员工的培训与开发

员工培训与开发员工培训与开发 n人力资源规划人力资源规划对人力资源供求平衡做出对人力资源供求平衡做出安排；在实际中表现为员工与职务之间安排；在实际中表现为员工与职务之间的恰当结合。这就需要职务分析；的恰当结合。这就需要职务分析；n职务分析职务分析以职务设计为中心环节，从以职务设计为中心环节，从“事事”出发对人事匹配的标准作了界定，出发对人事匹配的标准作了界定，为为“事得其人事得其人”建立了制度化的具体操建立了制度化的具体操作基础并形成了结构化的分工协作体系。作基础并形成了结构化的分工协作体系。在此基础上，如何根据任职资格的要求，在此基础上，如何根据任职资格的要求，选拔合格的员工，是企业人力资源管理选拔合格的员工，是企业人力资源管理工作的关键。这就进入了人力资源吸收工作的关键。这就进入了人力资源吸收环节。环节。回顾回顾n人力资源吸收人力资源吸收活动把劳动者吸收到分工活动把劳动者吸收到分工协作体系中来，这就要求把单个、分散、协作体系中来，这就要求把单个、分散、自由的个体转变为目标一致、规范明确、自由的个体转变为目标一致、规范明确、联系紧密的协作集体中的角色。联系紧密的协作集体中的角色。n角色转化的关键角色转化的关键，不仅在于掌握企业所，不仅在于掌握企业所需的技能，而且在于理解和接受企业的需的技能，而且在于理解和接受企业的行为规范，通过一个统一的文化平台来行为规范，通过一个统一的文化平台来统一和协调行动。这需要培训与开发活统一和协调行动。这需要培训与开发活动完成。动完成。施乐公司的培训战略施乐公司的培训战略n由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。引导案例引导案例1n培训耗费了培训耗费了1.251.25亿美元和亿美元和400400万个工万个工时，然而，员工们现在作为团队一时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了意度增加了40%40%，有关质量的投诉降，有关质量的投诉降低了低了60%60%，市场占有率由恢复到复印，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。机行业的龙头地位。引导案例2：通过培训提高医疗技术 n麦尔公司是专门从事医疗技术开发和销售的公司，员工1.2万人，提供的心脏起搏器占全世界总量的一半以上，同时还生产心脏瓣膜、血管成形术导管、血泵装置等。由于这些产品与人的生死健康密切相关，这使得麦尔公司的销售人员不仅仅要懂得销售知识，还要将这些产品的正确使用方法传授给购买者（医生们）。对于大多数麦尔公司的销售人员来说，跑到医院手术室指导医生们更换心脏瓣膜是常有的事。这就要求公司培训优秀销售人员才能胜任工作。n培训经理通过开发多媒体网络培训提高培训工作的一致性和时效性，保证销售人员随时随地与公司产品信息保持同步。同时开发了各种产品使用演示光盘保证销售人员随时接受应有的指导，而不必浪费大量时间赶回总部接受指导。另外公司的技术部门有专人与销售人员保持联系，便于销售人员在工作中问题的解决。本章主要讲授内容本章主要讲授内容n培训概述培训概述n培训与开发的主要方法培训与开发的主要方法n培训项目管理培训项目管理n员工的职业发展员工的职业发展5-1 5-1 培训概述培训概述n员工培训与开发的概念员工培训与开发的概念n为什么要培训？为什么要培训？n培训的误区培训的误区n培训角色的变化培训角色的变化n经营战略与培训要求经营战略与培训要求n培训的一般程序培训的一般程序5-1-1员工培训与开发的概念员工培训与开发的概念n培训培训是企业向新员工或现有员工传授其是企业向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程，是企业安排价值观、行为规范的过程，是企业安排的对本企业员工所进行的有计划、有步的对本企业员工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。骤的培养和训练。n开发开发是一种是一种长期长期的培训，是一种增进员的培训，是一种增进员工的知识和能力以满足企业目前和将来工的知识和能力以满足企业目前和将来的工作需求的人力资本投资活动。的工作需求的人力资本投资活动。培训的种类与内容培训的种类与内容 职前培训n一般性培训（内容包括：公司历史、传统与基本方针、公司理念、价值观、本行业的现状与公司的地位、企业的制度与组织结构、产品知识、制造与销售、公务礼仪、行为规范等）n专业性培训（内容包括：就业规则；薪酬与晋升制度；劳动合同；安全、卫生、福利与社会保险；技术、业务、会计等各种管理方法训练）在职培训在职培训n管理人员培训（内容包括：观察、知觉力；管理人员培训（内容包括：观察、知觉力；分析判断力；反思、记忆力；推理、创新分析判断力；反思、记忆力；推理、创新力；口头文字表达能力；管理基础知识；力；口头文字表达能力；管理基础知识；管理实物；案例分析、情商、人际交往、管理实物；案例分析、情商、人际交往、团队精神等）团队精神等）n专业性培训（行政人事培训、财务会计、专业性培训（行政人事培训、财务会计、生产技术、生产管理、采购、质量管理、生产技术、生产管理、采购、质量管理、安全卫生、电脑等）安全卫生、电脑等）经济的国际化与全球化经济的国际化与全球化技术创新速度加快技术创新速度加快全球范围的并购与重组全球范围的并购与重组全球范围的人才竞争全球范围的人才竞争组织结构变化组织结构变化业务流程与工作方式变化业务流程与工作方式变化人员流动速度的改变人员流动速度的改变人力资源需求的变化人力资源需求的变化工作知识、技能的变化工作知识、技能的变化新的工作机会的挑战新的工作机会的挑战转岗的压力转岗的压力失业的风险失业的风险组织变化组织变化环境变化环境变化对员工的影响对员工的影响5-1-2 为什么要培训？为什么要培训？n培训是满足企业长远发展的战略需求（培训是满足企业长远发展的战略需求（入模子入模子）n培训是满足职位要求，改进现有职位业绩的需培训是满足职位要求，改进现有职位业绩的需要要n培训是员工职业生涯发展的需要培训是员工职业生涯发展的需要n培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式n培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求艺的要求n是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段手段培训是满足企业长远发展的战培训是满足企业长远发展的战略需求（略需求（入模子入模子）n柳传志：柳传志：“大公司做人，小公司做大公司做人，小公司做事事”n企业长远发展需要员工遵守共同规企业长远发展需要员工遵守共同规范（范（行为规则、价值观、话语系统行为规则、价值观、话语系统）n共同规范需要塑造传习（共同规范需要塑造传习（正式培训、正式培训、耳濡目染、师带徒耳濡目染、师带徒）n美国总统克林顿在任期间，要求企业至少把工美国总统克林顿在任期间，要求企业至少把工资总额的资总额的1.5%1.5%用于培训用于培训 ，100100人以上的组织人以上的组织19921992年的培训开支是年的培训开支是450450亿美圆，比亿美圆，比19881988年增年增长了长了12%12%摩托罗拉摩托罗拉19921992年职工教育经费增加年职工教育经费增加400400万美圆，新增加的课程万美圆，新增加的课程100100余种，公司获利余种，公司获利5 5亿亿美圆培训回报是美圆培训回报是3030：1 1（既投入（既投入1 1，回报为，回报为3030），），且完成这一综合性培训规划后，且完成这一综合性培训规划后，1988199319881993年年每一员工营业额增长、利润增加近每一员工营业额增长、利润增加近50%50%。n法国法国19901990年的平均水平为年的平均水平为3%3%；20002000人以上的组人以上的组织织5%5%；或者把这一额度与实际花费之间的差或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。额注入培训基金。相关资料5-1-3 培训的误区培训的误区n对聘用了不符合工作要求的人无所谓对聘用了不符合工作要求的人无所谓n培训能改变员工的培训能改变员工的恶劣恶劣态度态度n培训能解决所有的工作绩效问题培训能解决所有的工作绩效问题n新员工自然而然会胜任工作（新员工自然而然会胜任工作（80%80%企业不培训新员企业不培训新员工）工）n培训支出是提高成本而不是投资行为培训支出是提高成本而不是投资行为n流行什么就培训什么流行什么就培训什么n培训时重知识、轻技能、忽视态度培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训是企业的义务，也是员工的权利培训是企业的义务，也是员工的权利美国美国IBMIBM公司职务晋升培训制度公司职务晋升培训制度 首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基层经理接受课堂培训学习公司历史、理念、政策、管层经理接受课堂培训学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从从1 1个月到个月到1 1年不等。此外，作为高级经理，还要参加年不等。此外，作为高级经理，还要参加2 2个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。识技能都要培训。相关资料5-1-4 培训角色的变化培训角色的变化 n不同角色在培训中的作用不同角色在培训中的作用n培训角色的演变培训角色的演变n经营战略与培训要求经营战略与培训要求企业中参与培训的角色企业中参与培训的角色最高管理者、人力资源部、业务部门（一最高管理者、人力资源部、业务部门（一线经理）和员工。线经理）和员工。一线经理起关键作用一线经理起关键作用(教师、教练、帮助者教师、教练、帮助者)，人力资源部起主导作用，中层管理人力资源部起主导作用，中层管理者负责保证培训与经营需要相结合者负责保证培训与经营需要相结合不同角色在培训中的作用不同角色在培训中的作用培训活动培训活动最高管理层最高管理层业务部门业务部门人力资源部人力资源部员工员工确定培训需要和目确定培训需要和目的的决定培训标准决定培训标准选择培训师选择培训师确定培训教材确定培训教材计划培训项目计划培训项目实施培训项目实施培训项目评价培训项目评价培训项目确定培训预算确定培训预算培训反馈与运用培训反馈与运用部分参与部分参与部分参与部分参与部分参与部分参与负责负责参与参与负责负责参与参与参与参与参与参与参与参与偶尔负责偶尔负责参与参与参与参与负责负责参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责主要负责主要负责负责负责参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与连续培训与业务技能连续培训与业务技能利用培训实现知识创新与共享利用培训实现知识创新与共享注重传受知识与技能注重传受知识与技能培训角色的演变过程培训角色的演变过程5-1-5 经营战略与培训要求经营战略与培训要求战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或提供服务技术交流现有劳动力的开发特殊培训项目团队建设交叉培训人际交往技能培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品/增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的或不同的产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务革新支持或促进产品价值的高质量的沟通文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力 战略战略重点重点如何实现如何实现关键事关键事项项培训重点培训重点对管理者管理者进行反行反馈与沟通技能培与沟通技能培训、冲突和技巧、冲突和技巧培培训外部成外部成长战略略（兼并）（兼并）横向横向联合合纵向向联合合发散散组合合兼并那些兼并那些处于于产品品市市场链条条上相同上相同经营阶段的段的公司，自公司，自己己经营那那些提供或些提供或购买产品品的的业务整合公整合公司的富司的富余人余人员、重重组判断被兼并公司判断被兼并公司的雇的雇员能力能力联合培合培训系系统合并公司的方法合并公司的方法和程序和程序团队建建设战略重点如何实现关键事项培训重点紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标卖掉全部资产效率革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训5-1-6 培训的一般流程培训的一般流程培训的程序一般分三个阶段培训的程序一般分三个阶段n需求分析阶段需求分析阶段n培训实施阶段培训实施阶段n培训评估阶段培训评估阶段5-1-6 培训对象的选择培训对象的选择 可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工作）的工作）n有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人（培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位）（培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位）n有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的岗位）岗位）注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组织的需要确定的。环境、组织的需要确定的。GE人才六级培育系统人才六级培育系统 在大多数人的想象中，美国通用电气公在大多数人的想象中，美国通用电气公司司(GE公司公司)之所以强大，是因为有韦尔奇这之所以强大，是因为有韦尔奇这样的样的“舵手舵手”。这话不错，但更深层次的原。这话不错，但更深层次的原因是他抓了因是他抓了育人育人，尤其是，尤其是育干育干。因此，。因此，GE竞竞争力基本上蕴藏在争力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中。各指挥层的领导之中。具体工作的核心机构是具体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克公司设在纽约的克劳顿学院的劳顿学院的“领导开发研究所领导开发研究所”，又被国内，又被国内企业界称为企业界称为“GE党校党校”。GE人才六级培育系统人才六级培育系统 “领导开发研究所领导开发研究所”是是GE公司最重要的公司最重要的“领领导者培养基地导者培养基地”，其培育对象与课程大致可，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但尚末走上管理岗位但具有领导潜能者具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个为对象的初级课程；另一个则是以则是以经理以上现任企业管理人员经理以上现任企业管理人员为对象的为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。个等级。第一级第一级：在这个类似于金字塔形的人：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是领导基础才培育系统中，最基本的是领导基础课程，参加学习的对象主要是在课程，参加学习的对象主要是在GE公公司工作了司工作了6个月至个月至3年，有培养前途的年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有次，有820人参加，在一个星期内打人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。开展教学活韵的方法、财务分析方法等。第二级：第二级：是以未来经理为培养对象的新经理成长是以未来经理为培养对象的新经理成长课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内在公司内达到达到“A”级的级的30岁左右的职员岁左右的职员。在这里。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。属的方法、财务知识等。第三级第三级：是进人了首席执行官杰克：是进人了首席执行官杰克韦尔奇亲自参韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在这里学习的都是在在GE公司工作公司工作8-10年，持有本年，持有本公司股份购股权资格的职员。公司股份购股权资格的职员。参加者有参加者有30%是来是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前法、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临公司面临的问题提供思路等。的问题提供思路等。第四级第四级：是以来自世界各地的：是以来自世界各地的GE公司公司下属企业负责人为对象的名为全下属企业负责人为对象的名为全球经营管理的课程，每年举办球经营管理的课程，每年举办3次，次，每届三个星期，一个班级每届三个星期，一个班级40人，学人，学员要求至少员要求至少在在GE公司有公司有8年的工作年的工作年限，生产、销售、市场和保障部年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修门差不多以相等的比例派员进修。n第五级第五级：GE公司在领导者培养中最重视的是公司在领导者培养中最重视的是在实践中学习课程，此课程的学习对企业在实践中学习课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、智。具体的学习有：企业领导方法、GE所处的所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的席执行官韦尔奇为首的GE公司公司3位最高领导者位最高领导者面前汇报成果，回答提问。面前汇报成果，回答提问。n第六级第六级:是以是以高级企业负责人高级企业负责人为对象的为对象的经营者发展课程。一年举办一次，经营者发展课程。一年举办一次，一个班级一个班级40人，历时三周。学员都是人，历时三周。学员都是GE有有l0年以上工龄的高级经营管理者。不年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由同之处在于其活动的独立性，由GE公司公司所属集团的所属集团的CEO提出援助资金，将自己提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛者必须掌握的政治、经汛 社会的发展趋社会的发展趋势以及参加势以及参加GE公司面临的各种经营课题公司面临的各种经营课题的探讨等。的探讨等。海尔识才观：人人是人才，先造人才，再造名牌（两索一跳）海尔用人术：赛马不相马wOEC管理模式w赛马不相马、升迁靠竞争w“三工”并存，动态转换w管理者届满轮换、沉浮升迁1、在岗受控，末位淘汰；2、沉浮升迁，届满轮换（海豚潜下去越深，跳得越高）3、人才储备。空缺递补4、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。w借梯登高，再造新梯w拓宽渠道，机制引人海尔育人术：提高学习力（岗前、在岗、转岗培训；案例培训、学历培训；出国培训）海尔激将计：创新动力源1、“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技术入股2、注重精神激励，鼓励技术创新（海尔奖、海尔希望奖、基层经理明星奖）；3、强化沟通，以人为本中国人才2002/1海尔人力资源开发体系5 5-2 2 培培训训的的方方法法n培培训训中中的的两两种种学学习习方方法法n企企业业培培训训中中的的具具体体方方法法n在在岗岗培培训训的的方方法法n离离岗岗培培训训的的方方法法5-2-1 培训中的两种学习方式n代理性学习：学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。（适合于基础知识学习）n亲验性学习：学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。（适合与技能的培养和学习）5-2-2 培训方法培训方法n演示法（讲座、录象、在职培训、自我演示法（讲座、录象、在职培训、自我指导学习）指导学习）n传递法（师带徒、仿真模拟、案例研究、传递法（师带徒、仿真模拟、案例研究、商业游戏、角色扮演）商业游戏、角色扮演）n团队建设法（行为示范、冒险性学习、团队建设法（行为示范、冒险性学习、团队培训、行动学习）团队培训、行动学习）5-3 5-3 培训项目管理培训项目管理n培训项目的产生培训项目的产生n培训项目的管理培训项目的管理n培训项目的优化培训项目的优化5-3-1 培训项目含义与类型培训项目含义与类型n培训项目管理是指为了达到特定的培训培训项目管理是指为了达到特定的培训目的，专门拨出人力、财力来开展培训目的，专门拨出人力、财力来开展培训工作，并把培训工作作为一个专向任务工作，并把培训工作作为一个专向任务加以管理。加以管理。n培训项目：是一种不仅具有明确的的培培训项目：是一种不仅具有明确的的培训目标，而且为实现这一目标投入了专训目标，而且为实现这一目标投入了专门资源条件，并加以专门组织和运作的门资源条件，并加以专门组织和运作的活动。活动。n培训项目的类型培训项目的类型：按照培训项目的组织和控制：按照培训项目的组织和控制的严密程度可分为结构性项目和非结构性项目。的严密程度可分为结构性项目和非结构性项目。n结构性项目结构性项目具有具有较强的专一性和可控性，具有具有较强的专一性和可控性，常常在特定的地点通过特定的条件进行。例如常常在特定的地点通过特定的条件进行。例如离职学习、封闭性培训、工作模拟等离职学习、封闭性培训、工作模拟等n如工作模拟是在正式工作以外的岗位培训项目，如工作模拟是在正式工作以外的岗位培训项目，却又具有在岗位培训的特征和长处，能够提供却又具有在岗位培训的特征和长处，能够提供几近真实的工作条件，同时又能够进行有效控几近真实的工作条件，同时又能够进行有效控制。飞行员都是以模拟方式训练的。制。飞行员都是以模拟方式训练的。n非结构性培训项目是以不脱离组织中的工作岗非结构性培训项目是以不脱离组织中的工作岗位为特点的位为特点的在岗培训在岗培训和和组织开发组织开发。n组织开发组织开发是指在组织内部采取一系列有是指在组织内部采取一系列有意的干预手段，借以提高组织成员的素意的干预手段，借以提高组织成员的素质和能力。其内容包括改进劳动形式、质和能力。其内容包括改进劳动形式、工作丰富化、员工团队建设、冲突解决工作丰富化、员工团队建设、冲突解决训练、完善决策过程等。它属于管理创训练、完善决策过程等。它属于管理创新的范畴，但由于要通过改变员工行为新的范畴，但由于要通过改变员工行为来巩固职务结构的改变，因而也可以把来巩固职务结构的改变，因而也可以把它归为培训工作内容。它归为培训工作内容。5-3-2 培训项目的管理培训项目的管理n培训的需求分析培训的需求分析n培训的计划管理培训的计划管理n培训效果评估培训效果评估 一、一、培训需求分析培训需求分析 n员工层次：主要分析个体现在状况与应有状况员工层次：主要分析个体现在状况与应有状况的差距，依此确定培训内容。的差距，依此确定培训内容。n企业层次：通过对企业目标、资源、环境等因企业层次：通过对企业目标、资源、环境等因素分析，找出企业存在的问题，并确定培训是素分析，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的有效方法。否是解决问题的有效方法。n战略层次：主要集中在企业未来有效运作所必战略层次：主要集中在企业未来有效运作所必须的知识和技能。须的知识和技能。注：培训需求分析是培训成功的关键步骤注：培训需求分析是培训成功的关键步骤。组织状况分析涉及三个问题组织状况分析涉及三个问题n企业的发展目标分析：企业的发展目标分析：包括短期、中期包括短期、中期和长期目标，他们决定总体的培训需求；和长期目标，他们决定总体的培训需求；n企业的人力资源需求分析：企业的人力资源需求分析：指企业为实指企业为实现发展目标，在当前和今后几年中所需现发展目标，在当前和今后几年中所需要的人力资源数量和质量；要的人力资源数量和质量；n企业效率分析企业效率分析：主要包括劳动成本、产：主要包括劳动成本、产量质量、废品率、设备使用、维修费用量质量、废品率、设备使用、维修费用等。等。为培训的总体设计提供宏观依据为培训的总体设计提供宏观依据。工作状况分析工作状况分析工作状况分析是对工作体系运行状况的分工作状况分析是对工作体系运行状况的分析。具体分析两方面的内容：析。具体分析两方面的内容：n职位工作职责职位工作职责，包括各项工作任务及其，包括各项工作任务及其难易程度难易程度n职位任职资格条件职位任职资格条件n判断现职工作人员和新录用人员是否判断现职工作人员和新录用人员是否需要接受培训和接受何种培训需要接受培训和接受何种培训。人员状况分析人员状况分析n从任职者的角度来考察培训需求从任职者的角度来考察培训需求n公式：职位工作所需达到的绩效公式：职位工作所需达到的绩效-任职者目任职者目前的工作绩效前的工作绩效=任职者目前的培训需求任职者目前的培训需求培训需求信息收集的方法培训需求信息收集的方法n面谈法面谈法n重点团队分析法重点团队分析法n工作任务分析法工作任务分析法n观察法观察法n调查问卷调查问卷组织中不同成员对培训需求分析关注的重点组织中不同成员对培训需求分析关注的重点高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训者培训者组织分析组织分析培训对实现组织培训对实现组织目标的重要性、目标的重要性、培训如何支持组培训如何支持组织战略目标的实织战略目标的实现现要花钱培训吗？要花钱培训吗？花多少钱？花多少钱？有钱买培训产品有钱买培训产品和服务吗？经理和服务吗？经理会支持吗？会支持吗？人员分析人员分析哪些职能部门和哪些职能部门和经营单位需要培经营单位需要培训？训？哪些人需要培训哪些人需要培训？（经理、专业？（经理、专业人员、一线雇员）人员、一线雇员）怎样确定需要培怎样确定需要培训的雇员？训的雇员？任务分析任务分析公司有具备了一公司有具备了一定知识、技能、定知识、技能、可参与市场竞争可参与市场竞争的雇员吗？的雇员吗？哪些工作领域内哪些工作领域内通过培训可大幅通过培训可大幅度改变产品质量度改变产品质量或客户服务水平或客户服务水平？哪些任务需要培哪些任务需要培训？该任务需要训？该任务需要具备的知识、技具备的知识、技能有哪些？能有哪些？二、二、培训的计划管理培训的计划管理n确定培训目标确定培训目标n培训经费的预算培训经费的预算n培训课程设计培训课程设计n培训方式的选择培训方式的选择n培训机构与培训师资的选择培训机构与培训师资的选择1、确定培训目标、确定培训目标具体的培训目标应包括三个构成要素具体的培训目标应包括三个构成要素：n内容要素内容要素：即企业期望员工做什么事情。可分为三：即企业期望员工做什么事情。可分为三类，一是知识的传授；二是技能的培养；三是态度类，一是知识的传授；二是技能的培养；三是态度的转变的转变n标准要素标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。其界定必须清楚明确，使员工在培训时有件事情。其界定必须清楚明确，使员工在培训时有明确的努力方向。如明确的努力方向。如“在在1010分钟内准确地完成工作分钟内准确地完成工作”比比“迅速地完成工作迅速地完成工作”更具体明确。更具体明确。n条件要素条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。：即在什么条件下要达到这样的标准。n在对商店的售货员培训所进行的顾客服在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目标就应当这样设置：务培训中，培训目标就应当这样设置：“培训结束后，应当能够在不求助他人培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（或者不借助资料的情况下（条件要素条件要素），），在半分钟到一分钟之内（在半分钟到一分钟之内（标准要素标准要素），），向顾客解释清楚产品的主要特点（向顾客解释清楚产品的主要特点（内容内容要素要素）示例示例2、培训经费的预算、培训经费的预算n确定培训经费的来源：企业承担或企业确定培训经费的来源：企业承担或企业与员工分担与员工分担n确定培训经费的分配与使用确定培训经费的分配与使用n进行培训成本进行培训成本收益计算收益计算n制定培训预算计划制定培训预算计划n培训费用的控制培训费用的控制培训投资知多少培训投资知多少1 1、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的1%3%1%3%，最高达，最高达7%7%，平均达，平均达15%15%，而我们许多企业都低于，而我们许多企业都低于05%05%，甚至不少企业在，甚至不少企业在01%01%以下。以下。2 2、培训公司的成本分割大致如下：、培训公司的成本分割大致如下：20%20%培训师费用，培训师费用，20%20%开开发教材或支付版税发教材或支付版税20%20%市场营销费用，市场营销费用，20%20%交税和管理费交税和管理费用用 10%10%操作费用，操作费用，10%10%利润。利润。3 3、国内培训公司费用每人每天在、国内培训公司费用每人每天在50020005002000元之间，国际元之间，国际培训公司费用每人每天在培训公司费用每人每天在10010001001000美元之间。美元之间。4 4、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀的国、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大约每天内培训师市场价大约每天30003000一一2000020000元之间。国际培训师元之间。国际培训师市场价大约在每天市场价大约在每天8002000080020000美元之间。美元之间。5 5、聘请培训公司内训。国内培训公司内训费用大约每天、聘请培训公司内训。国内培训公司内训费用大约每天1000010000一一5000050000元之间，而国际培训公司内训费用大约每天元之间，而国际培训公司内训费用大约每天I I万美元左右。万美元左右。6 6、国内一般企业培训总预算，、国内一般企业培训总预算，50%50%用于企业内部培训，用于企业内部培训，40%40%用用于外部培训，于外部培训，10%10%为机动。为机动。理查德理查德施费博士的施费博士的“5E”“5E”培训课程设计模培训课程设计模式式n吸引吸引（充分激发学员好奇心的课程）（充分激发学员好奇心的课程）n探索探索（鼓励学员相互沟通与交流的课程）（鼓励学员相互沟通与交流的课程）n解释解释（倾听他人的看法，训练学员的判断性思（倾听他人的看法，训练学员的判断性思维与观察力的课程）维与观察力的课程）n扩展扩展（整合新技能与以前的知识，提出新问题（整合新技能与以前的知识，提出新问题并学习新信息的课程）并学习新信息的课程）n评估评估（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究的课程）的课程）3、培训课程的设计、培训课程的设计4、培训方式的选择、培训方式的选择n根据培训目标和培训内容，在条件许可根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方式。的范围内，确定最可行的培训方式。n包括选择培训的具体技术包括选择培训的具体技术讲授法、研讲授法、研讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、角色扮演、管理游戏、现场观摩等。角色扮演、管理游戏、现场观摩等。5、培训机构与培训师资的选择、培训机构与培训师资的选择n如果企业决定从咨询或供应商那里获得如果企业决定从咨询或供应商那里获得培训项目而不是自行开发，那么选择一培训项目而不是自行开发，那么选择一个能够提供高质量产品的供应商十分重个能够提供高质量产品的供应商十分重要。供应商包括咨询人员、咨询公司或要。供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业可通过征询建议书来选择研究所。企业可通过征询建议书来选择供应商。供应商。征询建议书的内容征询建议书的内容n企业所寻求的服务种类企业所寻求的服务种类n所需参考资料的类型与数量所需参考资料的类型与数量n需接受培训的人员数量需接受培训的人员数量n项目资金项目资金n服务的标准和流程服务的标准和流程n预期完成项目的时间预期完成项目的时间n公司接收建议的截止日期公司接收建议的截止日期选择培训供应商应考虑的因素选择培训供应商应考虑的因素n该公司在设计和传递培训项目方面的经验该公司在设计和传递培训项目方面的经验n该公司的人员构成及对员工的任职资格要求该公司的人员构成及对员工的任职资格要求n曾经开发过的培训项目或拥有的客户曾经开发过的培训项目或拥有的客户n为其客户提供的参考资料为其客户提供的参考资料n能证明其培训项目有效的证据能证明其培训项目有效的证据n该公司对本行业和本企业的了解程度该公司对本行业和本企业的了解程度n培训项目的开发时间培训项目的开发时间n公司在业内的声誉公司在业内的声誉n咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜三、三、培训效果的评估培训效果的评估n培训效果评估的标准培训效果评估的标准n培训效益的分析培训效益的分析n评估报告的撰写评估报告的撰写1、培训评估的标准、培训评估的标准柯克帕特里克（柯克帕特里克（Kirkpartrick)Kirkpartrick)的四层次评的四层次评估模型：估模型：n反应层：受训人员对培训的印象与满意反应层：受训人员对培训的印象与满意度度n学习层：受训者对培训内容的掌握程度学习层：受训者对培训内容的掌握程度n行为层：受训者在接受培训以后的工作行为层：受训者在接受培训以后的工作行为的变化。行为的变化。n结果层：受训者或企业的绩效改善情况。结果层：受训者或企业的绩效改善情况。2、培训效益的分析、培训效益的分析n培训投资回报率培训投资回报率=项目净利润项目净利润/项目成本项目成本n培训投资收益率培训投资收益率=项目收益项目收益/项目成本项目成本3、培训评估报告的撰写、培训评估报告的撰写评估报告的基本结构评估报告的基本结构n导言（主要说明评估的实施背景，即被评估项导言（主要说明评估的实施背景，即被评估项目的概况）目的概况）n概述评估实施的过程概述评估实施的过程n阐明评估的结果阐明评估的结果n解释、评论评估结果并提供参考意见解释、评论评估结果并提供参考意见n附录附录n报告摘要报告摘要5-3-3 培训项目的优化培训项目的优化培训项目的优化可以通过合理确定培训的培训项目的优化可以通过合理确定培训的内容、形式、方法，改进培训项目的投内容、形式、方法，改进培训项目的投入产出状况来实现。入产出状况来实现。n课程选择课程选择n教材设计教材设计n师资选择师资选择5-4 员工职业生涯设计员工职业生涯设计n职业发展阶段分析职业发展阶段分析n职业生涯设计流程职业生涯设计流程n职业发展管理职业发展管理5-4-1 职业发展阶段研究职业发展阶段研究n什么是职业发展？什么是职业发展？n人生发展研究人生发展研究n职业发展阶段职业发展阶段1.什么是职业发展？什么是职业发展？职业发展又称职业计划、职业生涯。是指职业发展又称职业计划、职业生涯。是指一个人一生的工作经历，特别是职业、一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职位的变迁及工作理想的实现过程。n职业发展计划？职业发展计划？年龄（岁）年龄（岁）发展阶段发展阶段主要特征主要特征0151530304040505060607070以上以上从学前期从学前期立志与学习期立志与学习期自立时期自立时期不惑时期不惑时期知天命时期知天命时期耳顺时期耳顺时期从心所欲，不从心所欲，不逾矩时期逾矩时期已开始学习已开始学习与从前期相比，此时的学习与志向结合与从前期相比，此时的学习与志向结合懂理、独立于社会懂理、独立于社会不被外界事物迷惑，办事不犹豫不被外界事物迷惑，办事不犹豫认识自然规律，知道自己的人生使命认识自然规律，知道自己的人生使命冷静地倾听他人的意见，明辨是非冷静地倾听他人的意见，明辨是非言行自由，自觉遵循客观规律和道德规言行自由，自觉遵循客观规律和道德规范范职业发展阶段职业发展阶段n探索期探索期n建立期建立期n职业中期职业中期n职业后期职业后期n衰退期衰退期5-4-2 职业生涯设计流程职业生涯设计流程n自我评估自我评估n实际检验实际检验n目标设置目标设置n行动规划行动规划自我评估练习举例自我评估练习举例n我处于什么位置？我处于什么位置？n我是谁？（我是谁？（用用3535张卡片写下答案张卡片写下答案）n我喜欢去哪？喜欢做什么？（我喜欢去哪？喜欢做什么？（用自传写下用自传写下自己的成就、希望等自己的成就、希望等）n未来理想的一年？（未来理想的一年？（明确所需的资源明确所需的资源）n我理想的工作是什么？（我理想的工作是什么？（设立现在的目标设立现在的目标）n自我总结（自我总结（总结目前的状况总结目前的状况）职业发展管理职业发展管理n分析影响员工职业发展的因素分析影响员工职业发展的因素n明确员工职业发展路径明确员工职业发展路径n收集员工职业发展信息收集员工职业发展信息n制定员工职业发展计划制定员工职业发展计划