关键业绩指标（KPI）体系设计手册【HRM资料】

Pfconsulting关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）体系设计手册体系设计手册XXXXXXPfconsulting角度不同、出发点不同角度不同、出发点不同企业家的烦恼！兔子与猎狗的故事Pfconsulting价值链模型 企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利利润润利利润润Pfconsulting价值创造价值评价价值分配激励：动力机制激励：动力机制价值链价值链压力：压力传递机制压力：压力传递机制压力强化点压力强化点激励强化点激励强化点价值链价值链价值链价值链人力资源管理的价值理论人力资源管理的价值理论Pfconsulting绩效管理的作用绩效管理是战略落实的工具，是战略执行效果的保障；绩效管理是构建与加强企业文化的工具；绩效管理具有牵引力；绩效管理是分配的基础；提升计划管理有效性;激励员工的作用；绩效管理是上级与下级沟通的工具；绩效管理是组织间各个部门沟通的工具；绩效管理与员工能力的提高；Pfconsulting到底要考核什么？Pfconsulting绩效考核要考核什么？考核态度与行为；考核能力；考核业绩；考核人际管理处理；我们到底要考核什么呢？Pfconsulting情景剧到底什么是绩效，我们到底要考核什么？Pfconsulting绩效的概念绩效就是我们想要的东西，也可以说是结果，但绩效就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。果时，控制这些因素就等于控制了绩效。结果abc影响因素影响因素Pfconsulting您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法德能勤绩德能勤绩；问题事件检验法问题事件检验法对事件的评价对事件的评价；工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价；配对排序法配对排序法两个两个比较；两个两个比较；强行排序法；强行排序法；360度评估法度评估法；工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到；KPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核；述职报告考核法；述职报告考核法；Pfconsulting考核方法优缺点以观察感觉为基础以观察感觉为基础模糊感觉判断法模糊感觉判断法德能勤绩德能勤绩工作表现工作表现主观评价主观评价配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较强行排序法强行排序法行为锚定法行为锚定法根据工作行为评根据工作行为评价价操作相对简单，但主观性操作相对简单，但主观性强，容易偏差；对公司的强，容易偏差；对公司的计划反应不够，与现实距计划反应不够，与现实距离远，对管理水平要求不离远，对管理水平要求不高；高；以以事实为判断事实为判断问题事件检验法问题事件检验法对事件的对事件的评价评价工作事件检查法工作事件检查法对事件的评对事件的评价价述职报告考核法述职报告考核法工作标准考核法工作标准考核法工作标准有工作标准有无达到无达到以以工作事实为基础，但与工作事实为基础，但与计划目标关联不强，容易计划目标关联不强，容易出现苦乐不均的现象；没出现苦乐不均的现象；没有前瞻性，无法指引工作，有前瞻性，无法指引工作，尤其是对长期工作无法指尤其是对长期工作无法指引；工作标准而且容易束引；工作标准而且容易束缚有个性的人；缚有个性的人；以以目标与战略发展目标与战略发展为基础为基础KPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核BSC法法混合业绩指标混合业绩指标以以目标、计划为主，但是目标、计划为主，但是操作成本高，结合公司战操作成本高，结合公司战略，有前瞻性，对企业要略，有前瞻性，对企业要求也较高，对管理基础也求也较高，对管理基础也提出了相应的要求；提出了相应的要求；Pfconsulting指标体系设计的三个难点考核什么方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；个体绩效还是团队绩效；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受认识的问题；文化问题；领导认识问题；怎么操作才好管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；Pfconsulting目标与指标Pfconsulting什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢发财呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢企业呢？Pfconsulting目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度Pfconsulting什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；Pfconsulting指标的类型Pfconsulting练习用什么指标评估一个总经理的业绩？用什么指标评估行政部门的业绩？用什么指标评估安全文明施工？用什么指标评估客户满意度？有两个项目经理，负责不同的项目，用什么指标比较他们业绩的好坏？Pfconsulting指标选择的角度对象类型外部外部内部内部财务财务顾客顾客内部营运内部营运学习发展学习发展M-数量收入收入/利润利润投资回报投资回报土地储存量土地储存量Q-质量顾客满意率顾客满意率顾客承诺实现率顾客承诺实现率有效投诉率有效投诉率有效投诉处理率有效投诉处理率设计计划完成率设计计划完成率工程质量目标达成率工程质量目标达成率项目验收合格率项目验收合格率员工满意率员工满意率C-成本预算执行率预算执行率成本目标达成率成本目标达成率T-时间进度达成率进度达成率R-风险资金坏帐率资金坏帐率质量安全事故质量安全事故Pfconsulting指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；时点指标与时期指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；定量化指标与定性指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；技能性指标与行为指标；Pfconsulting指标的单位实物单位自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位用价值来进行计算；无名数，有名数；Pfconsulting存在两种类型的目标宏观目标；具体目标；Pfconsulting目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；Pfconsulting目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较比较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期工作周期开始时开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期工作周期过程中过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结工作周期结束时束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到Pfconsulting指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。Pfconsulting绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。层进行分解、设计和选择。重点突出原则；重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。标与工作目标贴近实际，切实可行。Pfconsulting绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。性。综合平衡原则；综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。Pfconsulting责任会计考核与价值树Pfconsulting职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；Pfconsulting职位说明书找指标的问题静态文件；没有与计划，战略相关；容易忽视结果指标；全公司不成体系；Pfconsulting价值树法价值树法Pfconsulting创造价值规则(找一个故事,开餐馆的故事)途途 径径 降低不创造价值的现金支出降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平提高现金的盈利水平 结结 论论v创造价值=改善经营 转换财务政策v改改善善经经营营 ：提提高高利利润润率率和和周周转率转率v转转换换财财务务政政策策：资资本本结结构构和和资金成本资金成本Pfconsulting投资报酬率投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素对应要素资产周转率资产周转率销售利润率销售利润率财务杠杆倍数财务杠杆倍数杜帮财务模型Pfconsulting投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构Pfconsulting投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例Pfconsulting什么是价值树？价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。Pfconsulting价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。什么是价值树？PfconsultingPfconsulting价值树的功能价值树的功能1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性Pfconsulting价值树价值树操作的步骤操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102Pfconsulting第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率Pfconsulting第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定Pfconsulting第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理总裁资本投资回报销售收入增长利润.经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日Pfconsulting第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标Pfconsulting鱼骨图与头脑风暴Pfconsulting鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。Pfconsulting头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；Pfconsulting车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂Pfconsulting鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。Pfconsulting工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。Pfconsulting治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病定时吃药定时吃药早睡晚上不要吃晚上不要吃饱饱饭后散步饭后散步进行户外运进行户外运动动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作Pfconsulting治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二PfconsultingJ君的KPI分解肝功能指标体重烟酒生活习惯吃药运动时间饮食抽烟的根数饮酒的次数晚上喝茶按时休息的次数按时吃药第一层第二层第三层PfconsultingXN化工的KPI成为成为华东华东地区地区农药农药的龙的龙头企头企业业利润增长利润增长营销营销网络网络产能提高产能提高新品研发新品研发信用管理信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况Pfconsulting练习LJ地产公司是深圳一家地产公司。公司成立了6年，以往，该公司一直以与其它地产公司合作开发地产项目为主，2002年，公司自主独立开发了地产项目“望海阁”后，一举成名，成为了深圳知名的地产公司。资产规模迅速扩大，人员从以前的20多人，一下变成了200多人的地产公司，业务范围涵盖了地产开发、房地产销售与代理、管家服务、旅游地产、地板进出口贸易等多个领域。随着公司规模的不断扩大，公司的领导层感觉到今后依然依靠以往只有几十个人的规模的管理模式，肯定不行了。公司因此进行了组织结构变革，由以前的总经理一管到底的模式，转变为形成了地产建设、地产营销、管家服务与物业管理等几个专业公司，每个公司都分别任命了总经理。在地产行业内，很多公司都是项目型公司，是企业规模比较小，可以供持续开发的土地很少，公司作完了一个、两个项目就可关门。根据统计，2003年，广州共有大大小小的地产公司几百家，到了2004初，其中将近有1/3的地产公司关门了。LJ公司希望公司能够成为一个可持续发展、优秀的地产公司。公司要持续发展，董事长认为有几个要素，产品设计上一定要独树一帜，土地没有一定的储备量，也很难持续发展，同时，品牌也非常关键。请根据上述内容，画出公司的鱼故图。PfconsultingLJ地产的KPI高质量的高质量的土地储备土地储备销售完成销售完成良好的对良好的对外关系外关系概念领先概念领先成本控制成本控制品牌知名品牌知名可可持续持续发展的发展的地产公地产公司司项目销售计划完成率项目利润率项目的新概念的数量兰江地产的知名度项目利润率有前景的项目的储备数项目成本控制项目客诉数项目验收获得通过的次数与项目开发地所在政府的关系项目获得评比获奖的次数报建计划通过完成率融资完成率项目成本控制PfconsultingLJ地产的KPI良好的对外关系良好的对外关系对于一个地产公司来说，外部资源的整合至关重要，而在中国的现实情况下，与银行与政府的关系就是重中之重，取得了政府的支持，可以使得企业少走很多弯路，取得了银行的支持，可以保障企业的资金供应。所以，包含了政府关系与银行关系的对外关系领域，对于一个可持续发展的地产公司来说就非常重要。概念领先概念领先在华南地区的地产行业竞争中，在地产产品重融合了新概念，是争夺市场的一个重要手段，这就要求在项目重不断的创新，这些创新包括材料上、服务上、生活概念上的创新。LJ地产的“望海阁”创新性的提出了管家服务、保姆公寓、11等新概念，这是项目成功的一个关键要素。所以，在今后的工作中，需要继续发扬光大，概念领先作为对今后地产公司评估的一个重要结果因素。PfconsultingLJ地产的KPI品牌知名品牌知名品牌对于地产公司来说非常重要，在现在大量投诉当中，房地产纠纷占了很大的比重，所以，消费者在选择楼盘的时候，品牌是一个至关重要的因素。是公司长久发展的重要条件。土地储备土地储备地产公司生产的是一种特殊的产品，这种产品是建筑在一种不可再生资源上，这种资源就是土地。对于地产公司来说，在好的地段上储备一定数量的土地，是关系到地产公司是否可以持续发展的关键因素。因此，土地储备是地产公司运作的一个重要因素。也是一个关键成功因素。成本控制成本控制地产公司的运营上，以资源整合为主，在地产公司的资金链条中，包括了开发商的资金、工程队的垫资、银行的资金、供应商的资金、消费者的资金。所以，地产公司的运营风险是非常大的。如果成本控制不好，一旦资金链条出现问题，风险是非常大的，所以，成本控制作为地产公司运营的一个重要的领域。销售完成销售完成销售目标的完成，是保障公司获得利润，现金流正常的必要保障，如果没有销售任务的完成，一切都将是空谈。销售目标完成，是保障公司总体目标完成的一个必要条件。Pfconsulting找到KPI的几种思路Pfconsulting关键结果领域法KRA要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站站在在客客观观的的角角度度，我我们们应应该该做做到到什什么么？完成什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了了，就说明目标达到了 Pfconsulting电信企业的关键结果顾客顾客财务财务创新与管创新与管理理市场市场规模规模世界一世界一流的通流的通信企业信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率Pfconsulting案例练习AA是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商学院。商学院主要以培养熟悉国际惯例、精通管理的商业人才为目标。商学院成立2年以来，已经毕业了200多名学生。院方希望能够将AA商学院变成江浙地区一流的商学院。从学院品牌、商业价值等方面获得全方位的提升。L是AA商学院新上任的负责人，如果您是L的上级，您如何为L制定衡量指标？请用KRA法制定衡量指标。PfconsultingCSF什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。Pfconsulting案例XGJ是是华华南南地地区区最最大大的的内内衣衣连连锁锁店店。公公司司成成立立6年年，由由最最初初的的一一家家店店，逐逐渐渐成成长长为为由由40家家店店的的中中型型内内衣衣连连锁锁公公司司，这这40家家店店全全部部为为直直营营店店。进进入入2004年年，公公司司步步入入快快速速成成长长期期，以以每每月月23家家的的速速度度开开新新店店。公公司司制制订订了了在在未未来来的的8年年内内，开开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公公司司规规模模在在迅迅速速的的扩扩大大，但但随随着着公公司司规规模模的的逐逐渐渐扩扩大大，问问题题也也出出现现了了。因因为为公公司司是是从从一一家家店店成成长长起起来来，现现在在有有40家家店店的的规规模模，但但在在运运营营模模式式上上还还是是依依靠靠传传统统的的模模式式，在在只只有有几几家家店店至至十十来来家家连连锁锁店店的的情情况况下下还还是是没没有有多多少少问问题题，但但是是随随着着规规模模的的不不断断扩扩大大，以以往往的的管管理理模模式式与与运运营营模模式式都都不不能能适适应应公公司司快快速速扩扩张张的的需需要要。这主要体现在几个方面：这主要体现在几个方面：内内部部的的规规章章制制度度不不完完善善，营营运运体体系系也也不不健健全全；很很多多连连锁锁店店中中，管管理理因因人人而而异异，即即使使是是简简单单的的店店面面布布置置，很很多多店店的的风风格格都都不不一一致致；货货品品管管理理也也比比较较混混乱乱，因因为为公公司司以以往往没没有有信信息息系系统统，货货品品的的管管理理完完全全依依靠靠手手工工帐帐，连连锁锁店店内内货货品品销销售售的的情情况况，不不能能及及时时反反馈馈到到公公司司采采购购部部门门，对对一一个个商商业业企企业业来来说说，信信息息的的置置后后将将会会导导致致货货品品流流转转不不畅畅，库库存存周周转转率率始始终终提提不不高高，与与当当年年只只有有几几家家店店铺铺时时的的情情况况相相关关太太远远；公公司司对对累累计计采采购购金金额额在在500元元以以上上的的客客户户采采用用会会员员制制，但但是是顾顾客客采采购购时时候候不不会会总总在在一一家家店店里里面面，在在不不同同的的店店之之间间进进行行信信息息不不能能共共享享；等等等等，这这都都对对公公司快速扩张提出了挑战。司快速扩张提出了挑战。公公司司在在没没有有进进行行任任何何社社会会融融资资的的基基础础上上，需需要要进进行行不不断断的的自自我我造造血血，现现金金与与营营业业利利润润的的提提升升对对公公司司实实现现战战略略目目标标至至关关重重要要。对对营营业业额额的的要要求求，自自然然也也会会对对采采购有同样的要求。购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。Pfconsulting连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩不断刷新的销售业绩准确高效提供各类准确高效提供各类信息信息连锁店复制连锁店复制源源不断源源不断的人力资的人力资源供给源供给质优价廉，适销对质优价廉，适销对路与准确及时的配路与准确及时的配送送高速的高速的成长与成长与积累积累,08年年成为千成为千店连锁店连锁新店新店开张开张数量数量营运体系营运体系建设建设配货配货周周期期培训计培训计划达成划达成率率关键职关键职位空缺位空缺率率信息化系信息化系统实施计统实施计划达成率划达成率利润利润销售额销售额库存周库存周转率转率使用信息化系使用信息化系统的店在全部统的店在全部店中所占有的店中所占有的比例比例绩效绩效管管理有效理有效实施实施滞（畅）销款滞（畅）销款占总销售额的占总销售额的比例比例新新开店的开店的盈利状况盈利状况PfconsultingKSO怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。PfconsultingKBA法我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。PfconsultingSP化工练习SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。PfconsultingSP化工练习公司以往是总公司分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立KPI体系！PfconsultingSP化工的KPI公司公司持续持续发展，发展，继续继续成为成为行业行业龙头龙头效效益益销售额销售额客户满意客户满意度度工程管理工程管理水平水平工程质量工程质量核心团队建核心团队建设设全员考核全员考核执行情况执行情况人均营业人均营业额额防腐防水防腐防水事业部业事业部业绩增长绩增长增长点增长点内部管理内部管理市场管理市场管理资产使用效资产使用效率率风险信用管风险信用管理理净资产增长净资产增长率率利利润润产品质量产品质量新产品销新产品销售额售额新产品数新产品数量量信息化信息化完成情完成情况况技术开发技术开发兼并企业兼并企业的盈利能的盈利能力力Pfconsulting任务罗列型招聘招聘绩效绩效人力资源人力资源平台平台薪酬薪酬打造核打造核心团队，心团队，建设人建设人力资源力资源平台平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训培训新员工培训培训手册编制Pfconsulting结果型质量质量交货期交货期成本成本优质、优质、高效、高效、低成本低成本与标准成本的比交货期质量差错率Pfconsulting工作板块型培训培训招聘招聘绩效管理绩效管理完成公完成公司的司的HR目目标标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率Pfconsulting鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图某公司质量管理部门的鱼骨图Pfconsulting业绩管理体系介绍业绩管理体系介绍业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物，它能够对企业的经营决策产生影响它能够对企业的经营决策产生影响。战战略略方方向向经营计划经营计划业绩衡量业绩衡量业绩管理业绩管理用于决策和采用于决策和采取行动的信息取行动的信息q行动计划行动计划q重要性排序重要性排序q影响分析影响分析行动行动Pfconsulting练习请根据各个事业模块的现状，从结果，短板，策略，工作板块角度画出公司的鱼骨图。Pfconsulting平衡计分卡Pfconsulting“山娃”族的循环放羊赚钱娶放羊赚钱娶媳妇！媳妇！娶来媳妇娶来媳妇好生娃！好生娃！娃哎，长大娃哎，长大了要会放羊了要会放羊啊！啊！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！Pfconsulting平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？们？们？股东角度股东角度股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？面做得好？面做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值创造价值创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环PfconsultingBSC的本质，绩效发展循环系PfconsultingBSC的实质BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？Pfconsulting4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L71 1月月F1C2C1I1L2L1F8C8I8L8F9C9I9L9F10C10I10L108 8月月9 9月月1010月月？Pfconsulting4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月财务成果的来源F2F3F3F3F3F4F5F6F6F6F6F7F7F7F7C3C4C5C5C5C5C6C6C6C6C7I2I3I4I4I4I4I5I5I5I5I6I7L3L3L3L3L4L4L4L4L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切切刀，观察剖面刀，观察剖面Pfconsulting企业平衡计分卡发展循环学习创新内部管理顾客满意财务成果学习创新学习创新学习创新顾客满意顾客满意财务成果财务成果内部管理内部管理简单看，它是简单看，它是各个角度组成各个角度组成的一个递推循的一个递推循环。环。实质上，它实质上，它是一个分为是一个分为四个板块的四个板块的体系性支撑体系性支撑循环运作。循环运作。Pfconsulting绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长发发发发 展展展展 成成成成 长长长长 过过过过 程程程程学习发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客Pfconsulting万科对分公司绩效衡量的四个方面业务收入业务收入/利润利润顾客满意顾客满意工程质量工程质量内部满意内部满意财务财务过程过程顾客顾客内部内部每年一次内每年一次内外部满意调查外部满意调查Pfconsulting绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可可衡衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预算的差异率20%财务报表客客 户户内部客户满意度10%满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间10%部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期PfconsultingBSC与战略Pfconsulting发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍Pfconsulting战略战略结构化了的结构化了的积极的积极的发展因素发展因素（BSC）战略与BSC范围的关系防止拖后防止拖后腿，并需腿，并需要另外促要另外促进的点进的点（POP）例Pfconsulting战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度Pfconsulting什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！PfconsultingHY地产公司的BSC财务财务角度角度顾客顾客角度角度内部内部过程过程人力人力资源资源高效融资销售收入建设成本项目定位新概念项目合作高价值感受资源整合管理财务收益人才吸纳优秀经验借鉴政府关系社会资源利用社会社会关系关系Pfconsulting案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。Pfconsulting案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。通过绩效管理加强激励。Pfconsulting战略地图股东价值股东价值财务财务顾客顾客 内部内部学习与创学习与创新新渠道变革渠道变革 擦亮品牌擦亮品牌新品新品生命生命力力按时交按时交货货质量质量保障保障队伍建设队伍建设绩效管理绩效管理推进推进降低成本降低成本销售增长销售增长公共公共关系关系建设建设市场市场研究研究产能利产能利用用加强加强售后售后服务服务海外市场海外市场销售增长销售增长客户客户变革变革Pfconsulting战略地图说明板块板块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。Pfconsulting战略地图说明板块板块战略主战略主题题战略主题说明战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。Pfconsulting平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”PfconsultingBSC是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？Pfconsulting战略地图(1)引进人才引进人才提高收入提高收入加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获Pfconsulting战略地图(2)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获Pfconsulting战略地图(3)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获Pfconsulting战略地图(4)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关内引外联内引外联科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本费降低成本费用用优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获提高顾客满提高顾客满意度意度提高认知美提高认知美誉度誉度扩展知名度扩展知名度外部看法外部看法Pfconsulting123如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？战略战略财务角度财务角度私立部门组织私立部门组织私立部门组织私立部门组织为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？顾客角度顾客角度为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度123使命使命公共部门组织公共部门组织公共部门组织公共部门组织为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？受托人角度受托人角度为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客？顾客角度顾客角度资料来源：R.kaplan，&D.Norton，2004，“Strategy Maps”，P8，Kaplan同意引用战略地图：价值创造的简化模型Pfconsulting案例分析昆昆明明竹竹纸纸集集团团坐坐落落于于中中国国西西南南。在在云云南南、四四川川、广广西西、贵贵州州等等地地都都有有下下属属造造纸纸企企业业。但但他他们们的的造造纸纸厂厂不不同同于于别别的的造造纸纸企企业业，这这些些厂厂是是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。以上。造造纸纸厂厂的的产产品品是是纸纸浆浆和和纸纸，它它们们都都有有严严格格的的国国家家和和市市场场标标准准，因因此此各各厂厂的的产产品品与与市市场场上上的的产产品品都都是是同同质质的的。客客户户服服务务的的内内容容不不多多；产产品品售售价价随随市市场场波波动动，企企业业决决定定价价格格的的余余地地不不大大。而而且且集集团团为为了了利利用用市市场场的的机机会会秘秘间间隙隙，对对销销售售业业务务常常有有指指令令，并并准准备备把把权权都都集集中中在在总总部。部。传传统统的的造造纸纸原原料料是是木木材材、芦芦苇苇、稻稻草草等等，由由于于芦芦苇苇等等农农作作物物不不易易规规模模使使用用，一一般般企企业业都都用用