关键在于落实

主要内容主要内容第一章第一章 诠释落实的真谛诠释落实的真谛第二章第二章 点击落实的现实意义点击落实的现实意义第三章第三章 落实不力的深刻警示落实不力的深刻警示第四章第四章 探寻落实不力的根源探寻落实不力的根源第五章第五章 做一个落实型的领导做一个落实型的领导第六章第六章 做一个落实型的员工做一个落实型的员工第七章第七章 打造高效落实的组织打造高效落实的组织第八章第八章 创建良好的落实文化创建良好的落实文化第九章第九章 再造合理的落实流程再造合理的落实流程第十章第十章 培养创新的落实意识培养创新的落实意识第十一章第十一章 落实要关注战略目标落实要关注战略目标第十二章第十二章 落实到位须细节到位落实到位须细节到位第十三章第十三章 落实的关键在执行力落实的关键在执行力第十四章第十四章 管理好时间保证落实管理好时间保证落实第十五章第十五章 提高工作效率促落实提高工作效率促落实第十六章第十六章 为落实提供制度保障为落实提供制度保障第十七章第十七章 有效落实的重要方法有效落实的重要方法第一章第一章 诠释落实的真谛诠释落实的真谛 落实是一种观念落实是一种观念落实是一种观念落实是一种观念 落实是一种责任落实是一种责任落实是一种责任落实是一种责任 落实是一种意志落实是一种意志落实是一种意志落实是一种意志 落实是一种文化落实是一种文化落实是一种文化落实是一种文化 落实是一种观念落实是一种观念 l如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实，那么，任何创新的思路、任何有效的方法、任真正落实，那么，任何创新的思路、任何有效的方法、任何重要的会议精神，都只能是画饼充饥。何重要的会议精神，都只能是画饼充饥。l布置工作不落实布置工作不落实0 0 l 世界上只有两种力量，一种是观念，一种是剑，但观念最世界上只有两种力量，一种是观念，一种是剑，但观念最终总是战胜剑。终总是战胜剑。观念能左右我们的思维和认识，能左右我观念能左右我们的思维和认识，能左右我们的行为和方式，能左右我们的目标和结果。们的行为和方式，能左右我们的目标和结果。l强烈的强烈的 落实落实 观念，是落实的前提条件，有了这个前提条观念，是落实的前提条件，有了这个前提条件，我们才能转变认识，转变行为，时时刻刻想到落实，件，我们才能转变认识，转变行为，时时刻刻想到落实，时时刻刻注意落实；才能不打折、不走样地抓落实。时时刻刻注意落实；才能不打折、不走样地抓落实。落实是一种意志落实是一种意志l古希腊著名的哲学家苏格拉底在上课的时候，曾对他的学生们说：古希腊著名的哲学家苏格拉底在上课的时候，曾对他的学生们说：从今天开始，我要求你们每天做一件最简单也是最容易做到的从今天开始，我要求你们每天做一件最简单也是最容易做到的事情。就是每个人把胳膊尽量往前甩，然后再尽量往后甩。总共事情。就是每个人把胳膊尽量往前甩，然后再尽量往后甩。总共甩甩300300下。下。l过了一个月，苏格拉底问学生们：过了一个月，苏格拉底问学生们：有多少同学每天坚持甩手有多少同学每天坚持甩手300300下？下？有有9090的同学骄傲地举起了手。的同学骄傲地举起了手。l又过了一个月，苏格拉底又问了同样的问题。这回，有又过了一个月，苏格拉底又问了同样的问题。这回，有8080的同的同学自豪地举起了手。学自豪地举起了手。l一年过后，苏格拉底再一次问大家：一年过后，苏格拉底再一次问大家：一年之前，我要求你们每一年之前，我要求你们每人每天坚持甩手人每天坚持甩手300300下，请做到的举手？下，请做到的举手？结果，只有一个人举起结果，只有一个人举起了手。了手。落实是一种意志落实是一种意志l什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么是不容易？能把大家公认的就是不简单；什么是不容易？能把大家公认的非常容易的事认真地做好，就是不容易。非常容易的事认真地做好，就是不容易。l世上最容易的事是坚持，最难的事也是坚持。世上最容易的事是坚持，最难的事也是坚持。l从一定意义上讲，落实，没有咬定青山不放松从一定意义上讲，落实，没有咬定青山不放松的劲头是不行的；没有艰苦奋斗、不畏艰难的的劲头是不行的；没有艰苦奋斗、不畏艰难的精神也是无济于事的。精神也是无济于事的。落实是一种文化落实是一种文化 l如果告诉一个日本人，让他把碗洗六遍，他一定会不折不扣如果告诉一个日本人，让他把碗洗六遍，他一定会不折不扣地这样做。而一个中国人可能洗五遍，甚至洗两遍。地这样做。而一个中国人可能洗五遍，甚至洗两遍。l实质上折射出的是：日本具有落实的文化，而中国缺少这种实质上折射出的是：日本具有落实的文化，而中国缺少这种文化。文化。l随处可见的差不多和不到位；无处不在的浅尝辄止和虎头蛇随处可见的差不多和不到位；无处不在的浅尝辄止和虎头蛇尾。满足于一般号召，缺乏具体指导；遇事推诿扯皮，办事尾。满足于一般号召，缺乏具体指导；遇事推诿扯皮，办事不讲效率，等等。不讲效率，等等。表现形式有所不同，但其本质是一样的，表现形式有所不同，但其本质是一样的，就是做事不到位，忽视落实，轻视落实。就是做事不到位，忽视落实，轻视落实。第二章第二章 点击落实的现实意义点击落实的现实意义 落实是决策的落脚点落实是决策的落脚点落实出竞争力落实出竞争力落实出生产力落实出生产力落实出创造力落实出创造力落实出竞争力落实出竞争力l l抓而不实，等于不抓。抓而不实，等于不抓。l l抓落实，是务实的重要体现，抓落实，是务实的重要体现，落实出生产力落实出生产力l l坚持不懈抓落实的结果。坚持不懈抓落实的结果。落实出创造力落实出创造力 l l从决策到落实总是有时间距离的。从决策到落实总是有时间距离的。l l落实的过程，就是一个不断发现问题、解落实的过程，就是一个不断发现问题、解决问题的过程。解决问题，就要创造出新决问题的过程。解决问题，就要创造出新的方法，才能开拓出一片新的天地。的方法，才能开拓出一片新的天地。第三章第三章 落实不力的深刻警示落实不力的深刻警示不落实或落实不力，意味着什么？不落实或落实不力，意味着什么？不落实或落实不力，意味着什么？不落实或落实不力，意味着什么？l l不落实或落实不力，意味着失败；不落实或落实不力，意味着失败；l l不落实或落实不力，意味着危机；不落实或落实不力，意味着危机；l l不落实或落实不力，意味着生命的代价；不落实或落实不力，意味着生命的代价；l l不落实或落实不力，意味着一切都是空谈。不落实或落实不力，意味着一切都是空谈。拿破仑兵败滑铁卢拿破仑兵败滑铁卢l l历史证明，落实就是战斗力。不落实或落历史证明，落实就是战斗力。不落实或落实不力，就会缺乏战斗力。实不力，就会缺乏战斗力。股市为何跌跌不休股市为何跌跌不休l l实践证明：一项政策再好，也只有通过有实践证明：一项政策再好，也只有通过有效的落实才能发挥它的功效。如果不能有效的落实才能发挥它的功效。如果不能有效地落实，再好的政策也只能是一纸空文。效地落实，再好的政策也只能是一纸空文。第四章第四章 探寻落实不力的根源探寻落实不力的根源组织成员缺乏强烈的落实意识组织成员缺乏强烈的落实意识 组织内部缺乏有效的落实机制组织内部缺乏有效的落实机制 落实流程缺乏简约性过于烦琐落实流程缺乏简约性过于烦琐 领导者缺乏抓落实的工作技巧领导者缺乏抓落实的工作技巧 寓言故事寓言故事 l有一天，动物园的管理员发现袋鼠从笼子里跑了出来。于有一天，动物园的管理员发现袋鼠从笼子里跑了出来。于是，他们便开会讨论原因。经过讨论，大家一致认为：袋是，他们便开会讨论原因。经过讨论，大家一致认为：袋鼠从笼子里跑出来的直接原因，是由于笼子的高度不够。鼠从笼子里跑出来的直接原因，是由于笼子的高度不够。l于是，他们决定把笼子的高度由原来的于是，他们决定把笼子的高度由原来的1010米加高到米加高到2020米。米。但是第二天，他们发现袋鼠还是跑到外面来。但是第二天，他们发现袋鼠还是跑到外面来。l他们将高度加高到了他们将高度加高到了3030米。没想到，他们又看到袋鼠全都米。没想到，他们又看到袋鼠全都跑到了外面。管理员们很紧张，他们准备将笼子的高度加跑到了外面。管理员们很紧张，他们准备将笼子的高度加高到高到100100米。米。l正当管理员们紧锣密鼓地准备加高笼子时，长颈鹿来和袋正当管理员们紧锣密鼓地准备加高笼子时，长颈鹿来和袋鼠们闲聊。长颈鹿问袋鼠：鼠们闲聊。长颈鹿问袋鼠：你们看，这些人会不会再继续你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？加高你们的笼子？。袋鼠说：。袋鼠说：很难说。如果他们还继续很难说。如果他们还继续忘记关门的话！忘记关门的话！l这个寓言故事说明：这个寓言故事说明：做事要抓住根本。否则，舍本逐末，做事要抓住根本。否则，舍本逐末，问题永远也得不到根本解决问题永远也得不到根本解决 。组织成员缺乏强烈的落实意识组织成员缺乏强烈的落实意识（1 1）只图形式，不管实效）只图形式，不管实效 一些人靠会议落实会议，靠文件落实文件，靠讲话落实讲一些人靠会议落实会议，靠文件落实文件，靠讲话落实讲话，结果是，层层喊落实，层层不落实。话，结果是，层层喊落实，层层不落实。（2 2）抓而不实，抓而不力）抓而不实，抓而不力 一些人部署工作时，雷声大；落实工作时，雨点小。工作一些人部署工作时，雷声大；落实工作时，雨点小。工作虎头蛇尾，有始无终。热衷于搞虎头蛇尾，有始无终。热衷于搞“达标活动达标活动”，表面上看，表面上看轰轰烈烈，热热闹闹，而实际上没有解决什么根本的问题轰轰烈烈，热热闹闹，而实际上没有解决什么根本的问题（3 3）遇事推诿，不负其责）遇事推诿，不负其责 一些人没有责任心，遇到问题能推则推，能躲则躲，能将一些人没有责任心，遇到问题能推则推，能躲则躲，能将就则将就；有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，就则将就；有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，得罪人的工作不想干，在其位不能谋其政。得罪人的工作不想干，在其位不能谋其政。组织内部缺乏有效的落实机制组织内部缺乏有效的落实机制（1 1）缺乏落实的目标责任制度）缺乏落实的目标责任制度 有效的落实机制，必须是任务到人，责任到人。布置工作有效的落实机制，必须是任务到人，责任到人。布置工作责任不明确、不细化，不能到岗到人；干工作推诿扯皮，责任不明确、不细化，不能到岗到人；干工作推诿扯皮，敷衍塞责，敷衍塞责，甲让乙处理，乙叫丙合计，丙请丁斟酌，丁等甲让乙处理，乙叫丙合计，丙请丁斟酌，丁等甲审批甲审批；检查工作走马观花，甚至是只部署、安排，不检；检查工作走马观花，甚至是只部署、安排，不检查，干好干坏一个样。结果，落实成了一句空话。查，干好干坏一个样。结果，落实成了一句空话。（2 2）缺乏落实的监督检查制度）缺乏落实的监督检查制度 一些领导者只习惯于坐在办公室里进行一些领导者只习惯于坐在办公室里进行 遥控遥控 指挥，靠打指挥，靠打电话、看材料、听汇报等进行抽象指导，而不深入到基层电话、看材料、听汇报等进行抽象指导，而不深入到基层去检查、监督，落实任务的人完全处于放任自流的状态。去检查、监督，落实任务的人完全处于放任自流的状态。这都是缺乏监督、检查制度的表现。这都是缺乏监督、检查制度的表现。组织内部缺乏有效的落实机制组织内部缺乏有效的落实机制（3 3）缺乏落实的奖惩追究制度）缺乏落实的奖惩追究制度 落实的奖惩、追究制度，是保证落实的有效手落实的奖惩、追究制度，是保证落实的有效手段。任务落实得好的人，由于得不到表奖，会段。任务落实得好的人，由于得不到表奖，会挫伤了他们工作的积极性；落实任务不好的人，挫伤了他们工作的积极性；落实任务不好的人，由于没有受到惩处、追究，会助长他们工作的由于没有受到惩处、追究，会助长他们工作的消极性。消极性。对不干事、干不成事的人不问责，不追究，不对不干事、干不成事的人不问责，不追究，不惩处；对能干事，干成事的人不表扬奖励。结惩处；对能干事，干成事的人不表扬奖励。结果，影响了工作任务的落实。果，影响了工作任务的落实。领导者缺乏抓落实的工作技巧领导者缺乏抓落实的工作技巧 l l抓落实，落实的主体需要掌握一定的工作技巧，抓落实，落实的主体需要掌握一定的工作技巧，抓落实，落实的主体需要掌握一定的工作技巧，抓落实，落实的主体需要掌握一定的工作技巧，善于区别轻重缓急，把握主次矛盾。善于区别轻重缓急，把握主次矛盾。善于区别轻重缓急，把握主次矛盾。善于区别轻重缓急，把握主次矛盾。l l有的抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面，不分有的抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面，不分有的抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面，不分有的抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓；有的思路不多，轻重缓急，眉毛胡子一把抓；有的思路不多，轻重缓急，眉毛胡子一把抓；有的思路不多，轻重缓急，眉毛胡子一把抓；有的思路不多，方法不对头，措施不得力。结果，是力气没少方法不对头，措施不得力。结果，是力气没少方法不对头，措施不得力。结果，是力气没少方法不对头，措施不得力。结果，是力气没少下，效果却不明显，落实也到不了位。下，效果却不明显，落实也到不了位。下，效果却不明显，落实也到不了位。下，效果却不明显，落实也到不了位。第五章第五章 做一个落实型的领导做一个落实型的领导想让群众做到的事情自己先做到想让群众做到的事情自己先做到想让群众做到的事情自己先做到想让群众做到的事情自己先做到 善于发掘能把信送给加西亚的人善于发掘能把信送给加西亚的人善于发掘能把信送给加西亚的人善于发掘能把信送给加西亚的人 正确授权给把信送给加西亚的人正确授权给把信送给加西亚的人正确授权给把信送给加西亚的人正确授权给把信送给加西亚的人 合理地使用把信送给加西亚的人合理地使用把信送给加西亚的人合理地使用把信送给加西亚的人合理地使用把信送给加西亚的人科学有效地给组织成员分配工作科学有效地给组织成员分配工作科学有效地给组织成员分配工作科学有效地给组织成员分配工作 用领导影响力来赢得下属的信服用领导影响力来赢得下属的信服用领导影响力来赢得下属的信服用领导影响力来赢得下属的信服 想让群众做到的事情自己先做到想让群众做到的事情自己先做到 l l群众易于接受领导者的示范或暗示。领导群众易于接受领导者的示范或暗示。领导者如果要想建立落实型的组织，使本组织者如果要想建立落实型的组织，使本组织的工作和任务落实到位，就必须以身作则。的工作和任务落实到位，就必须以身作则。做一个落实型的领导做一个落实型的领导 l做一个落实型的领导，不仅自己要以身作则，做一个落实型的领导，不仅自己要以身作则，为下属树立落实的榜样。还要知人善任，寻找为下属树立落实的榜样。还要知人善任，寻找到具有主动性、责任感和忠诚的员工，并授权到具有主动性、责任感和忠诚的员工，并授权给他们，把他们凝聚在组织中，让他们尽职尽给他们，把他们凝聚在组织中，让他们尽职尽责地完成组织的任务，成为落实的骨干。责地完成组织的任务，成为落实的骨干。l三国的人才学家刘邵在三国的人才学家刘邵在人物志人物志里把里把 知人知人 归为最难得的才能。归为最难得的才能。夫圣贤之所以美，莫美乎夫圣贤之所以美，莫美乎聪明；聪明之所以贵，莫贵乎知人。聪明；聪明之所以贵，莫贵乎知人。并提出并提出 知人者智知人者智 的论断，即知人是最大的聪明。的论断，即知人是最大的聪明。深刻认识知人善任对落实的重要性深刻认识知人善任对落实的重要性l l 得人者得天下，失人者失天下。得人者得天下，失人者失天下。得人者得天下，失人者失天下。得人者得天下，失人者失天下。古人还说：古人还说：古人还说：古人还说：国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。用，二不祥；用而不任，三不祥。用，二不祥；用而不任，三不祥。用，二不祥；用而不任，三不祥。不祥不祥不祥不祥 ，就，就，就，就是不吉利，有衰亡的征兆。一个国家有人才而是不吉利，有衰亡的征兆。一个国家有人才而是不吉利，有衰亡的征兆。一个国家有人才而是不吉利，有衰亡的征兆。一个国家有人才而不识，识了人才又不用。不识，识了人才又不用。不识，识了人才又不用。不识，识了人才又不用。l l知人善任，公道正派地使用人才，就是实现决知人善任，公道正派地使用人才，就是实现决知人善任，公道正派地使用人才，就是实现决知人善任，公道正派地使用人才，就是实现决策目标的组织保障。策目标的组织保障。策目标的组织保障。策目标的组织保障。正确处理好四个方面的关系正确处理好四个方面的关系l一是亲与贤的关系。一是亲与贤的关系。任人唯亲任人唯亲 和和 任人唯贤任人唯贤 是两条对立是两条对立的用人路线。它们的本质区别就在于用人为私，还是用人的用人路线。它们的本质区别就在于用人为私，还是用人为公。为公。任人唯亲任人唯亲 不可能得到真正的人才，而且还必然会不可能得到真正的人才，而且还必然会形成以亲为贤，以媚为能，以家世资历为依凭的局面。形成以亲为贤，以媚为能，以家世资历为依凭的局面。l二是德与才的关系。二是德与才的关系。在选才用人问题上，许多领导者最感在选才用人问题上，许多领导者最感困惑的问题，是如何处理好困惑的问题，是如何处理好 德德 与与 才才 的关系。要牢记的关系。要牢记 德德才兼备，不求全责备才兼备，不求全责备 这九个字。这九个字。l领导者在选拔使用人才时，不要一味地去追求领导者在选拔使用人才时，不要一味地去追求 完人完人、全全才才，而是能够正确处理，而是能够正确处理 德德 与与 才才 的关系。求的关系。求 德德，要看，要看大节，赦小过；求才，要看其是否能胜任本组织的工作，大节，赦小过；求才，要看其是否能胜任本组织的工作，以及他是否比同层次的其他可选人员更胜一筹。以及他是否比同层次的其他可选人员更胜一筹。正确处理好四个方面的关系正确处理好四个方面的关系l l三是长与短的关系三是长与短的关系三是长与短的关系三是长与短的关系。不是没有可用的人才，关。不是没有可用的人才，关。不是没有可用的人才，关。不是没有可用的人才，关键是他不大懂得用人的长短之道。如果他能懂键是他不大懂得用人的长短之道。如果他能懂键是他不大懂得用人的长短之道。如果他能懂键是他不大懂得用人的长短之道。如果他能懂得用人的长短之道，那组织里的人都是可用之得用人的长短之道，那组织里的人都是可用之得用人的长短之道，那组织里的人都是可用之得用人的长短之道，那组织里的人都是可用之才。才。才。才。l l 人才放错了位置就是垃圾人才放错了位置就是垃圾人才放错了位置就是垃圾人才放错了位置就是垃圾；世上之人，各有世上之人，各有世上之人，各有世上之人，各有所长，也皆有其短，只要能扬长避短，兼收并所长，也皆有其短，只要能扬长避短，兼收并所长，也皆有其短，只要能扬长避短，兼收并所长，也皆有其短，只要能扬长避短，兼收并储，天下都是可用之人。储，天下都是可用之人。储，天下都是可用之人。储，天下都是可用之人。正确处理好四个方面的关系正确处理好四个方面的关系l明朝吕楠在其明朝吕楠在其泾野子泾野子内篇内篇中讲过这样一个故事：中讲过这样一个故事：l一户人家有五个儿子，老大老实，老二机灵，老三眼一户人家有五个儿子，老大老实，老二机灵，老三眼瞎，老四驼背，老五腿瘸。这五个孩子，除了老大和瞎，老四驼背，老五腿瘸。这五个孩子，除了老大和老二，其他的都不健全。但他们的父亲却很懂得用人老二，其他的都不健全。但他们的父亲却很懂得用人之道，扬长避短。他让老实的务农，机灵的经商，眼之道，扬长避短。他让老实的务农，机灵的经商，眼瞎的按摩，驼背的搓绳，腿瘸的纺线。结果各得其所，瞎的按摩，驼背的搓绳，腿瘸的纺线。结果各得其所，全家衣食无忧。全家衣食无忧。l实际上，所谓人才，也有其擅长的特定领域。实际上，所谓人才，也有其擅长的特定领域。正确处理好四个方面的关系正确处理好四个方面的关系l l四是职与能的关系。四是职与能的关系。职，就是职位；才，职，就是职位；才，就是才能。正确处理职位与才能的关系，就是才能。正确处理职位与才能的关系，因事设人，量才任职因事设人，量才任职。要先有职位后选。要先有职位后选人才，不能先选人而后设岗。职务的高低人才，不能先选人而后设岗。职务的高低和才能的大小必须一致。和才能的大小必须一致。善于发掘潜在人才善于发掘潜在人才 l l 处处留心皆人才处处留心皆人才处处留心皆人才处处留心皆人才 。那么，领导者如何发掘人才呢？。那么，领导者如何发掘人才呢？。那么，领导者如何发掘人才呢？。那么，领导者如何发掘人才呢？l l一是从工作实绩中发掘人才。一是从工作实绩中发掘人才。一是从工作实绩中发掘人才。一是从工作实绩中发掘人才。l l二是从人的行为举止发掘人才。二是从人的行为举止发掘人才。二是从人的行为举止发掘人才。二是从人的行为举止发掘人才。l l三是从人的智能中发掘人才。实践证明，人才不是智三是从人的智能中发掘人才。实践证明，人才不是智三是从人的智能中发掘人才。实践证明，人才不是智三是从人的智能中发掘人才。实践证明，人才不是智慧超群，就是技能胜人一筹，或者二者兼而具备。慧超群，就是技能胜人一筹，或者二者兼而具备。慧超群，就是技能胜人一筹，或者二者兼而具备。慧超群，就是技能胜人一筹，或者二者兼而具备。l l四是从生活小节中发掘人才。四是从生活小节中发掘人才。四是从生活小节中发掘人才。四是从生活小节中发掘人才。积小节而成伟大。积小节而成伟大。积小节而成伟大。积小节而成伟大。一一一一个看似不起眼的生活小节往往折射出一个人的品格、个看似不起眼的生活小节往往折射出一个人的品格、个看似不起眼的生活小节往往折射出一个人的品格、个看似不起眼的生活小节往往折射出一个人的品格、修养和工作态度。修养和工作态度。修养和工作态度。修养和工作态度。正确授权给把信送给加西亚的人正确授权给把信送给加西亚的人 l l“授权赢得追随实现目标授权赢得追随实现目标”。l l领导人必须获得部下毫无保留的支持。在领导人必须获得部下毫无保留的支持。在工作中，尽可能把某些职权授予下属，让工作中，尽可能把某些职权授予下属，让自己集中精力去做最重要的事。自己集中精力去做最重要的事。科学授权必须明确以下四个原则科学授权必须明确以下四个原则（1 1）视能授权）视能授权 l根据被授权人的水平高低和能力大小来授权，而不是根据被授权根据被授权人的水平高低和能力大小来授权，而不是根据被授权人地位高低和功劳的大小来授权，以使权力与能力相适应。人地位高低和功劳的大小来授权，以使权力与能力相适应。（2 2）责权统一）责权统一 l权责统一，是授权的一个重要原则。权责统一，是授权的一个重要原则。有责无权责任负不了，责有责无权责任负不了，责大权小责任负不好，责权对等才能干得好。大权小责任负不好，责权对等才能干得好。（3 3）有效控制）有效控制 l授权不是放任不管。领导者在授权的同时，一定要明确工作准则，授权不是放任不管。领导者在授权的同时，一定要明确工作准则，即考核方法、报告制度、监督办法等。即考核方法、报告制度、监督办法等。（4 4）信任下属）信任下属 l授权的前提是要用人不疑，信任下属。授权的前提是要用人不疑，信任下属。合理地使用把信送给加西亚的人合理地使用把信送给加西亚的人（1 1）用当其时）用当其时 （2 2）用当其位）用当其位 l所谓用当其位，就是要把人才放到适合他的能力发挥的位置上，不要乱点鸳所谓用当其位，就是要把人才放到适合他的能力发挥的位置上，不要乱点鸳鸯谱。垃圾是未被利用的财富，庸人是放错了位置的人才。鸯谱。垃圾是未被利用的财富，庸人是放错了位置的人才。（3 3）用其所长）用其所长 l使用人才时要扬长避短，兼收并蓄。使用人才时要扬长避短，兼收并蓄。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。威，怯者取其慎。成功的人都是将自己的长处发挥到极致，而尽可能地避成功的人都是将自己的长处发挥到极致，而尽可能地避其短处。我们使用人才也要避其短处。避其短处并非是说不看或看不到其其短处。我们使用人才也要避其短处。避其短处并非是说不看或看不到其短处，而是想方设法限制他的短处，使他的短处不起作用，并弥补他的短短处，而是想方设法限制他的短处，使他的短处不起作用，并弥补他的短处，以促使他的长处能够有效地发挥。处，以促使他的长处能够有效地发挥。l关键是用人时要先看他能做什么，而不是先看职位要求什么，然后把两者结关键是用人时要先看他能做什么，而不是先看职位要求什么，然后把两者结合起来。合起来。（4 4）用其所愿）用其所愿 l 知之者不如好之者，好之者不如乐之者。知之者不如好之者，好之者不如乐之者。科学有效地给组织成员分配工作科学有效地给组织成员分配工作 l（1 1）分配的工作要保证组织总目标的实现，同时，要使组）分配的工作要保证组织总目标的实现，同时，要使组织成员感觉到组织的关心、信任和支持。织成员感觉到组织的关心、信任和支持。l（2 2）分配的工作要与组织成员的能力、兴趣和爱好相适合，）分配的工作要与组织成员的能力、兴趣和爱好相适合，避免人才的浪费。避免人才的浪费。l（3 3）分配的工作要保证组织成员既能充分发挥现有的才能，）分配的工作要保证组织成员既能充分发挥现有的才能，同时，又能在工作中获得进一步发展的机会。同时，又能在工作中获得进一步发展的机会。l（4 4）分配的工作应该让组织成员在完成工作任务后，能产）分配的工作应该让组织成员在完成工作任务后，能产生出一种自己对组织做出贡献的优越感，从而得到心理上生出一种自己对组织做出贡献的优越感，从而得到心理上的满足。的满足。l（5 5）分配的工作要保证适量、适度。）分配的工作要保证适量、适度。科学有效地给组织成员分配工作科学有效地给组织成员分配工作l（6 6）分配的工作不要划得太细，分得太散。）分配的工作不要划得太细，分得太散。l（7 7）分配的工作既要紧凑，又要切合实际，留有一定的余）分配的工作既要紧凑，又要切合实际，留有一定的余地。地。l（8 8）分配的工作要考虑为工作任务的承担者提供完成工作）分配的工作要考虑为工作任务的承担者提供完成工作的一切必要的手段。的一切必要的手段。l（9 9）分配工作要职责分明，范围清楚，并尽量避免中途有）分配工作要职责分明，范围清楚，并尽量避免中途有变。变。l（1010）分配工作要着眼于最终成果，尽量给组织成员以更）分配工作要着眼于最终成果，尽量给组织成员以更多的机会来制定自己完成工作任务的具体计划和方案。多的机会来制定自己完成工作任务的具体计划和方案。科学有效地给组织成员分配工作科学有效地给组织成员分配工作l（1111）最关键的工作要分配给能力最强的人去做。）最关键的工作要分配给能力最强的人去做。l（1212）难度较高的工作要分配给创新能力强的人去做，而避）难度较高的工作要分配给创新能力强的人去做，而避免将单调、琐碎和重复的工作交给他们。免将单调、琐碎和重复的工作交给他们。l（1313）对专业技术人员，要尽量避免将非技术性的工作分配）对专业技术人员，要尽量避免将非技术性的工作分配给他们去做。给他们去做。l（1414）除了主管工作之外，对于某些关键人员，要尽可能给）除了主管工作之外，对于某些关键人员，要尽可能给他们委任一些特殊的使命。他们委任一些特殊的使命。l（1515）组织成员所担负的工作任务要力求公平合理，以避免）组织成员所担负的工作任务要力求公平合理，以避免那些那些 总能完成任务总能完成任务 的人，负担过重。的人，负担过重。科学有效地给组织成员分配工作科学有效地给组织成员分配工作l（1616）尽量避免将组织成员借调到外单位去工作，防止本）尽量避免将组织成员借调到外单位去工作，防止本人产生不安心工作的情绪。人产生不安心工作的情绪。l（1717）将具有不同个性的组织成员组成工作小组，以便取）将具有不同个性的组织成员组成工作小组，以便取长补短，达到最佳的协作效果。长补短，达到最佳的协作效果。l（1818）有计划地对组织成员的工作进行定期地调换或扩大）有计划地对组织成员的工作进行定期地调换或扩大工作范围，以提高他们的工作能力。工作范围，以提高他们的工作能力。l（1919）分配工作时，要保留充分的储备。）分配工作时，要保留充分的储备。l（2020）分配工作时要能提供相应的劳动保护。）分配工作时要能提供相应的劳动保护。用领导影响力来赢得下属的信服用领导影响力来赢得下属的信服 l提升领导影响力，具有不同地方法和途径，提升领导影响力，具有不同地方法和途径，但以下两点则是必须注意的：但以下两点则是必须注意的：l（1 1）要正确行使手中的权力）要正确行使手中的权力 l（2 2）提高自身的内在素养）提高自身的内在素养 （1 1）要正确行使手中的权力）要正确行使手中的权力l权力是一把双刃剑。领导者行使权力，一定要遵循以下几权力是一把双刃剑。领导者行使权力，一定要遵循以下几个原则：个原则：l一是正当性原则。所谓正当性原则，就是合理合法地使用一是正当性原则。所谓正当性原则，就是合理合法地使用权力。权力。l二是民主性原则。二是民主性原则。l三是权变性原则。三是权变性原则。l权变性原则实质上是原则性与灵活性的统一。原则性就是权变性原则实质上是原则性与灵活性的统一。原则性就是党性，就是大局性，就是纪律性。党性，就是大局性，就是纪律性。l四是公正性原则。所谓公正性原则，就是领导者在行使权四是公正性原则。所谓公正性原则，就是领导者在行使权力的过程中，要公正无私。力的过程中，要公正无私。（2 2）提高自身的内在素养）提高自身的内在素养l 人不一定能使自己伟大，但一定能使自己崇高。人不一定能使自己伟大，但一定能使自己崇高。领导者要提高自身的内在修养，应该从以下三个方面着手：领导者要提高自身的内在修养，应该从以下三个方面着手：l一是要培养高尚的道德品质。古人云：一是要培养高尚的道德品质。古人云：为政以德，譬如北辰，为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之居其所而众星共之。领导者要提升领导影响力，必须培养自身。领导者要提升领导影响力，必须培养自身高尚的道德品德。为此，领导者要时刻自重自省。高尚的道德品德。为此，领导者要时刻自重自省。l自重，就是重视自己的道德尊严和人格形象。自重，就是重视自己的道德尊严和人格形象。l二是锤炼健康的心理素质。成就大小的差别并不在于智力水平的二是锤炼健康的心理素质。成就大小的差别并不在于智力水平的高低，而在于心理素质的差异。高低，而在于心理素质的差异。l胸襟开阔，气度博大，百折不挠，临危不惧是领导者获得领导影胸襟开阔，气度博大，百折不挠，临危不惧是领导者获得领导影响力的重要心理基础。响力的重要心理基础。l三是增强自身的文化底蕴。三是增强自身的文化底蕴。学问变化气质。学问变化气质。第六章第六章 做一个落实型的员工做一个落实型的员工 对工作永远怀有满腔的热忱对工作永远怀有满腔的热忱 要养成尽职尽责的做事风格要养成尽职尽责的做事风格 把每项工作都当成事业去做把每项工作都当成事业去做 做任何工作都追求精益求精做任何工作都追求精益求精 要以服从组织的决定为天职要以服从组织的决定为天职 对工作永远怀有满腔的热忱对工作永远怀有满腔的热忱 l卓有成效的人，都是对工作怀有满腔热忱的人。卓有成效的人，都是对工作怀有满腔热忱的人。他们能用他们能用100%100%的热忱去做的热忱去做1 1的事情，而不去计的事情，而不去计较那较那1 1的事情的微不足道；他们能用的事情的微不足道；他们能用100%100%的热的热忱去对待任何一项工作，而不去考虑那项工作忱去对待任何一项工作，而不去考虑那项工作的报酬如何。的报酬如何。l作一个落实型的员工，就必须要对工作永远怀作一个落实型的员工，就必须要对工作永远怀有满腔的热忱。有满腔的热忱。要养成尽职尽责的做事风格要养成尽职尽责的做事风格l正确的职业观是正确的职业观是“全心投入，尽职尽责全心投入，尽职尽责”的前提。的前提。把每项工作都当成事业去做把每项工作都当成事业去做l做一个落实型的员工，第三个准则，就是要把每一项工作都当成做一个落实型的员工，第三个准则，就是要把每一项工作都当成事业去做。事业去做。l在一个建筑工地上，有三个工人正在工作。这时，有人走过来问在一个建筑工地上，有三个工人正在工作。这时，有人走过来问他们在干什么。甲工人回答：他们在干什么。甲工人回答：“我在砌砖头。我在砌砖头。”乙工人回答：乙工人回答：“我在盖房子。我在盖房子。”丙工人则充满激情地说：丙工人则充满激情地说：“我正在建造一座雄伟我正在建造一座雄伟的教堂。的教堂。”l三个人的回答显示了他们对工作的不同态度。甲工人显示出他是三个人的回答显示了他们对工作的不同态度。甲工人显示出他是为工作而工作；乙工人显示出他是为生活而工作；丙工人则是为为工作而工作；乙工人显示出他是为生活而工作；丙工人则是为理想、为事业而工作。理想、为事业而工作。l不同的态度决定了三个人不同的命运。若干年后，甲、乙工人依不同的态度决定了三个人不同的命运。若干年后，甲、乙工人依然是一个普通的建筑工人，而丙工人则成了一位著名的建筑师。然是一个普通的建筑工人，而丙工人则成了一位著名的建筑师。做任何工作都追求精益求精做任何工作都追求精益求精l做一个落实型的员工，第四个准则，就是做任何工作都要追求精做一个落实型的员工，第四个准则，就是做任何工作都要追求精益求精。益求精。l应付了事的工作态度对组织所造成的危害，远远超过于拒绝执行。应付了事的工作态度对组织所造成的危害，远远超过于拒绝执行。如果员工拒绝执行，领导者会重新安排其他人员来替换他的工作。如果员工拒绝执行，领导者会重新安排其他人员来替换他的工作。l追求精益求精，要克服马虎轻率的毛病。有的员工不能很好地落追求精益求精，要克服马虎轻率的毛病。有的员工不能很好地落实工作责任，并非是他不想落实，而是他患有马虎轻率的毛病。实工作责任，并非是他不想落实，而是他患有马虎轻率的毛病。做事马马虎虎不认真，处理问题轻率大意不慎重。做事马马虎虎不认真，处理问题轻率大意不慎重。l马虎轻率的毛病是工作的大忌。马虎轻率的毛病是工作的大忌。记得有这样一个故事：记得有这样一个故事：l有个老木匠向老板申请退休，说是要回家与妻子儿女享受有个老木匠向老板申请退休，说是要回家与妻子儿女享受天伦之乐。天伦之乐。l老板答应了他的请求，但要求他再帮忙建造一座房子，老老板答应了他的请求，但要求他再帮忙建造一座房子，老木匠同意了。木匠同意了。l老木匠虽然身在工地，但心已不在工作上，他用的材料很老木匠虽然身在工地，但心已不在工作上，他用的材料很差，活干得很粗。差，活干得很粗。l房子终于建好了。当他向老板交差的时候，老板把大门的房子终于建好了。当他向老板交差的时候，老板把大门的钥匙递给了他。老板对他说：钥匙递给了他。老板对他说：“感谢你多年来为公司所做感谢你多年来为公司所做的贡献，这座房子是我送给你的礼物，请把你的家人接来的贡献，这座房子是我送给你的礼物，请把你的家人接来居住吧！居住吧！”l老木匠惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。他为自己的敷衍老木匠惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。他为自己的敷衍塞责而后悔。塞责而后悔。要以服从组织的决定为天职要以服从组织的决定为天职l l没有任何借口是具有较强执行力和落实力没有任何借口是具有较强执行力和落实力的表现。的表现。第七章第七章 打造高效落实的组织打造高效落实的组织 统一组织成员的思想意识统一组织成员的思想意识 明确组织成员的职位责任明确组织成员的职位责任 激励组织成员的工作热忱激励组织成员的工作热忱 培养组织成员的落实能力培养组织成员的落实能力 明确组织成员的职位责任明确组织成员的职位责任l有这样一个寓言故事：有三只老鼠一道去偷油。它们找到了一个油瓶。有这样一个寓言故事：有三只老鼠一道去偷油。它们找到了一个油瓶。l怎样才能喝到油呢？老鼠们通过协商，达成了一致意见：轮流上去喝油。怎样才能喝到油呢？老鼠们通过协商，达成了一致意见：轮流上去喝油。l于是，三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚于是，三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了爬到另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。l回到鼠窝后，老鼠们开始开会讨论这次行动失败的原因。回到鼠窝后，老鼠们开始开会讨论这次行动失败的原因。l最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下。只老鼠抖动了一下。l第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下。搐了一下。l第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐，是因为好像听见门外有猫的叫第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐，是因为好像听见门外有猫的叫声。声。l“哦，原来是这样呀！哦，原来是这样呀！”老鼠们紧张的心情顿时放松了下来，并最终得老鼠们紧张的心情顿时放松了下来，并最终得出了结论：它们都没有责任，责任在猫。出了结论：它们都没有责任，责任在猫。明确组织成员的职位责任明确组织成员的职位责任l寓言中的老鼠心态是有生活基础的刻画。实事寓言中的老鼠心态是有生活基础的刻画。实事求是地讲，我们的许多组织成员都具有这种心求是地讲，我们的许多组织成员都具有这种心态，只不过是表现形式不同而已。态，只不过是表现形式不同而已。l实事求是地讲，实事求是地讲，“无责任的自由无责任的自由”已经成了影已经成了影响我们承担责任的主要哲学。一些人因此根本响我们承担责任的主要哲学。一些人因此根本不担心自己做得好不好，因为他总能找到人或不担心自己做得好不好，因为他总能找到人或事来推卸责任。下面这个案例是许多管理学者事来推卸责任。下面这个案例是许多管理学者经常引用的：经常引用的：明确组织成员的职位责任明确组织成员的职位责任l在某企业的季度考评会上，营销部门的经理在某企业的季度考评会上，营销部门的经理A A说：说：“最近销售做最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。做，研发部门要认真总结。”l研发部门经理研发部门经理B B说：说：“A A经理说得没错，我们最近推出的新产品的经理说得没错，我们最近推出的新产品的确是少了些，但是我们也有困难呀，因为我们的预算很少，可就确是少了些，但是我们也有困难呀，因为我们的预算很少，可就是这少得可怜的预算，也被财务部门给削减了！是这少得可怜的预算，也被财务部门给削减了！”l财务经理财务经理C C说：说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本也在不断地上升，我们当然没有多少钱。司的采购成本也在不断地上升，我们当然没有多少钱。”l采购经理采购经理D D忍不住跳起来：忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了不错，我们的采购成本是上升了10%10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。导致了不锈钢价格的上升。”lA A、B B、C C：“哦，原来是这样呀，这样说，我们大家就都没有多哦，原来是这样呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，责任在俄罗斯。少责任了，责任在俄罗斯。”明确组织成员的职位责任明确组织成员的职位责任l l为什么会出现这种互相推诿，不愿意承担为什么会出现这种互相推诿，不愿意承担责任的现象？一个非常重要的原因，就是责任的现象？一个非常重要的原因，就是组织内部的分工不明晰。如果分工明晰，组织内部的分工不明晰。如果分工明晰，想推卸责任都难。想推卸责任都难。激励组织成员的工作热忱激励组织成员的工作热忱 l（1 1）目标激励）目标激励l（2 2）许诺激励）许诺激励l（3 3）逆反激励）逆反激励l（4 4）行为激励）行为激励许诺激励许诺激励l l首先，许诺要适度。适度，是许诺激励的首先，许诺要适度。适度，是许诺激励的关键。关键。l l其次，许诺要适宜。这里所说的适宜，是其次，许诺要适宜。这里所说的适宜，是说许诺要符合不同下属的需要。说许诺要符合不同下属的需要。l l第三，许诺要兑现。第三，许诺要兑现。逆反激励逆反激励l逆反激励运用得好，可以事半功倍；运用得不好，则会伤害被激励对象的情感。怎样才能运用得好呢？关键在于审时度势，切中要害，采用最有效的“激活剂”。具体说来，要注意如下几点：l首先，要了解激励对象的性格。首先，要了解激励对象的性格。l其次，要选准激将的时机。其次，要选准激将的时机。l第三，要注意语言的分寸。第三，要注意语言的分寸。行为激励行为激励 l所谓行为激励，就是领导者用自身的行为给组织所谓行为激励，就是领导者用自身的行为给组织成员做出榜样。成员做出榜样。l“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”做领导的，要是本身行为端正，即使不发布命令，做领导的，要是本身行为端正，即使不发布命令，下面的人也会去干；如果自身的行为不正派，即下面的人也会去干；如果自身的行为不正派，即使出了教令，人家也不会听你的。使出了教令，人家也不会听你的。l“喊破嗓子，不如干出样子。喊破嗓子，不如干出样子。”培养组织成员的落实能力培养组织成员的落实能力l（1 1）要进行全员化培训）要进行全员化培训l受到过培训的员工，其落实能力比没有受过培训的员工要受到过培训的员工，其落实能力比没有受过培训的员工要强得多，其落实的能力也大得多。强得多，其落实的能力也大得多。l（2 2）培训内容要具体化）培训内容要具体化l对于组织的主要负责人，重要的是培养他们总揽全局的能对于组织的主要负责人，重要的是培养他们总揽全局的能力和决断决策的能力。力和决断决策的能力。l对于组织的中层负责人，重要的是培养他们组织协调的能对于组织的中层负责人，重要的是培养他们组织协调的能力和沟通的能力。力和沟通的能力。l对于组织的基层负责人，重要的是培养他们善于处理具体对于组织的基层负责人，重要的是培养他们善于处理具体事务的能力。事务的能力。l（3 3）培训方式要多元化）培训方式要多元化第八章第八章 创建良好的落实文化创建良好的落实文化 构建求实文化构建求实文化构建责任文化构建责任文化构建诚信文化构建诚信文化构建细节文化构建细节文化创建良好的落实文化创建良好的落实文化l抓落实，也必须创建良好的落实文化。一个没有落实文化抓落实，也必须创建良好的落实文化。一个没有落实文化氛围的组织要想搞好落实，无疑是天方夜谈。氛围的组织要想搞好落实，无疑是天方夜谈。l所谓落实文化，是指贯穿于整个组织系统的、大多数组织所谓落实文化，是指贯穿于整个组织系统的、大多数组织成员形成的对落实的看法、习惯和理念等的总称。成员形成的对落实的看法、习惯和理念等的总称。l良好的落实文化，对组织成员起着巨大的激励和引导作用；良好的落实文化，对组织成员起着巨大的激励和引导作用；l落实文化主要包括：求实文化、责任文化、诚信文化和细落实文化主要包括：求实文化、责任文化、诚信文化和细节文化。节文化。构建求实文化构建求实文化l“假假”，就是行动上不真实，弄虚作假。，就是行动上不真实，弄虚作假。“只报喜，不报只报喜，不报忧忧”；甚至为了；甚至为了“政绩政绩”而制造假经验，假典型，假数据。而制造假经验，假典型，假数据。l“大大”，就是工作中搞大呼隆，表面上轰轰烈烈，热热闹，就是工作中搞大呼隆，表面上轰轰烈烈，热热闹闹，实际上是空空洞洞。闹，实际上是空空洞洞。l“空空”，就是在学习中摆空架子。，就是在学习中摆空架子。l形式主义是对实事求是的反动。抓落实，必须坚决反对形形式主义是对实事求是的反动。抓落实，必须坚决反对形式主义。说实话、做实事，不唯书，不唯上，只唯实。式主义。说实话、做实事，不唯书，不唯上，只唯实。构建责任文化构建责任文化扯皮谣扯皮谣：l扯皮，扯皮，扯皮，无休无止。多少事，从不急；你推我，扯皮，扯皮，扯皮，无休无止。多少事，从不急；你推我，我推你。甲让乙处理，乙叫丙合计，丙请丁斟酌，丁等甲我推你。甲让乙处理，乙叫丙合计，丙请丁斟酌，丁等甲审批审批一份公文到处传，像个皮球来回踢。或当一份公文到处传，像个皮球来回踢。或当“研究研究员员”，研究研究成惯例；或当，研究研究成惯例；或当“老推事老推事”，能推就推不迟，能推就推不迟疑；或当疑；或当“好拳师好拳师”，不慌不忙打，不慌不忙打“太极太极”；或当；或当“收发收发室室”，来文照转省力气。一万年，不太急，何必争朝夕。，来文照转省力气。一万年，不太急，何必争朝夕。构建责任文化构建责任文化l l人生的终极意义在于承担责任，去寻找很人生的终极意义在于承担责任，去寻找很多人生问题的答案，从而不断完成对每一多人生问题的答案，从而不断完成对每一个人设置的任务。个人设置的任务。构建诚信文化构建诚信文化 l l如果说诚信是成功者的通行证，那么，失如果说诚信是成功者的通行证，那么，失信就是失败者的墓志铭。信就是失败者的墓志铭。第九章再造合理的落实流程第九章再造合理的落实流程 再造合理落实流程的意义再造合理落实流程的意义重新审视组织的落实流程重新审视组织的落实流程落实流程再造的三项原则落实流程再造的三项原则常见的落实流程再造模式常见的落实流程再造模式再造合理的落实流程再造合理的落实流程l l链条的最大强度，取链条的最大强度，取链条的最大强度，取链条的最大强度，取决于最薄弱的环节。决于最薄弱的环节。决于最薄弱的环节。决于最薄弱的环节。木桶的最大容量，取木桶的最大容量，取木桶的最大容量，取木桶的最大容量，取决于最短的木板。决于最短的木板。决于最短的木板。决于最短的木板。组织的落实流程通常存在着组织的落实流程通常存在着以下几个主要的问题以下几个主要的问题（1 1）瓶颈）瓶颈 l l所谓瓶颈，是指落实流程中工作任务出现所谓瓶颈，是指落实流程中工作任务出现的堆积点。由于这些堆积点的存在，影响的堆积点。由于这些堆积点的存在，影响了工作落实的速度；甚至使得工作难以落了工作落实的速度；甚至使得工作难以落实。再造流程，就要想方设法消除这个瓶实。再造流程，就要想方设法消除这个瓶颈。颈。组织的落实流程通常存在着组织的落实流程通常存在着以下几个主要的问题以下几个主要的问题（2 2）短板）短板 l一只由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的一只由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的多少，并不取决于那块最高的木板，而是取决于多少，并不取决于那块最高的木板，而是取决于那块最短的木板。要使现有木桶多装水，就必须那块最短的木板。要使现有木桶多装水，就必须设法增加那块短木板的长度。这就是木桶理论。设法增加那块短木板的长度。这就是木桶理论。“短板短板”是影响工作落实效果的最大瓶颈。是影响工作落实效果的最大瓶颈。l“链条的最大强度取决于最薄弱的环节。链条的最大强度取决于最薄弱的环节。”就落就落实流程的整体效率来讲，落实流程中工作效率最实流程的整体效率来讲，落实流程中工作效率最差的环节，决定着整个落实流程的效率。差的环节，决定着整个落实流程的效率。组织的落实流程通常存在着组织的落实流程通常存在着以下几个主要的问题以下几个主要的问题（3 3）衔接）衔接 l l所谓落实流程再造，说的简单点，就是推所谓落实流程再造，说的简单点，就是推倒重来，也就是对落实流程进行根本性的倒重来，也就是对落实流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。流程再造就像再思考和彻底性的再设计。流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑把监狱砸掉，把犯人都放跑落实流程再造的原则落实流程再造的原则l l（1）全局原则）全局原则 l l（2）简约原则）简约原则 l l（3）放权原则）放权原则 l l（4）目标原则）目标原则 全局原则全局原则l落实流程再造是一个系统工程。再造这一落实流程再造是一个系统工程。再造这一系统工程必须坚持全局原则。所谓全局原系统工程必须坚