采购管理与库存控制培训课程

采购管理与库存控制2011-20122011-2012学年学年战略采略采购管理管理1.1.自制与外购决策自制与外购决策2.2.供应商队伍的优化供应商队伍的优化3.3.采购策略采购策略克拉利奇（克拉利奇（KraljicKraljic）矩阵矩阵4.4.供应结构和设计供应结构和设计一、自制外一、自制外购决策决策自制自制-外购决策外购决策交易成本经济学交易成本经济学资源基础理论资源基础理论企企业边界界原材料制造装配零售原材料制造装配零售原材料制造装配零售交易成本理交易成本理论的假的假设 假设描述有限理性企业局部认为最优的解决方案往往从全局的角度是次优的机会主义并非所有的参与者都是机会主义者，但是由于他们受到有限理性和不确定性的限制，区分他们谁将进行合作和谁将进行投机很困难。资产专用性资产专用性考虑某项特殊资产对某一关系的专用程度。专用性资产的风险在于，如果合同或合作关系一旦提前终止，资产的生产价值不能全部转移。威廉姆森把专用性资产分成了四种类型：地理位置专用性、实物资产专用性、人力资产专用性和委身式资产专属性。高度资产专用性的关系在理论上会提高机会主义的可能性。就这一点而言，企业可能选择整合全过程，而不是接受开放市场带来的风险。不确定性不确定性成本由事前成本、环境成本、事后成本和行为成本构成。面临高度不确定性环境的企业，随着关系发展，将会面对高度复杂的先验合同协议或很高的重新谈判成本。当企业合作伙伴的行为不确定时，企业则会面临事后成本。TCE认为，不确定性高的企业倾向于采用层级结构。交易成本理交易成本理论与自制外与自制外购决策决策交易特征交易特征行为特征行为特征交易成本交易成本的水平的水平自制或外购？自制或外购？交易成本交易成本 交易成本定义为规划、适应、协调和维护交易成本定义为规划、适应、协调和维护的成本。的成本。供应管理者将参与寻找合适的供应商、从供应管理者将参与寻找合适的供应商、从候选名单中选择供应商、与选中的供应商候选名单中选择供应商、与选中的供应商谈判和制定合同，并确保供应商的货物符谈判和制定合同，并确保供应商的货物符合规格和按时送达。这些都是交换的交易合规格和按时送达。这些都是交换的交易成本成本 自制或外自制或外购的交易成本曲的交易成本曲线资产专有性/不确定性管理成本外购的交易成本自制的交易成本 资源基源基础论RBV RBV 的基本假设是：资源是异质性的的基本假设是：资源是异质性的(受供受供给的限制给的限制)和天生就具有不同水平的和天生就具有不同水平的“效率效率”。不可模仿性不可模仿性不可替代性不可替代性不可移植性不可移植性 资源基源基础理理论和自制和自制-外外购决策决策 企业是积极的实体，其存在的原因在于独特资源企业是积极的实体，其存在的原因在于独特资源组合可以获得在市场交易中不能得到的优势。组合可以获得在市场交易中不能得到的优势。企业不可能拥有生产所有产品和利用现存机会所企业不可能拥有生产所有产品和利用现存机会所需的全部能力。需的全部能力。企业可以尝试发展其内部能力；企业可以尝试发展其内部能力；第二第二,企业可以选择收购一家拥有该能力的企业；企业可以选择收购一家拥有该能力的企业；第三第三,企业可以从外部供应商那里购买该能力。企业可以从外部供应商那里购买该能力。资源基源基础理理论在自制在自制-外外购决策中的决策中的应用用 内部开内部开发资源成本昂源成本昂贵（1 1）历史背景：）历史背景：（2 2）路径依赖：）路径依赖：（3 3）社会复杂性：）社会复杂性：（4 4）因果模糊性）因果模糊性:例例1 强生公司开生公司开发隐形眼形眼镜的能力的能力 2020世纪世纪7070年代后期，隐形眼镜行业经历了改革。年代后期，隐形眼镜行业经历了改革。先前隐形眼镜都是由私人的小公司制造，并直接先前隐形眼镜都是由私人的小公司制造，并直接提供给医生。软隐形眼镜的发展增加了用户的舒提供给医生。软隐形眼镜的发展增加了用户的舒适度，这或许将改变这种状况。软隐形眼镜的发适度，这或许将改变这种状况。软隐形眼镜的发展作为一个成长性市场引起了大公司的注意。强展作为一个成长性市场引起了大公司的注意。强生公司是一家拥有成功并购历史的企业，它的并生公司是一家拥有成功并购历史的企业，它的并购历史可以追溯到购历史可以追溯到19051905年。强生公司希望扩大隐年。强生公司希望扩大隐形眼镜市场，但缺乏必要的能力。这种能力的开形眼镜市场，但缺乏必要的能力。这种能力的开发受到了版权的阻碍，因为开发软隐形眼镜所需发受到了版权的阻碍，因为开发软隐形眼镜所需的材料被严格地控制在铁幕之中，并且版权已经的材料被严格地控制在铁幕之中，并且版权已经被其对手博士伦买走了。因此，强生公司开始寻被其对手博士伦买走了。因此，强生公司开始寻找潜在的收购目标。找潜在的收购目标。例例1 强生公司开生公司开发隐形眼形眼镜的能力的能力Frontier Contact LensesFrontier Contact Lenses公司在硬隐形眼镜市场上做的很好。它在公司在硬隐形眼镜市场上做的很好。它在2020世纪世纪7070年代后期已经进入软隐形眼镜市场，此时新的聚合物的出现年代后期已经进入软隐形眼镜市场，此时新的聚合物的出现和分销权的改变使其发展成为可能。在软隐形眼镜行业，和分销权的改变使其发展成为可能。在软隐形眼镜行业，Frontier Frontier Contact LensesContact Lenses公司不是市场的领导者，然而，它以创新闻名，并且公司不是市场的领导者，然而，它以创新闻名，并且是美国第一家使用先进镜片制造技术（如用车床生产软隐形眼镜）的是美国第一家使用先进镜片制造技术（如用车床生产软隐形眼镜）的公司。强生公司在公司。强生公司在19811981年收购了年收购了Frontier Contact LensesFrontier Contact Lenses公司，并公司，并于于19821982年年6 6月重新命名为月重新命名为VistakonVistakon。后来，强生公司购买了软模型工。后来，强生公司购买了软模型工艺的所有权，再加上这次的并购，使其可以大规模生产软隐形眼镜。艺的所有权，再加上这次的并购，使其可以大规模生产软隐形眼镜。通过内部发展进入新生市场通常是很麻烦的，而这次收购使强生公司通过内部发展进入新生市场通常是很麻烦的，而这次收购使强生公司迅速发展了其在新生市场上的能力。从此迅速发展了其在新生市场上的能力。从此VistakonVistakon（强生公司家庭中（强生公司家庭中的一员）开始了它的成功故事：的一员）开始了它的成功故事：19881988年开发了年开发了ACUVUEACUVUE（美国第一个（美国第一个即抛型（一次性）隐形眼镜）。在即抛型（一次性）隐形眼镜）。在20062006年年ACUVUEACUVUE用完即弃软隐形眼用完即弃软隐形眼镜仍然是世界第一品牌，更重要的是，它是强生公司业务组合中的高镜仍然是世界第一品牌，更重要的是，它是强生公司业务组合中的高利润部分。利润部分。二、供二、供应商商队伍的伍的优化化SBRSBR，Supply Base Rationalisation Supply Base Rationalisation 思想：企业只有数量有限的资源，通过减思想：企业只有数量有限的资源，通过减少供应商的数量可将企业的资源集中使用少供应商的数量可将企业的资源集中使用SBRSBR改变了市场结构与企业间关系结构改变了市场结构与企业间关系结构 实施这种策略的主要动机是削减费用。实施这种策略的主要动机是削减费用。需要考虑的成本：运营成本、管理成本、战略需要考虑的成本：运营成本、管理成本、战略成本成本 供应商分级供应商分级A list of suppliers优化供应商队伍（优化供应商队伍（SBRSBR）已成为指导企业降低成本和改进质量、快速）已成为指导企业降低成本和改进质量、快速响应、灵活性及其他关键性能的主要工具。这里提供一些运用响应、灵活性及其他关键性能的主要工具。这里提供一些运用SBRSBR的的例子。例子。波音：波音在未来的波音：波音在未来的4 4年内将会从其年内将会从其3131000000个供应者中减掉个供应者中减掉1313000000个，个，因为大部分小公司都重复配置（因为大部分小公司都重复配置（Rae-DupreeRae-Dupree，19991999）。）。克莱斯勒：从克莱斯勒：从19891989年到年到19931993年，克莱斯勒公司把它的制造供应商队伍年，克莱斯勒公司把它的制造供应商队伍从从25002500家减少到家减少到11141114家，而且从根本上改变了它一直以来与那些公司家，而且从根本上改变了它一直以来与那些公司的合作方式。研发出一辆新车的时间从的合作方式。研发出一辆新车的时间从2020世纪世纪8080年代的平均年代的平均234234个星个星期，减少到接近期，减少到接近160160个星期。研发一辆新车的成本，已经减少了个星期。研发一辆新车的成本，已经减少了20%20%40%40%。自。自19881988年以来，克莱斯勒公司已经把它采购员的数量减少了年以来，克莱斯勒公司已经把它采购员的数量减少了30%30%，并且增加了每个采购员采购货物的美元价值。每辆车的利润从，并且增加了每个采购员采购货物的美元价值。每辆车的利润从8080年年代的约代的约250250美元（取自从美元（取自从19851985年到年到19891989年的平均水平）增加到年的平均水平）增加到19941994年年的的2 2110110美元。现在克莱斯勒公司大约美元。现在克莱斯勒公司大约90%90%的购买量来自的购买量来自150150个供应商。个供应商。英特尔：从英特尔：从2020世纪世纪8080年代中期以来，英特尔公司年代中期以来，英特尔公司已经下了很大努力去整合它的供应商队伍。在确已经下了很大努力去整合它的供应商队伍。在确定每个商品领域为满足生产需求而需要的最大供定每个商品领域为满足生产需求而需要的最大供应商数量时，采用了应商数量时，采用了n n+1+1的的“拇指规则拇指规则”，也就是，也就是，英特尔公司不会有比其生产需求所需要的供应商英特尔公司不会有比其生产需求所需要的供应商的最小数量多一个的额外供应商。举例来说，已的最小数量多一个的额外供应商。举例来说，已经把主要构件的供应商数量从经把主要构件的供应商数量从1212家削减到家削减到3 3家，把家，把陶瓷包装材料供应商从陶瓷包装材料供应商从6 6家削减到家削减到3 3家，把电线和家，把电线和成形复合供应商从成形复合供应商从3 3家减到家减到1 1家（家（MorganMorgan，19951995）。）。KraftKraft食品公司：最近为巩固复印设备和录音设备食品公司：最近为巩固复印设备和录音设备的单一供应商而采取的各项举措，每年可以节约的单一供应商而采取的各项举措，每年可以节约成本成本30%30%40%40%（WestfallWestfall，19991999）。）。供供应商基商基库削减的效果削减的效果主观成本战略性成本管理成本运作成本成本类型客观成本运作成本运作成本管理成本管理成本战略成本战略成本高对成本的影响低三、企三、企业业采采购购策略策略KraljicKraljic 矩阵矩阵供应市场的复杂性供应市场的复杂性对业务的影响对业务的影响杠杆产品杠杆产品:最佳交易最佳交易(高利润效应,低供应风险)单位成本管理很重要有替代品供应市场存在几个有能力的供应商参与竞争 关键产品关键产品:合作合作(高利润效应,高供应风险)用户订制或独特的规格供应商技术很重要变更供应来源较困难或代价昂贵，很难有替代品 常规产品常规产品:效率效率(低利润效应,低供给风险)标准的规格或商品类型项目现成的替代品有很多供应商的竞争性 供应市场 瓶颈产品瓶颈产品:供给的连续性供给的连续性(低利润效应,高供给风险)独特的规格重要的供应商技术由于低要求或供给来源少，生产导向缺乏用量波动一般不能预测潜在的库存风险 供应风险/供应市场的复杂性 对业务的影响 Kraljic 矩矩阵供供应市市场的复的复杂性性波特的五力模型波特的五力模型 新进入者的障碍（限制或允许供应商进入市场）新进入者的障碍（限制或允许供应商进入市场）买方的议价能力：买方市场结构买方的议价能力：买方市场结构供应商的议价能力：供应市场结构供应商的议价能力：供应市场结构替代品替代品行业竞争：行业增长和退出障碍行业竞争：行业增长和退出障碍市场的竞争性新进入者的障碍新进入者的障碍市场的吸引力与进入壁垒的对比市场的吸引力与进入壁垒的对比购买者的议价能力购买者的议价能力相应的供应相应的供应/需求状况和潜在的客户需求状况和潜在的客户替代品替代品现有的产品或服务的替代品现有的产品或服务的替代品供应商的议价能力供应商的议价能力供应商控制行业的能力供应商控制行业的能力行业竞争行业竞争行业内竞争的激烈程度行业内竞争的激烈程度用五用五力模力模型来型来分析分析市场市场的竞的竞争性争性对业务的影响的影响成本成本价值价值有些项目往往是低成本却高价值的，也即有些项目往往是低成本却高价值的，也即出现问题带来的价值损失很高，如哥伦比出现问题带来的价值损失很高，如哥伦比亚航天飞机失事的原因是机舱外壳隔热瓦亚航天飞机失事的原因是机舱外壳隔热瓦破损导致，而修复这个的工具只需破损导致，而修复这个的工具只需1 1美元美元三、企三、企业采采购策略策略策略策略1 1：日常项目：日常项目建议使用基于效率的策略建议使用基于效率的策略 目标是在保持质量标准和交货标准的前提下，目标是在保持质量标准和交货标准的前提下，用最有竞争力的价格购买这些产品。用最有竞争力的价格购买这些产品。三、企三、企业采采购策略策略策略策略2 2：瓶颈项目：瓶颈项目相对于总单价来说，这类项目的成本不高，但相对于总单价来说，这类项目的成本不高，但对产品运转来说又是必须的。对产品运转来说又是必须的。这个策略需要维护供应的连续性这个策略需要维护供应的连续性 买方往往把重点放在总费用上，而不仅仅放在买方往往把重点放在总费用上，而不仅仅放在购买价格上购买价格上 企企业采采购策略策略策略策略3 3：杠杆项目：杠杆项目该策略的重点是获得最佳的交易该策略的重点是获得最佳的交易当买方意识到市场风险较低而项目的成本或价当买方意识到市场风险较低而项目的成本或价值较高时值较高时(如汽车装配中汽车座椅的泡沫如汽车装配中汽车座椅的泡沫)这个这个策略就会起作用策略就会起作用 企企业采采购策略策略策略策略4 4：关键项目：关键项目合作策略合作策略四、供四、供应结构构1 1 单一采购单一采购项目的成本较高或该项目对项目的成本较高或该项目对最终产品的战略重要性最终产品的战略重要性 客户明确要求企业的产成品客户明确要求企业的产成品中必须使用某特定的采购分中必须使用某特定的采购分供方的产品供方的产品 只有一个供应源只有一个供应源 关键的关键的/瓶颈象限瓶颈象限优点优点更容易交换早期想法更容易交换早期想法(交换交换新产品开发的知识新产品开发的知识)对成本结构对成本结构(向成本透明化向成本透明化转移转移)有清晰的理解有清晰的理解对寻求再造或提高产品和过对寻求再造或提高产品和过程的方式也有清晰的认识程的方式也有清晰的认识 缺点缺点对供应商依赖性太强对供应商依赖性太强限制了买方在更广泛网络里限制了买方在更广泛网络里获取新技术或创新的灵活性获取新技术或创新的灵活性 BUYERS1供供应结构构2 2 多样化采购多样化采购“不要把所有的鸡蛋都不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里放在一个篮子里”在高度竞争、转换成本在高度竞争、转换成本低和技术能力水平低的低和技术能力水平低的市场上很盛行市场上很盛行 常规象限。常规象限。买方使用这种结构的时买方使用这种结构的时候，往往关注购买价格，候，往往关注购买价格，而不是总费用。而不是总费用。BUYERS2S4S3S1供供应结构构多样化采购的优缺点多样化采购的优缺点这种方法能在短期内保持供应的持续性，同时这种方法能在短期内保持供应的持续性，同时买方也能得到降价。买方也能得到降价。有时市场上会出现（供应商之间的）勾结，而有时市场上会出现（供应商之间的）勾结，而致使平均价格上升。致使平均价格上升。买方很少有机会运用战略工具。买方很少有机会运用战略工具。供供应结构构3 3 委派采购委派采购航空航天和汽车制造行业首先倡导了这种结构航空航天和汽车制造行业首先倡导了这种结构一家供应商负责某一总成的整体交付。客户的目的是与某一供应一家供应商负责某一总成的整体交付。客户的目的是与某一供应商一起工作，这个供应商进而与其它提供产品部件的供应商一起商一起工作，这个供应商进而与其它提供产品部件的供应商一起工作。工作。买方往往向其供应商传授能力和技术，变成了供应商的一个主要买方往往向其供应商传授能力和技术，变成了供应商的一个主要操控者，也增加了供应商对买方的依赖性，同时给供应商了更多操控者，也增加了供应商对买方的依赖性，同时给供应商了更多的权力，使其控制组件的生产和交付。的权力，使其控制组件的生产和交付。BUYERS2S4S3S1BUYERS2S1S3供供应结构构委派采购的优缺点委派采购的优缺点理解和管理所有依赖关系对买方来说极为重要理解和管理所有依赖关系对买方来说极为重要 最初常常处于矩阵的最初常常处于矩阵的“杠杆杠杆”象限，由于高依象限，由于高依赖性和高转换成本，在中期内这种策略会向赖性和高转换成本，在中期内这种策略会向“关键的关键的”象限移动。象限移动。常常被那些设法优化和（或）削减他们的供应常常被那些设法优化和（或）削减他们的供应商基库的企业所采用商基库的企业所采用 委派采购准许企业减少委派采购准许企业减少“直接直接”供应商的数量，供应商的数量，而不必要减少供应商的总数而不必要减少供应商的总数 例例2 汽汽车制造制造业的供的供应委派委派 一个大汽车制造商研究他们怎么才能降低其业务供应商的一个大汽车制造商研究他们怎么才能降低其业务供应商的数量，同时又能保持质量、费用和交货方面的需求。他们数量，同时又能保持质量、费用和交货方面的需求。他们决定把一种决定把一种“层级结构层级结构”方法应用到供应管理中，然后与方法应用到供应管理中，然后与关键供应商或第一级供应商密切合作，他们希望交换知识，关键供应商或第一级供应商密切合作，他们希望交换知识，并形成一个清晰的综合成本结构。买方公司也不必组装零并形成一个清晰的综合成本结构。买方公司也不必组装零配件，因为它们会被完全直接地安装到车内。配件，因为它们会被完全直接地安装到车内。买方选择了一个主要产品区域：轮子装配。他们仔细观察买方选择了一个主要产品区域：轮子装配。他们仔细观察为装配提供零件的所有供应商，确定轴承制造商应是主要为装配提供零件的所有供应商，确定轴承制造商应是主要的供应商或第一级供应商。为买方提供完整的轮子装配，的供应商或第一级供应商。为买方提供完整的轮子装配，变成了轴承制造商的责任。因此，买方便从多样采购转变变成了轴承制造商的责任。因此，买方便从多样采购转变成委派采购策略。成委派采购策略。这种转变极大地降低了客户的供应商数量（减少这种转变极大地降低了客户的供应商数量（减少95%95%）。）。它也使制造者将其资源集中在与第一级供应商的关系上。它也使制造者将其资源集中在与第一级供应商的关系上。供供应结构构4 4 平行采购平行采购这种供应结构可以给买这种供应结构可以给买方提供单一采购和多样方提供单一采购和多样化采购的优势，并摒弃化采购的优势，并摒弃了它们的弊端。了它们的弊端。平行采购准许买方在单平行采购准许买方在单一或唯一采购的基础上，一或唯一采购的基础上，与同一个产品组内的每与同一个产品组内的每个组件的供应商一起合个组件的供应商一起合作，然而在不同产品组作，然而在不同产品组之间却维持多样采购的之间却维持多样采购的关系。关系。BUYERS2S4S3S1模型1模型2杠杆作用杠杆作用:最佳交易最佳交易关键的关键的:合作合作日常的日常的:效率效率瓶颈瓶颈:供应的连续性供应的连续性技术或供应风险对业务的影响 BUYERS2S4S3S1BUYERS1BUYERS2S1S3BUYERS2S1S3BUYERS1下课了！下课了！再见再见!