦，每年大约要多花电费5000元，按一台泵寿命15年计算，要多花75000元，这笔钱您可以买4台进口水泵了！（往伤口上洒盐）客户：是这样销售：所以从运行成本的角度您应该考虑选用进口水泵（找到治疗方案）2024/5/542FABE话术话术FABE话术在产品介绍方面体现出一种严谨的逻辑性，所以更容易被客户所接受。1、FABE话术的模型F（Feature）特征：说出产品的特征A（Advantage）优点：抓住产品的优点B（Benefit）顾客的利益：和顾客的利益相结合E（Evidence）证据：举出证据来证明例子FABE法奏效的前提是已经了解客户的问题所在2024/5/5432、案例：（同样一家水泵企业的案例）F（Feature）特征：我们的水泵加工全部采用德国设备，加工精度高A（Advantage）优点：光洁度和零件之间的配合精度高B（Benefit）顾客的利益：运行噪音低，节能效果好E（Evidence）证据：中央音乐学院调音室采用我们的水泵，就是为了控制噪音。2024/5/544项目里程碑六：商务突破项目里程碑六：商务突破一、里程碑的定义与标准一、里程碑的定义与标准里程碑商务突破定义进行高层销售，最终获得项目关键决策者实际行动支持的阶段性进展；工作标准1.让客户方评标小组中的关键人成为我们坚定的支持者，并表现为实际行动（透露评标小组成员详细情况，暗中影响其他评标小组成员，透露竞争对手动向，共同研究招标细节并制定有利于我们的招标方案）；2.取得项目最高决策层的实际行动支持；前面的里程碑深度接触下一里程碑商务突破2024/5/545二、到达里程碑之前的任务清单二、到达里程碑之前的任务清单项目负责人负责制定阶段的销售工作计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员分工、费用预算，并以商务突破阶段销售计划书的方式呈报销售经理，计划书经销售经理批准后正式执行；通过客户方项目小组中的线人或教练或者项目小组外围的中间人引荐来创造与客户方最高决策者互动的机会，并通过关系运作深化与客户方最高决策者的关系，在项目招标前取得项目最高决策层的实际行动支持。继续发展与教练的关系，扩大我方在评标小组内的支持力量，让客户方评标小组中的一个或几个技术关键人或商务关键人都成为我们坚定的支持者，并表现为实际行动（透露评标小组成员详细情况，暗中影响其他评标小组成员，透露竞争对手动向，共同研究招标细节并制定有利于我们的招标方案）2024/5/546四、工作制度四、工作制度1、制定商务突破阶段目标与计划、制定商务突破阶段目标与计划（1）、区域大客户经理和项目组负责人共同支持召开项目分析会，制定商务突破阶段销售计划，明确阶段目标、行动计划和费用预算，计划书经大客户管理总监批准后执行；（2）、重大项目营销总经理亲自参与商务突破阶销售计划的制定；2、商务突破阶段工作计划的实施与检查、商务突破阶段工作计划的实施与检查区域大客户经理通过面谈、听取汇报、协同拜访、审阅报表等方式对项目负责人推动项目效果检查进行检查，并根据检查结果布置新的工作任务或对计划的策略进行适当调整；3、信息录入、信息录入商务突破阶段工作计划由区域大客户经理定期汇总至市场部，由市场部信息管理专员输入到CRM中。2024/5/547五、表单工具五、表单工具深圳焊接设备有限公司商务突破阶段工作计划书（JTF-005）目前项目阶段项目负责人 销售计划阶段目标让客户方评标小组中的关键人成为我们坚定的支持者，并表现为实际行动取得项目最高决策层的实际行动支持；客户方决策关键人动向分析与高层公关策略1.支持我们的人是否确定拥有最终决策权力？2.是否还有被我们忽略的高层能够发挥影响力？（他可能从未出现过，或我们始终也没有机会与他接近）3.支持我们的关键决策人的关系处于何种阶段？他是否能在后期坚定的支持我们？他还有哪些疑虑和需求我们还没有发现？4.高层销售：如何接近最高决策者？如何与他建立信任？如何引导他认同并支持我们？如何通过他向项目小组施加影响？5.高层的公关策略（关系巩固策略）竞争对手动向分析最具威胁的竞争对手有哪些的动向？（与客户方决策者、设计师采购人员之间的联络动向）关键的决策流程控制1、客户会通过何种方式做出最终决策？2、支持我们的力量能否在最终决策的过程中占据优势？3、是否存在失败的风险？如何控制风险，确保成功？招标文件撰写过程控制1.撰写招标文件的人是谁？审核招标文件的人是谁？2.我们是否已经确认他按照我们的预期撰写招标文件？3.如何采取措施控制招标文件撰写的过程？阶段行动计划1.行动要点2.实施步骤3.人员分工4.费用预算区域大客户经理：项目负责人：填报日期：年 月 日项目名称：编号：2024/5/548六、策略工具六、策略工具客户关系发展三要素客户关系发展三要素2024/5/549在销售人员与客户交往过程中，客户关系要经历从陌生人陌生人熟熟识客户识客户关系客户关系客户的演变，销售人员只有掌握了客户关系发展的一般规律，才能主动的推进客户关系向深层次发展。认知是客户关系发展的基石：认知是客户关系发展的基石：认知就是客户对产品与品牌的认识程度。认知是客户关系的基石，没有认知就不会产生信任，没有信任就无法建立关系。销售人员可以通过技术交流、产品演示、参观考察、业绩展示等多种手段建立客户对产品或品牌的认知。利益是客户关系发展的核心要素：利益是客户关系发展的核心要素：利益是维系客户关系的核心要素，利益包括组织利益和个人利益，个人利益就是客户考虑的与个人相关联的利益，包括前途、事业、名誉、收入、家庭等等，组织利益就是客户考虑的与组织相关联的利益，包括组织目标、投资回报等。组织利益与个人利益有时候是统一的，有时候却是矛盾的，每个客户都期望能在组织利益和个人利益之间寻求平衡点。可以说，没有利益就没有关系。情感是客户关系发展的最高境界：情感是客户关系发展的最高境界：情感就是客户与销售人员之间通过多次接触和共事而形成的彼此信赖、相互欣赏、相互吸引等个人感情，客户关系发展的最高境界就是能与客户建立个人感情。2024/5/550客户情感培养发展模型客户情感培养发展模型人与人之间的情感关系要经历从社会人社会人熟人熟人朋友朋友挚友挚友的四个阶段的转变。社会人社会人：就是彼此之间互不相识，彼此之间不必承担任何责任，互相之间存在有防备心理。我们与客户第一次接触时就是这种情况，社会人交往的场所往往是公共场所和办公场所。熟人熟人：通过合适的机会接触几次之后，社会人会变成熟人，即相互之间认识，彼此间不反感，有一定的责任关系，防范心理降低，但此时仍然是一种比较浅层次的交往，双方对彼此间是否能够给对方带来的利益持试探性态度。熟人间的活动场所介于办公场所、社交场所之间。朋友朋友：熟人经过更多次的接触，彼此之间就会了解，好感和信任感会随着时间的推移而加强。好感和信任来源于双方共同的兴趣、爱好、价值观以及彼此间多次合作的体验。在多次接触过程中，彼此间相互得到对方的利益和关照，对对方能够为自己提供的利益坚信不疑。在这个阶段，双方会产生责任感。朋友的交往场所会逐渐从社交场所和办公场所转移到娱乐场所、休闲场所和私人空间里。我们做销售时与部分成功合作的客户会发展到朋友这个阶段。挚友挚友：两个人做了很长时间的朋友，感情因素就会超越利益因素，形成挚友关系。成为挚友的双方会彼此信赖、彼此欣赏甚至心怀感恩，即使是经历了重大的变故或很长时间，这种情感也不会改变或淡化。挚友的交往空间会拓展到各自的私人空间，甚至是同枕而眠。做为销售工作而言，我们一定要知道，挚友是可遇而不可求的，是要靠缘分的，数量会极少。2024/5/551销售人员与客户发展关系，目标就是把客户从社会人变成熟人，再把熟人发展成朋友，而这期间需要做的工作主要是：从社会人从社会人熟人熟人：这个阶段要创造一些机会与客户接近，并与客户建立起初步的好感和信任，主要方法就是以项目和产品为媒介，加上适度的商务活动（宴请、娱乐等）；如果有中间人引荐的的话，这个过程会加快。从熟人从熟人朋友朋友：这个阶段的关系发展对销售人员来说是最具有挑战性的。在这个阶段，销售人员要通过反复的交往、彼此的试探和展示来建立客户对公司的信任（组织信任）和对个人的信任，并通过找到共同爱好、共同价值观来加深好感。同时，销售人员充分了解客户的组织需求和个人需求，并找到自己能够满足客户需求的关键点，即带给客户的利益。常言说：“只有永远的利益，没有永远的朋友”，可见，利益是建立朋友关系的关键要素。这个阶段的活动，销售人员要有意识的从办公场所的交往进入到客户的生活场所，比如与客户的家人进行互动，与客户一同参加休闲娱乐活动等等。只有等让客户在完全放松的情况下脱去白天工作时的伪装，我们才能与客户进行深层次的情感交流。2024/5/5522024/5/553高层销售策略高层销售策略2024/5/554项目里程碑七：现场投标项目里程碑七：现场投标 一、里程碑的定义与标准、里程碑的定义与标准里程碑现场投标定义参与客户方招标并最终中标的阶段性进展；工作标准客户方正式宣布我方中标前面的里程碑关系突破下一里程碑合同签订2024/5/555二、到达里程碑之前的任务清单二、到达里程碑之前的任务清单项目负责人收到客户方项目小组的投标邀请后，购买标书，缴纳投标保证金；通过线人、教练或其他甲方项目小组成员全面了解招标规则、招标流程、竞争对手情况，与教练共同谋划投标策略与风险控制手段；销售经理与项目负责人召开项目分析会，分别制定技术标及商务标的投标策略；投标支持部门按项目负责人的意图制作投标文件，选派技术支持人员；投标小组召开内部会议，对招标规则、人员分工、流程等问题进行最后明确；准时参加现场招标。2024/5/556四、工作制度四、工作制度1、购买标书与缴纳投标保证金、购买标书与缴纳投标保证金收到甲方的正式的招标邀请后，项目组负责人提出投标申请，经销售经理和营销中心总经理批准后到财务支领相关费用，购买标书和投标保证金。2、制定投标策略、制定投标策略项目负责人在向甲方评标决策关键人、线人或教练了解有关竞争对手的信息后，依据信息谋划并最终确认投标的目标、流程、任务、报价方法、风险控制等问题。3、召开投标准备会、召开投标准备会销售经理组织项目小组成员召开投标前的项目分析会，对招标规则、人员分工、流程等问题进行最后明确。4、标书制作、标书制作投标支持部门按项目负责人意图制作投标文件；5、准时参加招标会、准时参加招标会2024/5/557五、策略工具五、策略工具投标策略投标策略1如何占尽先机如何占尽先机技术壁垒技术壁垒：即以我方独特的产品技术参数做为招标时的标准，使对手的产品不能入围。入围限制入围限制：为对手设置各种各样的障碍，限制对手入围，比如有的项目中我们会把注册资金达到2000万做为一种进入障碍，而在另一些项目中却可能行业业绩数量做为一种障碍。负面案例负面案例：通过客户内部的人揭发对手的一些负面案例，就可以直接使对手在投标前早早出局。选择对手选择对手：即通过运作关系，让甲方的人按照我们的意图选择竞争对手，以确保我们在价格、售后、货期等一个或几个方面能够占据绝对优势。巧妙做包巧妙做包：即让甲方的人在设计招标的产品包时，把对手没有的产品和竞争的产品故意放在一起，令对手只能从外面寻找其他厂家的产品，扩大我们的优势。近交远攻近交远攻：如果上述方式还不能把竞争对手挤掉，就考虑与某些竞争对手合作进行围标，或与某些竞争对手的销售人员达成合作共识。2024/5/558投标策略投标策略2如何扭转被动局面如何扭转被动局面分割订单分割订单：与对手难决高下的时侯，力争与对手共同瓜分订单，从对手碗里分一杯羹。延迟招标延迟招标：当我们处于极其不利的局面或很晚才介入项目时，必须通过扰乱局面或制造混乱使项目暂时延缓或停止，为运作关系赢得更多的时间。引狼入室引狼入室：当我们确信已经处于劣势时，可以引进另外一股力量与我一起对抗竞争对手。调虎离山调虎离山：即通过运作关系，让甲方决策小组中反对我们的人出差或中途离去，让支持我们的人填补他的空缺。暗渡陈仓暗渡陈仓：在我们处于明显劣势时，制造我们已经无意竞争的假相，麻痹竞争对手。在对手不知情的情况下在决策小组外围暗中寻找更为有影响力的支持者，并使支持者的影响力在招标前的一刻突然迸发。2024/5/559项目里程碑八：合同签订项目里程碑八：合同签订 一、里程碑的定义与标准、里程碑的定义与标准里程碑现场投标定义我方正式与客户方签订焊接设备供货合同的阶段性进展；工作标准供货合同由客户方签字确认；合同条款有利于我方；前面的里程碑现场投标下一里程碑2024/5/560二、到达里程碑之前的任务清单二、到达里程碑之前的任务清单项目负责人与项目小组技术人员签订技术协议。项目负责人与客户方商务人员就最终的货期、价格、验收、付款、质保金等条款进行谈判，争取最有利的条件；按公司内部流程进行合同评审；技术协议与合同经公司相关部门评审后双方签字盖章确认；项目结案，项目小组进行结案总结。2024/5/561四、工作制度四、工作制度1、技术协议签订、技术协议签订项目小组负责人委派相关销售人员与项目小组技术人员签订技术协议；2、合同条款谈判、合同条款谈判 项目小组负责人亲自与客户方商务人员就最终的货期、价格、验收、付款、质保金等条款进行谈判，争取最有利的条件；3、合同评审、合同评审技术协议与合同送公司合同管理部门评审后双方签字盖章确认；4、项目结案总结、项目结案总结项目结案，项目小组负责人负责撰写项目结案总结报告，上报销售经理；2024/5/562五、策略工具：如何进行合同条款谈判五、策略工具：如何进行合同条款谈判双赢谈判的本质就是：让对方感觉赢了原则一：虚设领导，通过不断请示表达降价困难；原则二：除非交换决不让步原则三：同两个或更多的人谈判的时候，你要当心。黑白脸可以有效的向对方施压，又不会导致冲突。而我们也可以采用同样的策略；原则四：最后一分钟策略。在谈判结束的时候你可以得到客户先前不愿意接受的东西。原则五：不做均等的让步；不要做最后一个大的让步；不要因为买主要求你给出最后的实价你就一下子让到谈判底限；逐渐缩小让步幅度，暗示你已经竭尽全力。原则六：提出一长串的条件给对方，表面上你非常在意这些条件，通过对无关紧要的条件做让步，换取重要条件。2024/5/563.改变场所.缓解紧张气氛.看看在资金上面有没有可能做些变动.探讨一下同对方共同承担风险的方法。.试着改变谈判室里的气氛。.建议在说明、包装和装船方式上做些变动，7.改变谈判团成员，带来一个第三者。原则七：在谈判的最后采用小恩小惠的安慰。用最后时刻小小的让步来安慰买主，减轻他输给你的感觉。时机比让步多少更为重要，让步可以很小很小，但仍然十分奏效。原则八：谈判陷入僵局时的处理原则2024/5/564