员工的绩效管理及目标计划管理

员工绩效管理实施技巧员工绩效管理实施技巧This presentation will probably involve audience discussion,which will create action items.Use PowerPoint to keep track of these action items during your presentationIn Slide Show,click on the right mouse buttonSelect“Meeting Minder”Select the“Action Items”tabType in action items as they come upClick OK to dismiss this boxThis will automatically create an Action Item slide at the end of your presentation with your points entered.主讲人主讲人:薛宪明薛宪明人力资源管理职业专家人力资源管理职业专家 1（案例）l B B公司是一家中小型医药公司，创业者先公司是一家中小型医药公司，创业者先在家乡完成了资本原始积累，后将公司总部搬到在家乡完成了资本原始积累，后将公司总部搬到广州，并在短短的一年时间内在全国建立起广州，并在短短的一年时间内在全国建立起5 5家分家分公司。随着公司迅速扩大，部门逐步增加，员工公司。随着公司迅速扩大，部门逐步增加，员工数量也开始增多，诸多管理问题频频出现：员工数量也开始增多，诸多管理问题频频出现：员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系；员工内对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系；员工内部出现小利益团体；各部门的管理人员各自为政，部出现小利益团体；各部门的管理人员各自为政，意见不一；员工成批成批地跳槽，人力资源部变意见不一；员工成批成批地跳槽，人力资源部变成了人才出纳部。公司决策层对此伤透了脑筋，成了人才出纳部。公司决策层对此伤透了脑筋，花费了巨大的招聘成本不说，公司的管理更因员花费了巨大的招聘成本不说，公司的管理更因员工频繁跳槽而工频繁跳槽而“一团糟一团糟”。那么，如何才能招聘。那么，如何才能招聘到不跳槽的员工呢？到不跳槽的员工呢？2024/5/42狄经理的烦恼（案例）l 狄经理，狄经理，3333岁，某大型民营企业医岁，某大型民营企业医药集团的市场部经理，手下有药集团的市场部经理，手下有1212个部属。其个部属。其中，有两位想考研，一位要出国留学，三位中，有两位想考研，一位要出国留学，三位准备跳槽，他自己也觉得工作起来力不从心。准备跳槽，他自己也觉得工作起来力不从心。一遇加班，大家除了找理由请假，就是抱怨。一遇加班，大家除了找理由请假，就是抱怨。做事情不是嫌困难多，就是斤斤计较地讲条做事情不是嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属外出办事经常假公济私，干自件。有些部属外出办事经常假公济私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，开起会来己的事情。布置的工作拖拖拉拉，开起会来懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报工作无懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报工作无精打采，磨起洋工来五花八门。精打采，磨起洋工来五花八门。2024/5/43续（案例）l 狄经理到市场部一年，想了许多提高狄经理到市场部一年，想了许多提高工作效率的办法。结果，经常是顾此失彼，按工作效率的办法。结果，经常是顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。他想下葫芦浮起瓢。他想“杀鸡给猴杀鸡给猴”看，辞退一看，辞退一两个工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜两个工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜人家，就是怕人家报复。为此，他自费参加了人家，就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几个提高管理绩效的研修班。学习的时候热好几个提高管理绩效的研修班。学习的时候热血沸腾、跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，血沸腾、跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，希望能找到一种有效的、大家都认可的、并愿希望能找到一种有效的、大家都认可的、并愿意自觉遵守的绩效管理办法。但是，部下对他意自觉遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。l 狄经理恨自己在管理上太软弱，另一狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面，他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。面，他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。l同学们，问题出在那？请您拿出解决方法。2024/5/44案例：“任经理的一天”l我们经常遇到这样的情形：我们经常遇到这样的情形：作为公司人力资源部经理，任经理为人勤奋、关作为公司人力资源部经理，任经理为人勤奋、关心下属、听从上司、事事都亲自过问，但是每天心下属、听从上司、事事都亲自过问，但是每天工作之后他却感到自己这一天无所事事，自己的工作之后他却感到自己这一天无所事事，自己的许多理想、宏图大志等都只有在梦中实现，心中许多理想、宏图大志等都只有在梦中实现，心中常常产生懊恼之情，没有时间与家人多处一会儿、常常产生懊恼之情，没有时间与家人多处一会儿、没有时间多读书、没有时间尝试新的事物、没有没有时间多读书、没有时间尝试新的事物、没有了业余爱好的时间，总之，没有在有限的时间里了业余爱好的时间，总之，没有在有限的时间里做自己应该做的事情，每一天都忙却忙的不是地做自己应该做的事情，每一天都忙却忙的不是地方，让我们来看看任经理的一天的活动方，让我们来看看任经理的一天的活动：8：30上司打电话让任经理去谈话，谈了一上司打电话让任经理去谈话，谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题，中间总经理会儿有关公司人力资源规划的问题，中间总经理接听电话、有客人来访等使他们的谈话一直延续接听电话、有客人来访等使他们的谈话一直延续到了到了10：00。2024/5/45任经理的一天l10：20找找来来下下属属布布置置招招聘聘工工作作，中中间间不不断断有有其其他他下下属属进进来来请请示示工工作作，任任经经理理的的思思路路和和时时间间被被分分割割和和耽耽误误，布布置置工工作作一一直直延延续续到到11：00。l11：00对对秘秘书书报报上上来来的的文文件件等等进进行行批批示示、处处理理；阅阅读读文文件件、各各类类的的报报告告、建建议议书书等等，到到12：00，还有一部分没有过目。，还有一部分没有过目。l中午匆匆吃过饭，看了一会儿报纸、与同事聊了一会儿天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办公室！2024/5/46任经理的一天l14：00与与销销售售经经理理约约好好讨讨论论招招聘聘营营销销人人员员事事宜宜，由由于于对对招招聘聘主主管管的的工工作作不不放放心心，本本应应是是下下属属的的职职责责，任任经经理理却却又又全全包包了了下下来来，包包括括招招聘聘计计划划、招招聘聘人人员员资资格格的的具具体体要要求求等等都都是是任任经经理理自自己己确确定定，此项工作又占去时间此项工作又占去时间2个小时。个小时。l16：00刚刚要要写写自自己己明明天天提提交交给给总总经经理理的的公公司司人人力力资资源源规规划划报报告告，一一个个下下属属又又进进来来请请示示和和审审批批，同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻。同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻。l16：30召召集集下下属属开开会会，因因为为下下属属反反映映部部门门内内部部不不团团结结已已经经影影响响到到了了工工作作，任任经经理理必必须须就就此此事事同同下下属属强强调调一一下下。但但会会议议不不仅仅没没有有达达到到任任经经理理的的预期目的，还拖延了时间，一直持续到预期目的，还拖延了时间，一直持续到17：00。2024/5/47任经理的一天l下属走后，任经理一看已经过了下班时间，已经没有时间来完成报告，只好等待下班后，任经理挟着自己未写完的报告和要处理的文件回到家中，看样子今晚上又得加班到午夜了。l我我们们仔仔细细分分析析一一下下，任任经经理理的的时时间间为为什什么么不不够够用用，他他真真是是没没有有足足够够的的时时间间吗吗？是是他他在在不不经经意意或或不不自自觉觉地地把把时时间间浪浪费费掉掉了了呢呢，还还是是一一些些他他不不能能够够控控制制的的因因素素挤挤占占了了他他宝宝贵贵的的时时间间呢？他把时间究竟浪费在哪里了呢？呢？他把时间究竟浪费在哪里了呢？2024/5/48有效计划管理的几种常用方法l制定计划制定计划l便签式管理；便签式管理；l效率手册管理；效率手册管理；l第二象限工作法；第二象限工作法；l工作、生活、个人三方面均衡发展工作、生活、个人三方面均衡发展2024/5/49现代企业的员工绩效管理l现代企业的成功和业务的日益发展现代企业的成功和业务的日益发展,越越来越多地依赖于每位员工的工作业绩和来越多地依赖于每位员工的工作业绩和对企业卓有成效的贡献对企业卓有成效的贡献.l如何使企业每位员工的工作都卓有成效如何使企业每位员工的工作都卓有成效并为企业创造卓越的效益并为企业创造卓越的效益,已成为所有已成为所有现代企业成功发展必须解决的重要课题现代企业成功发展必须解决的重要课题.这就是现代企业的员工绩效管理这就是现代企业的员工绩效管理.l员工绩效管理是现代企业人力资源管理员工绩效管理是现代企业人力资源管理的核心课题之一的核心课题之一.2024/5/410 绩效管理的概念绩效管理的概念 绩效管理是识别、衡量、传达和绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，从而使公奖励员工的重要才能与绩效水平，从而使公司达到最高的生产力水平的一种逐步定位方司达到最高的生产力水平的一种逐步定位方法。它不仅可以针对员工个人进行定位，也法。它不仅可以针对员工个人进行定位，也可以针对公司进行定位，因为公司与员工本可以针对公司进行定位，因为公司与员工本来就是一个不可分割的有机体。来就是一个不可分割的有机体。为了实现更好的绩效管理，公司为了实现更好的绩效管理，公司高级管理层必须能够准确、清晰、明了的表高级管理层必须能够准确、清晰、明了的表达公司的目标与战略，同时不能在评定员工达公司的目标与战略，同时不能在评定员工对集体的贡献时有任何的疏忽。对集体的贡献时有任何的疏忽。2024/5/411绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是一个过程绩效管理是一个过程：它不仅仅是一套表格，：它不仅仅是一套表格，它还能体现员工为提高自身及他人绩效的行它还能体现员工为提高自身及他人绩效的行为；为；建立对目标及如何实现目标的共同理解建立对目标及如何实现目标的共同理解：为：为了提高绩效，员工需要共同理解公司对他们了提高绩效，员工需要共同理解公司对他们的工作绩效要求，是任务、目标或结果，还的工作绩效要求，是任务、目标或结果，还是行为能力，亦或二者兼有，这些绩效要求是行为能力，亦或二者兼有，这些绩效要求一定要有清楚的定义，这样员工才能明确自一定要有清楚的定义，这样员工才能明确自己今后的努力方向；己今后的努力方向；提高成功的可能性提高成功的可能性：绩效管理的目的很明确，：绩效管理的目的很明确，那就是既帮助个人获得工作上的那就是既帮助个人获得工作上的 成就，又使成就，又使整个公司获得成功。整个公司获得成功。(日本马拉松冠军成功的日本马拉松冠军成功的秘诀秘诀)2024/5/412绩效管理的特点绩效管理的特点1.应该形成一种持续的目标计划、指导、应该形成一种持续的目标计划、指导、评定和奖励体制评定和奖励体制 支持所有绩效管理体系的四大支持所有绩效管理体系的四大支柱仍然是目标计划、指导、评定和奖支柱仍然是目标计划、指导、评定和奖励。要注意四大支柱需要连续的协同工励。要注意四大支柱需要连续的协同工作，削弱其中任何一个环节都会破坏整作，削弱其中任何一个环节都会破坏整个体系的统一性和完整性。个体系的统一性和完整性。2024/5/4132.需要与需要与特定特定的业务目标挂钩并由高的业务目标挂钩并由高层管理人员驱动层管理人员驱动(增强执行力增强执行力)为了走出绩效评价的困境，为了走出绩效评价的困境，一定要注意将绩效目标与公司战略一定要注意将绩效目标与公司战略明确地联系起来，并向公司员工清明确地联系起来，并向公司员工清晰的传达，以便使员工了解他们的晰的传达，以便使员工了解他们的目标与公司的发展之间的相关性。目标与公司的发展之间的相关性。这就要求我们的管理人员学会将公这就要求我们的管理人员学会将公司大目标翻译转化为小目标。司大目标翻译转化为小目标。2024/5/4143.评价内容应包括可量化目标与不可量化行为评价内容应包括可量化目标与不可量化行为能力目标能力目标 目前为止，许多公司仍然只目前为止，许多公司仍然只是评价市场份额、利润及收益等侧是评价市场份额、利润及收益等侧重短期财务绩效的可量化目标。而重短期财务绩效的可量化目标。而事实上最近几年，一些不可量化的事实上最近几年，一些不可量化的绩效评价目标，如顾客满意度或新绩效评价目标，如顾客满意度或新产品开发等行为能力目标已经变的产品开发等行为能力目标已经变的越来越重要了。越来越重要了。2024/5/4154.各级管理层必须具备一定的管理责任心各级管理层必须具备一定的管理责任心 缺乏管理责任心是绩效管理中常见缺乏管理责任心是绩效管理中常见的一种现象。绩效管理方案通常被视为人力的一种现象。绩效管理方案通常被视为人力资源部门的工作，而不是业务管理层的管辖资源部门的工作，而不是业务管理层的管辖范围，所以业务经理经常把填写相关表格当范围，所以业务经理经常把填写相关表格当成一项份外的工作，而没有认真、慎重的对成一项份外的工作，而没有认真、慎重的对待。为提高公司绩效管理工作的效率，许多待。为提高公司绩效管理工作的效率，许多公司已经开始对管理层进行有关绩效管理所公司已经开始对管理层进行有关绩效管理所需技能的培训。总之，对管理层的评价不仅需技能的培训。总之，对管理层的评价不仅要看他们负责的特定项目的结果，还要看他要看他们负责的特定项目的结果，还要看他们开发人员的能力及其下属的绩效。们开发人员的能力及其下属的绩效。2024/5/4165.应与公司的其他相关制度保持密切应与公司的其他相关制度保持密切联系联系 例如：公司改变了薪酬制度，例如：公司改变了薪酬制度，那么绩效管理方案中的量化标准或那么绩效管理方案中的量化标准或能力标准可能也要做出相应的改动。能力标准可能也要做出相应的改动。2024/5/4176.进行多维的绩效评价进行多维的绩效评价(增加客观性增加客观性)由于竞争日趋激烈，各公司纷纷采取减由于竞争日趋激烈，各公司纷纷采取减员增效策略，因此公司内的每个人及每个团员增效策略，因此公司内的每个人及每个团队肩上的任务都更重了。当然管理层也毫不队肩上的任务都更重了。当然管理层也毫不例外的需要承担更多的责任，这可能会直接例外的需要承担更多的责任，这可能会直接影响绩效管理。因为他们整日忙于自己负责影响绩效管理。因为他们整日忙于自己负责的项目和团队的工作，几乎没时间直接接触的项目和团队的工作，几乎没时间直接接触需要他们作出评定的员工。为了能让绩效管需要他们作出评定的员工。为了能让绩效管理继续有效的发挥作用就必须实现评定的多理继续有效的发挥作用就必须实现评定的多维化维化即参考多渠道的评定意见。即参考多渠道的评定意见。2024/5/418现代企业绩效管理体系与运作流程1.1.绩效管理是企业业务目标在人力资源绩效管理是企业业务目标在人力资源战略上的体现和实施战略上的体现和实施;2.2.绩效管理体系与企业业务目标的一致绩效管理体系与企业业务目标的一致性和一体化性和一体化;3.3.绩效管理体系的内容和运作流程绩效管理体系的内容和运作流程;4.4.企业绩效管理过程中人力资源部门与企业绩效管理过程中人力资源部门与业务经理的分工合作业务经理的分工合作.2024/5/419企业战略企业战略人力资源整合运作人力资源整合运作愿景愿景使命使命企业文化企业文化 企业组织结构企业组织结构(职能职能/人员人员/角色角色)人力资本要求人力资本要求组织/人力资源开发人员选拔/配置员工激励回报 绩效管理绩效管理企业现实企业现实规模/阶段 行业/产品股东期望 学习能力 资源量环境现实环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施2024/5/420l绩效管理体系与企业业务目标的一致性绩效管理体系与企业业务目标的一致性和一体化和一体化2024/5/421企业战企业战略目标略目标关键成关键成功指标功指标绩效衡绩效衡量标准量标准绩效绩效期望比期望比报酬报酬分配分配员工绩效管理系统员工绩效管理系统 目标目标制定制定约合约合实施实施绩效绩效评估评估报酬报酬分配分配部门部门/团队团队企业层面企业层面员工员工财经面运作面行为面为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区创造价值2024/5/422绩效管理体系的内容和运作流程绩效管理体系的内容和运作流程员工绩效管理系统员工绩效管理系统 目标目标制定制定约合约合实施实施绩效绩效评估评估报酬报酬分配分配2024/5/423简单奏效的绩效管理四步曲l相应地相应地,现代企业的员工绩效管理体系必须现代企业的员工绩效管理体系必须包括各自必不可少的四个部分包括各自必不可少的四个部分.l1.1.员工业务目标制定与管理员工业务目标制定与管理:确保员工的工确保员工的工作内容与企业的经营方向一致作内容与企业的经营方向一致,并且工作结并且工作结果有明确客观的成功衡量标准果有明确客观的成功衡量标准.l2.2.业务目标转化为员工日常行动的约合实施业务目标转化为员工日常行动的约合实施(约定合作约定合作):):为确保员工认同业务目标并能为确保员工认同业务目标并能够有效实施执行够有效实施执行,经理需要与其形成心理签经理需要与其形成心理签约约,并不断地指导并不断地指导/推动进展推动进展.（管理几个绩（管理几个绩效较差员工的心得）效较差员工的心得）2024/5/424简单奏效的绩效管理四步曲l员工业务绩效考评员工业务绩效考评:对于员工的工作结对于员工的工作结果果(人力成效人力成效)给予客观公平的考核评定给予客观公平的考核评定.l员工绩效奖惩管理员工绩效奖惩管理:“:“论功行赏论功行赏,奖惩奖惩分明分明”,”,有效反馈以促进优秀业绩有效反馈以促进优秀业绩,激激励不良业绩励不良业绩.2024/5/425绩效管理中的分工合作l业务经理与下属形成牢固的业务经理与下属形成牢固的“一对一一对一”关系关系,休戚与共休戚与共,同舟共济同舟共济.l人力资源经理是业务经理人力资源经理是业务经理“业务伙伴业务伙伴”,”,共同管理企业的业务绩效共同管理企业的业务绩效,人力资人力资源经理侧重系统建设和总体协调源经理侧重系统建设和总体协调,业务业务经理侧重系统应用和具体实施经理侧重系统应用和具体实施.共享目共享目标标,互补支持互补支持.l人力资源经理也是员工的利益代言人和人力资源经理也是员工的利益代言人和专业顾问专业顾问.2024/5/426绩效启动:员工工作目标的制定企业战企业战略目标略目标关键成关键成功指标功指标绩效衡绩效衡量指标量指标员工绩效管理系统员工绩效管理系统 目标目标制定制定约合约合实施实施绩效绩效评估评估部门部门/团队团队企业层面企业层面员工员工财经面运作面行为面2024/5/427绩效启动:员工工作目标的制定l企业的宗旨企业的宗旨/远景目标与年度业务计划远景目标与年度业务计划 l公司业务计划公司业务计划/部门业务计划部门业务计划/团队业务团队业务计划计划/与员工业务目标与员工业务目标;l员工业务目标的内容员工业务目标的内容/衡量指标衡量指标/实施形实施形式式/与实施方法和技巧与实施方法和技巧.2024/5/428目标的含义l目标的定义目标的定义l目标管理的定义目标管理的定义l目标举例目标举例:1,:1,五十岁之前五十岁之前,我当上国家主我当上国家主席席;l 2,2,今晚让老婆给烧碗粥喝今晚让老婆给烧碗粥喝.l?2024/5/429用图形来增强目标计划的说服力l建立义务感l加大激励性l将注意力集中l为即将来临的行动做准备l大大增加目标在预算内按时保质完成的可能性l日本人的经验2024/5/4303、目标和行动计划的区别 目标=最终结果=做到什么程度？l 对目标的管理是部门管理全过程l 对目标的评价只对最终结果，非过程性l 目标是目标评价的主要依据，行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做？l 行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督l 行动计划可用计划表或总结的形式体现l 行动计划用于评价时提供参考2024/5/431目标有什么用目标用处目标=标杆1、反应结果2、进行绩效评价3、日常管理4、引导改进2024/5/432二、部门的工作目标l（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度/阶段性重点工作的成果。目标要尽可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。只有这样才能增强执行力）2024/5/433部门的工作计划l（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行战术动作分解，在有效推进计划中达成目标。）l对工作计划的说明：l（略）2024/5/434三、部门的工作计划 目标目标 关键要关键要素素实施策略实施策略考核标准考核标准 考核权重考核权重责任人责任人 目标一目标一目标二目标二2024/5/435三、部门的工作计划（续4）时间分解：4月 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3目标一目标二目标三目标四目标五目标六目标七目标八目标九2024/5/436企业经营目标的分解落实l企业的宗旨企业的宗旨:企业存在和发展的最根本企业存在和发展的最根本的目的的目的.一旦明确后即指导并决定企业一旦明确后即指导并决定企业长远的发展方向和战略长远的发展方向和战略(适用适用10年以上年以上).l远景与使命远景与使命:远景用生动形象的词语描远景用生动形象的词语描绘企业长远的奋斗目标绘企业长远的奋斗目标,特别说明企业特别说明企业要达到的理想境界要达到的理想境界.使命侧重说明通过使命侧重说明通过什么方法和手段去履行宗旨达到远景什么方法和手段去履行宗旨达到远景,描述企业的总体任务描述企业的总体任务.(.(适用适用1010年以上年以上).).2024/5/437企业战略的实现l 使命与核心价值观l我们期望的未来景象我们期望的未来景象l与众不同的行动与众不同的行动l为了实施战略必须做好什么为了实施战略必须做好什么l如何评价与跟踪战略成效如何评价与跟踪战略成效远景战略各项目标财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长各项指标财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长2024/5/438ABC公司成功的标准：平衡计分法考核范例不同产品营收比例与增长人均创收收益率客户保持率客户满意率新产品市场占有率新产品开发同期质量改进率最佳库存量订单完成率被考评的新产品创意数量主要员工保留率主要管理人员的能力评估ERP系统的实施个人成长客 户财务企业运作2024/5/439目标体系概述l每个员工都是企业的一分子，都是企业每个员工都是企业的一分子，都是企业的整体运作中不可缺少的一环；同理，的整体运作中不可缺少的一环；同理，在目标管理制度内，经过协调，员工最在目标管理制度内，经过协调，员工最后才提出正式的目标，该目标也是企业后才提出正式的目标，该目标也是企业内众多目标之一。如何整合如此众多的内众多目标之一。如何整合如此众多的目标并有效地加以执行，便是建立目标并有效地加以执行，便是建立“目目标体系标体系”的目的。的目的。2024/5/440目标体系的重要性l企业组织的最高管理阶层所设定的全公企业组织的最高管理阶层所设定的全公司总目标和各部门主管的单位目标，直司总目标和各部门主管的单位目标，直至基层的个人目标，将总目标、单位目至基层的个人目标，将总目标、单位目标、个人目标按照企业组织结构的层级标、个人目标按照企业组织结构的层级串连起来，就形成了各个目标息息相关串连起来，就形成了各个目标息息相关的目标体系图。的目标体系图。2024/5/441形成目标体系1111213111112113121122123131132133总目标单位目标个别目标2024/5/442目标体系图可产生下列好处（1 1）可以一眼看清各阶层的目标，并增）可以一眼看清各阶层的目标，并增强对企业的整体责任感和职务意识。强对企业的整体责任感和职务意识。（2 2）管理者全盘掌握部属的目标，才能）管理者全盘掌握部属的目标，才能较轻松地作重点平衡的管理。较轻松地作重点平衡的管理。（3 3）可以清楚地了解同事和有关人员的）可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助。目标，有助于联系与相互协助。2024/5/443 建立目标体系的目标与计划l目标管理制度的目标承接，就意义而言，所谓目标管理制度的目标承接，就意义而言，所谓由上而下，并不是说上级向下级强制指定目标：由上而下，并不是说上级向下级强制指定目标：“这就是你的目标这就是你的目标”。如果这样交待，就不是。如果这样交待，就不是目标，而变成目标，而变成“配额配额”了。所谓由上而下的意了。所谓由上而下的意思是，主管要亲自向部属公布单位的目标，并思是，主管要亲自向部属公布单位的目标，并多次与部属商谈，以找出适当目标，并且在执多次与部属商谈，以找出适当目标，并且在执行时多加协助。行时多加协助。l目标管理制度的目标承接，就实务程序而言，目标管理制度的目标承接，就实务程序而言，是部属在体察上级目标之后，才能设定自己的是部属在体察上级目标之后，才能设定自己的目标，但部属必须明确把握目标和计划的关系。目标，但部属必须明确把握目标和计划的关系。2024/5/444案例：假定目标是案例：假定目标是“提高市场占有率提高市场占有率3%”3%”，而计划是，而计划是“设定重点商品甲设定重点商品甲”，下级，下级就应秉承上级的计划，订出就应秉承上级的计划，订出“提高甲产提高甲产品占有率品占有率5%”5%”的目标和的目标和“开发某某地区开发某某地区”的方针；你的更下一级单位秉承你的的方针；你的更下一级单位秉承你的方针而设定方针而设定“争取某某地区经销商共七争取某某地区经销商共七家家”的目标，并订出具体的计划是的目标，并订出具体的计划是“每每周增加拜访五次周增加拜访五次”。不只是目标往上承。不只是目标往上承接，更要明确接，更要明确“目标目标”与与“计划计划”是达是达成目标管理制度的关键。成目标管理制度的关键。目标体系的翻译转化与计划制订2024/5/445目标：提高市场占有率3%计划：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%计划：1、开拓某某地区营业额2、营业员推销能力再加强目标：争取某某地区经销商共七家计划：1、每周拜访次数增加五次2、主管每周搭配部属拜访经销商三次3、每个月应增加新经销商一家具体化具体化2024/5/446年度目标与预算l年度目标是经过综合计划部、管理部的年度目标是经过综合计划部、管理部的全面检讨、研究而设立的计划，是一种全面检讨、研究而设立的计划，是一种能全面反映预算的利益计划。也就是说，能全面反映预算的利益计划。也就是说，新年度的销售、生产、采购、劳务、财新年度的销售、生产、采购、劳务、财务等各计划综合起来成为年度预算，此务等各计划综合起来成为年度预算，此后对于预算的花费的查核也完全以年度后对于预算的花费的查核也完全以年度目标的达成为根据，因此年度目标和预目标的达成为根据，因此年度目标和预算管理也可以说是两位一体的运用。算管理也可以说是两位一体的运用。2024/5/447员工业务目标的制定l员工业务目标员工业务目标:个人职能范围内的部门个人职能范围内的部门/团队业务重点团队业务重点;个人职能领域本年度个人职能领域本年度内要达到的具体目标内要达到的具体目标/要完成的具体任要完成的具体任务务.l员工每一阶段具体明确的业务目标表明员工每一阶段具体明确的业务目标表明期间的工作重点期间的工作重点,一般都在一般都在3535条条,最最多多6868条条.是员工为企业作贡献的主要是员工为企业作贡献的主要内容内容(但不是所有内容但不是所有内容.).)l员工业务目标中的每一工作重点都应该员工业务目标中的每一工作重点都应该有两部分内容有两部分内容:工作任务概要和成功完工作任务概要和成功完成的衡量指标成的衡量指标.2024/5/448员工业务目标的来源企业战略企业战略/目标目标部门业务目标部门业务目标员工业务目标员工业务目标预算预算/资源资源职位职责职位职责2024/5/449员工业务目标的制定l员工业务目标的内容结构员工业务目标的内容结构:1)1)年度年度/半年度业务突破点半年度业务突破点 2)2)业务改善点业务改善点3)3)日常管理部分日常管理部分l通常经理的业务目标都包括下属的业务通常经理的业务目标都包括下属的业务目标目标,但是衡量的成功标准不一样但是衡量的成功标准不一样.l具体表格化、书面化的举例。具体表格化、书面化的举例。2024/5/450绩效管理源头:业务目标管理l员工业务目标管理员工业务目标管理,就是明确员工在某就是明确员工在某一时间阶段内具体的工作重点和工作成一时间阶段内具体的工作重点和工作成功的衡量标准功的衡量标准,并且实施实时监控和督并且实施实时监控和督导导,使员工自始至终都在为企业确定的使员工自始至终都在为企业确定的业务目标努力业务目标努力.2024/5/451 员工业务目标的衡量标准l员工业务目标的制定都应该是业务结果员工业务目标的制定都应该是业务结果/效果导向的效果导向的,而非行为导向而非行为导向;即即“要要做到做到”而非而非“要做要做”.”.l每一条业务目标都要有具体的可衡量的每一条业务目标都要有具体的可衡量的成功标准成功标准,如日期如日期/数量数量/质量质量/百分比百分比等等.l员工业务目标及衡量标准的制定都应该员工业务目标及衡量标准的制定都应该SMART(SMART(具体具体/可衡量可衡量/办得到办得到/效果导向效果导向/有时间表有时间表).).2024/5/452员工业务目标的SMARTlSMART-SMART-行之有效的目标管理技巧行之有效的目标管理技巧lSpecific-Specific-具体具体,确有实指确有实指lMeasurable-Measurable-用尺度可衡量的用尺度可衡量的lAchievable-Achievable-可达到的可达到的,具有挑战的具有挑战的lResult-Orientated-Result-Orientated-结果导向结果导向,非非过程描述过程描述lTime-tabled-Time-tabled-有时间框架有时间框架2024/5/453“安全”制定员工业务目标l目标年度目标年度/半年度适宜半年度适宜l员工接受员工接受l目标制订与职位有关目标制订与职位有关 l不断反馈进度不断反馈进度l约定合作约定合作,员工参与制定员工参与制定,认同目标并认同目标并形成形成“心理契约心理契约”.”.2024/5/454 员工业务目标的管理l员工的业务目标确认定案后员工的业务目标确认定案后,双方要签双方要签字备案字备案,各存一份各存一份.l业务目标有经常变化的业务目标有经常变化的,可以作半年计可以作半年计划、季度计划或单元计划划、季度计划或单元计划,也可以不时也可以不时更新更新,但是应该提早制定但是应该提早制定,通常在业务通常在业务目标实施之前目标实施之前.l一旦员工业务目标制定后一旦员工业务目标制定后,直接经理要直接经理要跟踪跟踪/监督监督/指导员工执行指导员工执行,并不断反馈并不断反馈.2024/5/455 部门行动计划的实施l安排部门会议安排部门会议,沟通布置部门行动计划沟通布置部门行动计划l集体讨论落实部门行动计划中的每一项集体讨论落实部门行动计划中的每一项的具体负责人和预期完成的时间成功完的具体负责人和预期完成的时间成功完成的衡量标准成的衡量标准.亦可增减内容亦可增减内容.l讨论落实的过程中讨论落实的过程中,要获得项目责任人要获得项目责任人本人的认同和承诺本人的认同和承诺.l行动计划完成时间和衡量标准要合理行动计划完成时间和衡量标准要合理,在现实可能和理想期望中找平衡在现实可能和理想期望中找平衡.l召开部门会议前要预先发计划草案召开部门会议前要预先发计划草案.2024/5/456 周期性回顾检查站检查站l部门行动计划布置下达后部门行动计划布置下达后,部门经理要部门经理要定期召开部门会议定期召开部门会议,回顾检查各项目的回顾检查各项目的进展情况进展情况.l大的部门一般一月一次大的部门一般一月一次,小的团队可二小的团队可二周或一周一次周或一周一次.l回顾会议中回顾会议中,要有各项目要有各项目/系统拥有者系统拥有者向大家报告进展情况向大家报告进展情况,困难困难,计划的调计划的调整整,以及讨论获取需要的资源支持以及讨论获取需要的资源支持.l对困难棘手的项目可作对困难棘手的项目可作“差距分析差距分析”.”.2024/5/457 常规性1:1回顾小检查站小检查站.l这是员工和上司之间的这是员工和上司之间的“1“1对对1”1”会议会议,是建立员工和上司间是建立员工和上司间“1“1对对1”1”业务关系业务关系的重要手段的重要手段.l“1:1”“1:1”会议讨论两方面的内容会议讨论两方面的内容:个人个人工作进展情况和工作表现工作进展情况和工作表现/技能情况技能情况.l经理提供反馈并听取员工个人意见经理提供反馈并听取员工个人意见,帮帮助其分析差距克服行动障碍助其分析差距克服行动障碍;讨论总结讨论总结其表现能力好的方面其表现能力好的方面/例子例子,指出差距指出差距并协商改善方案并协商改善方案,明确目标期望明确目标期望.2024/5/458常规性1:1回顾l“1:1”“1:1”会议是日常的工作辅导会议是日常的工作辅导,不是业不是业绩评估绩评估,要注重工作项目的结果和改善要注重工作项目的结果和改善,以及员工能力的培养和提高以及员工能力的培养和提高,不要作评不要作评定定.l“1:1”“1:1”会议宜事先计划安排会议宜事先计划安排,让员工有让员工有所思想准备所思想准备.l“1:1”“1:1”内容是员工和上司之间的工作事内容是员工和上司之间的工作事务务,不宜让其他人参与和了解不宜让其他人参与和了解.l对对“1:1”“1:1”中发现的问题中发现的问题,经理要指导经理要指导,并提供资源或亲自参与帮助解决并提供资源或亲自参与帮助解决.2024/5/459业绩强化-回报与庆贺检查站的修复检查站的修复l对于员工在日常工作中取得的业绩和工作表对于员工在日常工作中取得的业绩和工作表现改善能力提高现改善能力提高,经理要及时进行反馈经理要及时进行反馈,加加以强化和巩固以强化和巩固.（加大执行力力度）（加大执行力力度）l显著的业绩和进步要在显著的业绩和进步要在“1:1”“1:1”会议中特别指会议中特别指出并肯定出并肯定.l反馈要针对具体的业绩或行为表现反馈要针对具体的业绩或行为表现,通常可通常可以指出具体的事例以指出具体的事例.l反馈有多种方式反馈有多种方式,现场表示欣赏现场表示欣赏/表示注意表示注意,部门会议上表扬部门会议上表扬,发一个短邮件表示赞赏和发一个短邮件表示赞赏和感谢等等感谢等等.2024/5/460 业绩强化-回报与庆贺检查站的修复检查站的修复l适当的庆贺也是强化员工业绩的有效手段适当的庆贺也是强化员工业绩的有效手段.尤其是员工取得了一个期待已久克服重重困尤其是员工取得了一个期待已久克服重重困难付出艰辛努力而取得的结果难付出艰辛努力而取得的结果.如获得技术证如获得技术证书书,通过某项验收通过某项验收,完成了某个项目完成了某个项目,签订签订了某一新客户了某一新客户,得到某一嘉奖得到某一嘉奖,等等等等.l庆贺的方式也很多庆贺的方式也很多,发一份祝贺信发一份祝贺信,团队一团队一起吃一个蛋糕起吃一个蛋糕,吃一餐中饭吃一餐中饭,开一瓶香槟酒开一瓶香槟酒,安排一次团队集体活动安排一次团队集体活动,等等.l没有东西比成功本身更激励未来的成功没有东西比成功本身更激励未来的成功.2024/5/461绩效管理主体:业务绩效考评l对于员工的工作业绩对于员工的工作业绩,定期给予考评定期给予考评(通常半年或一年一次通常半年或一年一次),),以及时地肯定以及时地肯定优秀员工的成绩并给予褒奖促进优秀员工的成绩并给予褒奖促进,发现发现鞭策后进员工鞭策后进员工,纠正业绩问题纠正业绩问题,解决劣解决劣绩问题绩问题,从而确保企业的总体业绩不断从而确保企业的总体业绩不断地良性发展地良性发展.l员工的业务目标管理也只有通过目标完员工的业务目标管理也只有通过目标完成后的业务绩效考评成后的业务绩效考评,员工对业务目标员工对业务目标的努力得到认定和反馈的努力得到认定和反馈,目标管理才能目标管理才能长期奏效长期奏效.2024/5/462 员工绩效考评的内容l员工绩效考评应与员工业务目标相呼应员工绩效考评应与员工业务目标相呼应,业务目标的完成结果是绩效考评的主业务目标的完成结果是绩效考评的主要内容要内容.l无论什么类型的企业无论什么类型的企业,业务目标的考评业务目标的考评应占总绩效的应占总绩效的60%60%以上以上.l其他的考评内容应视企业的具体情形而其他的考评内容应视企业的具体情形而定定,但是无论什么内容都应客观但是无论什么内容都应客观/可衡可衡量量/对绝大部分员工均能适用对绝大部分员工均能适用.2024/5/4631.1.工作业绩工作业绩 工作业绩指员工的工作效率工作业绩指员工的工作效率及效果。主要包括员工完成工作量及效果。主要包括员工完成工作量的大小（数量）、工作效果的好坏的大小（数量）、工作效果的好坏（质量）、对部下的指导教育作用、（质量）、对部下的指导教育作用、成本费用以及在本职工作中努力改成本费用以及在本职工作中努力改进进 与提高等创造性成果（见下图）与提高等创造性成果（见下图）。业绩是公司对员工的最终期望，。业绩是公司对员工的最终期望，是员工绩效评价中最重要的组成部是员工绩效评价中最重要的组成部分。分。2024/5/464工作质量工作成本费用其他工作贡献工作数量工作按时完成工作差错率工工作作业业绩绩工作业绩构成图工作业绩构成图2024/5/4652.2.工作态度工作态度 工作态度主要指纪律性，协工作态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，作性，积极性，主动性，服从性，责任性，归属性，敬业精神，贡献责任性，归属性，敬业精神，贡献意识，进取精神，开拓精神，使命意识，进取精神，开拓精神，使命感，荣誉感，事业心，信誉，忠诚，感，荣誉感，事业心，信誉，忠诚，健康心态，良知与良心等。（见下健康心态，良知与良心等。（见下图）图）2024/5/466纪律性协作性积极性自我开发精神工工作作态态度度工作态度构成图工作态度构成图2024/5/467 员工绩效考评的方法l一般采用一般采用1414级制级制,或或1515级制级制.l如如“业务结果持之以恒超出业务目标者业务结果持之以恒超出业务目标者”得得 1 1 级级.l“工作表现有重大问题或极少达到业务工作表现有重大问题或极少达到业务目标者目标者”得得 5 5级级.l绝大部分员工在绝大部分员工在 2,3,4 2,3,4级间分布级间分布,通通常常2020人以上部门有各级分布百分比要求人以上部门有各级分布百分比要求.2024/5/468常用绩效考评方法l硬性分布法硬性分布法l关键事件法关键事件法l目标管理目标管理l末位淘汰法末位淘汰法l经理人评估体系经理人评估体系360360度法度法l平衡计分法平衡计分法（Balance Scorecard,BSC）2024/5/469硬性分布法l是将员工按照优良中差的比例进行硬性是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。分布。等级等级优秀优秀良好良好中中中下中下及格及格比率比率5%5%20%20%50%50%20%20%5%5%2024/5/470关键事件法l观察、书面记录员工有关工作成败的观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性关键性”事实。包括三个重点：事实。包括三个重点：l第一：认真观察第一：认真观察l第二：书面记录员工所做的事情第二：书面记录员工所做的事情l第三：有关工作成败的关键性的事实第三：有关工作成败的关键性的事实关键事件案例关键事件案例2024/5/471记录关键事件的（星星法）STARSTAR 行动行动 目标目标 情景情景 结果结果2024/5/472关键事件法的优缺点Wt:你是否采用过关键事件法？你认为是否比其他方法更可取？你是否采用过关键事件法？你认为是否比其他方法更可取？优点优点缺点缺点l有理有据有理有据l成本很低成本很低l及时反馈，提高员工绩效。好及时反馈，提高员工绩效。好的不反馈，员工没了积极性，坏的不反馈，员工没了积极性，坏的不反馈，当事人怕秋后算账，的不反馈，当事人怕秋后算账，旁观者影响情绪，员工都希望主旁观者影响情绪，员工都希望主管有一本明晰帐。管有一本明晰帐。l不能单独作为考核的不能单独作为考核的工具，必须结合其他方工具，必须结合其他方法共同使用。法共同使用。l容易被误解为打小报容易被误解为打小报告，有积累小过失之嫌。告，有积累小过失之嫌。2024/5/473末位淘汰法年度综合业绩排在最后年度综合业绩排在最后3-5%3-5%的人，将被淘汰掉。的人，将被淘汰掉。但要注意使用的条件。但要注意使用的条件。uu激励员工不断努力；激励员工不断努力；uu在销售等部门使用最在销售等部门使用最好；好；uu单项指标更好操作单项指标更好操作；uu公司或部门人少时无公司或部门人少时无法实施；法实施；uu缺乏人情味。缺乏人情味。uu不易进行综合评价。不易进行综合评价。优点优点缺点缺点2024/5/474经理人评估体系360度法上司上司被评估被评估经理经理供应商供应商客户客户同事同事其他其他人员人员下属下属2024/5/475应用平衡计分法进行战略管理 测评绩效的四个指标：测评绩效的四个指标：l顾客顾客l内部业务流程内部业务流程l创新和发展创新和发展l财务财务不单单追求利润的增长不单单追求利润的增长2024/5/476 员工绩效考评的流程l第一步第一步:人力资源部门制定方案人力资源部门制定方案(绩效绩效考评方案和实施行动方案考评方案和实施行动方案).).l第二步第二步:企业领导和人力资源作动员培企业领导和人力资源作动员培训训,让业务经理了解掌握让业务经理了解掌握2 2个方案个方案.l第三步第三步:直接经理安排员工作自我评估直接经理安排员工作自我评估,同时收集同时收集360360度反馈意见度反馈意见.l第四步第四步:直接经理综合集成评定员工绩直接经理综合集成评定员工绩效得分效得分.2024/5/477 员工绩效考评的流程l第五步第五步:报上级业务经理报上级业务经理/人力资源审人力资源审核批准核批准,确保符合各等级百分比和全局确保符合各等级百分比和全局平衡平衡.l第六步第六步:绩效评定得分与员工沟通见面绩效评定得分与员工沟通见面,使绩效考评的激励效果发生作用使绩效考评的激励效果发生作用.l第七步第七步:根据年度调薪方案和员工绩效根据年度调薪方案和员工绩效评定得分为员工作年度工资调整评定得分为员工作年度工资调整.2024/5/478 绩效管理结果应用：绩效奖惩管理l员工业务的努力成果在绩效评定的基础员工业务的努力成果在绩效评定的基础上必须得到员工认可的回报上必须得到员工认可的回报,员工才能员工才能得到激励和鼓励得到激励和鼓励,以更加努力地为将来以更加努力地为将来的业务目标作贡献的业务目标作贡献.l每年的薪资调整是员工看重的主要回报每年的薪资调整是员工看重的主要回报,必须公平公正地体系员工绩效评定的必须公平公正地体系员工绩效评定的结果结果.l薪资调整是企业绩效导向的指挥棒薪资调整是企业绩效导向的指挥棒.2024/5/479绩效的进一步提升方法 标杆管理标杆管理 80为什么要实行标杆管理l任何一个组织都不可能无视竞争对手的任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重视对竞争对手的长处与优势存在，不重视对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化，不善于向优秀者加以研究并吸收消化，不善于向优秀者学习，很难使企业稳固发展下去。通过学习，很难使企业稳固发展下去。通过标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜血液。注入新鲜血液。2024/5/481标杆管理标杆瞄准是优秀企业经营管理的重要工具之标杆瞄准是优秀企业经营管理的重要工具之一，目前国内一些发展势头不错的大型企业一，目前国内一些发展势头不错的大型企业（如联想、（如联想、TCLTCL、华为等）都在进行积极的尝华为等）都在进行积极的尝试和探索。试和探索。标杆瞄准活动，将会使绩效有一个成倍的增标杆瞄准活动，将会使绩效有一个成倍的增长。长。标杆瞄准法是企业成为强中之强的重要方法。标杆瞄准法是企业成为强中之强的重要方法。2024/5/482实施标杆标准时，所考虑的内容业务流程业务流程设备设备制造（生产）流程制造（生产）流程产品与服务产品与服务2024/5/483标杆瞄准的类型内部标杆瞄准内部标杆瞄准外部竞争对手标杆瞄准外部竞争对手标杆瞄准外部行业（行业内）标杆标准外部行业（行业内）标杆标准外部一般（跨行业）标杆标准外部一般（跨行业）标杆标准内外部综合标杆瞄准内外部综合标杆瞄准2024/5/484美孚公司的标杆管理（案例）美孚公司的标杆管理（案例）l 19921992年，美孚石油还只是一个每年有年，美孚石油还只是一个每年有670670亿亿美元收入的公司，但年初的一项调查让公司决定对公美元收入的公司，但年初的一项调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的40004000位顾客什么对他们是重要的，结果得出了一个令位顾客什么对他们是重要的，结果得出了一个令人震惊的数据：仅有人震惊的数据：仅有20%20%的被调查者认为价格是最重要的被调查者认为价格是最重要的。其余的。其余80%80%想要三件同样的东西：想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。l 根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的布全美的80008000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。美孚公司从总部和第一线抽调人员组建了美孚公司从总部和第一线抽调人员组建了3 3个团队，分个团队，分别以别以速度、微笑、安抚命名，以对最佳实践进行研究命名，以对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。体验。2024/5/485美孚的标杆管理（案例）l 速度小组找到了帕斯克团队速度小组找到了帕斯克团队,它在它在Indy500Indy500比赛中以快捷方便的加油比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了帕站服务而闻名。速度小组仔细观察了帕斯克团队如何为通过快速通道的赛车加斯克团队如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，帕致，配合默契。速度小组还了解到，帕斯克团队的成功部分归于电子头套耳机斯克团队的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。同事联系。2024/5/486美孚的标杆管理（案例）美孚的标杆管理（案例）l 微笑小组考察了丽嘉一卡尔顿微笑小组考察了丽嘉一卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出饭店是如宾馆的各个服务环节，以找出饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立顾客导向的价值观，来实现自己的建立顾客导向的价值观，来实现自己的目标。目标。2024/5/487美孚的标杆管理（案例）美孚的标杆管理（案例）l 安抚小组到安抚小组到“家居仓储家居仓储”去查明该店去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司