BSC平衡记分卡的设计课件

一、平衡计分卡的产生一、平衡计分卡的产生财务绩效财务绩效是通过会计信息系统展现是通过会计信息系统展现的的表象表象、结果结果、和、和有形资产有形资产的积累的积累非财务绩效非财务绩效是通过经营管理系统获是通过经营管理系统获得的得的内因内因、过程过程和和无形资产无形资产的积累的积累财务绩效和非财务绩效是企业总体财务绩效和非财务绩效是企业总体绩效不可或缺的组成部分。绩效不可或缺的组成部分。平衡计分卡（平衡计分卡（the Balanced Score Cardthe Balanced Score Card）由）由Robert Robert S.KaplanS.Kaplan 和和David P.NortonDavid P.Norton首先提出。首先提出。19921992年在年在1/21/2月号的月号的哈佛商业评论哈佛商业评论发表的发表的平衡计分卡：驱动业绩的衡量体系平衡计分卡：驱动业绩的衡量体系一文中提出一文中提出BSCBSC；19931993年在年在9/109/10月号的月号的哈佛商业评论哈佛商业评论上，他上，他们又发表们又发表平衡计分卡的实际应用平衡计分卡的实际应用一文，介绍了多一文，介绍了多家公司成功实施家公司成功实施BSCBSC的案例；的案例；20192019年，关于年，关于BSCBSC的第一本专著的第一本专著平衡计分卡：平衡计分卡：化战略为行动化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，平衡出版，标志着这一理论的成熟，平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具；计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具；20192019年，出版年，出版战略中心型组织：实施平衡计战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的战略竞争环境中立于不败分卡的组织如何在新的战略竞争环境中立于不败一一书，将过去十几年中书，将过去十几年中BSCBSC在各类组织中的应用做了总结。在各类组织中的应用做了总结。2019年4月2二、平衡计分卡的基本思想二、平衡计分卡的基本思想2019年4月3（一）（一）BSC的四个层面的四个层面内部业务流程内部业务流程要股东和客户满意，要股东和客户满意，哪些业务过程我们哪些业务过程我们应有所长？应有所长？财务财务要在财务方面取得要在财务方面取得成功，我们应向股成功，我们应向股东们展示什么？东们展示什么？学习与成长学习与成长要实现设想，我们要实现设想，我们将如何保持改变和将如何保持改变和提高的能力？提高的能力？客户客户要实现我们的设想，要实现我们的设想，我们应该向客户展我们应该向客户展示什么？示什么？战略与设想战略与设想因果联系：因果联系：平衡计分卡不是指标的简单混合平衡计分卡不是指标的简单混合,是根是根据组织战略和愿景据组织战略和愿景,由一系列因果链条贯穿起来的由一系列因果链条贯穿起来的有机整体有机整体财务层面财务层面财务绩效（财务绩效（滞后指标滞后指标）提供了组织成功的最终定义）提供了组织成功的最终定义-什么是成功？什么是成功？财务战略描述一个企业将如何创造持续成长的股东价值财务战略描述一个企业将如何创造持续成长的股东价值客户层面客户层面目标客户的价值主张（目标客户的价值主张（如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度）客户价值主张的选择是战略的中心要素，因为只有目标客户满意了，财务结果才能实现。客户价值主张的选择是战略的中心要素，因为只有目标客户满意了，财务结果才能实现。内部业务流程层面内部业务流程层面为客户创造并传递价值主张。为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是客户和财务结果改进的领先指标。内部流程业绩是客户和财务结果改进的领先指标。学习与成长层面学习与成长层面支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。是持续创造价值的最终源泉。支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。是持续创造价值的最终源泉。描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来，以支持战略。描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来，以支持战略。以财务目标为起点形成的层层牵引、层支撑的因果联系以财务目标为起点形成的层层牵引、层支撑的因果联系（二）（二）BSC的基本框架的基本框架使命：使命：组织存在的根本价值和追求的终极组织存在的根本价值和追求的终极目标目标 核心价值观：核心价值观：信守的原则、信奉的信仰信守的原则、信奉的信仰 愿景：愿景：组织的发展蓝图，中长期目标组织的发展蓝图，中长期目标 战略：战略：组织从目前位置到它所期望的但又组织从目前位置到它所期望的但又不确定的未来位置的运动方式，不确定的未来位置的运动方式，1 1、财务层面、财务层面:创造持续增长的股东价值创造持续增长的股东价值（1）收入增长战略：）收入增长战略：a、增加收入机会：研发、销售新产品、增加收入机会：研发、销售新产品 开发新客户开发新客户 b、提高客户价值：加深现有客户关系、提高客户价值：加深现有客户关系（2）生产率提升战略：）生产率提升战略：a、改善成本结构：降低直接、改善成本结构：降低直接间接成本间接成本 b、提高资产利用率、提高资产利用率：减少支持既定业：减少支持既定业务量水平所需的流动资金和固定成本务量水平所需的流动资金和固定成本1 1、财务层面、财务层面:创造持续增长的股东价值创造持续增长的股东价值财务层面指标的选择财务层面指标的选择:针对不同战略的财针对不同战略的财务指标务指标总成本最低战略总成本最低战略产品领先战略产品领先战略全面客户解决方案全面客户解决方案系统锁定战略系统锁定战略 BET（Break-evenTime）：收支平衡时间。收支平衡时间。衡量衡量产品开发周期的效率，即从产品研制开发到推向市产品开发周期的效率，即从产品研制开发到推向市场、再到市场回报补偿了研发费用的时间。场、再到市场回报补偿了研发费用的时间。2、客户层面、客户层面客户层面指标的选择客户层面指标的选择（1）适用于所有企业：核心衡量指标群）适用于所有企业：核心衡量指标群（2）战略选择差异：客户指标组合）战略选择差异：客户指标组合3、内部业务流程层面、内部业务流程层面（1）运营管理流程：）运营管理流程：为客户生产、提供产品和为客户生产、提供产品和服务服务（2）客户管理流程：）客户管理流程：选择、获得、保留目标客选择、获得、保留目标客户户（3）创新流程：）创新流程：持续开发新产品、服务和流程，持续开发新产品、服务和流程，培育和保持竞争优势；培育和保持竞争优势；（4）法规与社会流程：）法规与社会流程：在环境、安全、社会责在环境、安全、社会责任上的主动担当，树立品牌形象；任上的主动担当，树立品牌形象；4、学习与成长层面、学习与成长层面（1）人力资本）人力资本：员工的知识、技能、能力：员工的知识、技能、能力 如：员工满意度、员工流失率、核心员工保如：员工满意度、员工流失率、核心员工保有率有率（2）信息资本）信息资本：网络、技术基础设施，：网络、技术基础设施，数据库，信息系统；数据库，信息系统；如：更新速度、覆盖率、反应时间、周期如：更新速度、覆盖率、反应时间、周期（3）组织资本）组织资本：文化、领导力、团队：文化、领导力、团队（三）（三）BSC的五个的五个“平衡平衡”1、财务指标与非财务指标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡2、长期目标与短期目标的平衡、长期目标与短期目标的平衡3、外部与内部的平衡、外部与内部的平衡4、结果与过程的平衡、结果与过程的平衡5、前置指标与滞后指标的平衡、前置指标与滞后指标的平衡三、BSC的设计思路（1 1）制定明确的战略和战略地图）制定明确的战略和战略地图（2 2）将经营战略转化为衡量指标将经营战略转化为衡量指标BSC案例案例2019年4月12四、运用四、运用BSCBSC设定设定KPIKPI体系体系4.1 明确公司战略和发展目标明确公司战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标对于中国移动对于中国移动(香港香港)公司的子公司而言，公司的战略定位和发公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定定中国移动（香港）公司宗旨和经营理念中国移动（香港）公司宗旨和经营理念宗旨宗旨：充分发挥作为中国内地主导移动通信运营充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响影响经营理念经营理念：以客户需求为基本以客户需求为基本以高质量服务为目标以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心1.2.34.56.8.7.4.2 找出实现目标的关键成功因素找出实现目标的关键成功因素在确定公司的战略发展目标之后，针对不同的在确定公司的战略发展目标之后，针对不同的“关键利益相关关键利益相关方方”找出实现目标的关键成功因素，对于找出实现目标的关键成功因素，对于客户客户而言：而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素主要需求主要需求客客户户网络质量保证网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位服务到位售前（态度/专业知识）售后（反应速度/解决效果）卓越品牌卓越品牌知晓度社会形象保障网络质量保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和加大企业形象宣传和品牌建设品牌建设企业形象建立产品市场宣传第一页第一页1.2.34.56.8.7.可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型客户类客户类内部营运类内部营运类4.2 找出实现目标的关键成功因素找出实现目标的关键成功因素对于对于上级公司上级公司和和员工员工而言：而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素上级公司上级公司主要需求主要需求员员工工健康的经济效益健康的经济效益收入利润健康的组织发展健康的组织发展盈利能力客户满意精神需求精神需求：职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求：物质需求：薪酬福利加大销售力度加大销售力度控制成本和费用控制成本和费用增加高价值用户增加高价值用户提高服务意识和提高服务意识和服务水平服务水平建立公司企业文化建立公司企业文化规范管理流程和体系规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系设计合理薪酬激励体系第二页第二页1.2.34.56.8.7.可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型财务类财务类客户类客户类学习发展类学习发展类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类4.3 确定关键成功因素与主要流程的联系确定关键成功因素与主要流程的联系整个组织是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用整个组织是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：将关键成功因素与内部流程联系起来将关键成功因素与内部流程联系起来,可以清晰地看到各流程在对关键可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。和内部管理体系。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1 辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流程B21.2.34.56.8.7.4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系确定关键成功因素与主要流程之间的联系经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括业务流程和管理支持流程如下：括业务流程和管理支持流程如下：管理支持流程管理支持流程预算管理和财务核算预算管理和财务核算人员招聘、培训、薪酬和激励人员招聘、培训、薪酬和激励综合行政事务管理综合行政事务管理业务流程业务流程信息系统建立和维护信息系统建立和维护采购、仓储、运输管理采购、仓储、运输管理 公共关系管理公共关系管理 工程建工程建设设新产品设计新产品设计开发开发市场市场营销营销网络网络规划规划客户服务客户服务运行维运行维护护网络优网络优化化销售管销售管理理计费管计费管理理企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传战略规划和调整战略规划和调整审计和纪检审计和纪检1.2.34.56.8.7.4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的确定关键成功因素与主要流程之间的联系联系进一步推出主要流程和关键成功因素及平衡计分卡指标之间的进一步推出主要流程和关键成功因素及平衡计分卡指标之间的联系联系新产品设新产品设计计市场营销市场营销采购管理采购管理财务类财务类客户类客户类内部营运类内部营运类学习发展学习发展类类招聘管理招聘管理预算管理预算管理行政管理行政管理1.2.34.56.8.7.4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点确定各主要业务流程的关键控制要点流程由三部分组成：投入、过程和结果，因此要想让流程合理、高效并流程由三部分组成：投入、过程和结果，因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间时间、成本成本、风险风险、结果结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间时间成本成本风险风险结果结果1.2.34.56.8.7.4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点确定各主要业务流程的关键控制要点各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下：各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下：新产品设新产品设计计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理行政管理行政管理1.2.34.56.8.7.4.5 形成初步的绩效指标体系形成初步的绩效指标体系根据对每个流程关键控制要点的分析，设定初步的绩效指标根据对每个流程关键控制要点的分析，设定初步的绩效指标1.2.34.56.8.7.新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发新业务开发按时完成率按时完成率新业务开发平新业务开发平均成本均成本年度新业务年度新业务开发总数开发总数违规采购的违规采购的次数次数促销活动按时促销活动按时完成率完成率营销费用预算营销费用预算达成率达成率新业务用户新业务用户认知度认知度采购成本预算采购成本预算达成率达成率办公用品采办公用品采购周期购周期采购质量问采购质量问题发生次数题发生次数年度大学生招年度大学生招聘按时完成率聘按时完成率招聘费用预算招聘费用预算达成率达成率用人单位对招用人单位对招聘人员符合要聘人员符合要求的满意度求的满意度预算编制按预算编制按时完成率时完成率公司整体预公司整体预算达成率算达成率行政管理行政管理重点任务物资重点任务物资保证按时完成保证按时完成率率食堂管理费用食堂管理费用预算达成率预算达成率员工对后勤管理员工对后勤管理的满意度的满意度未按预算流程未按预算流程控制的次数控制的次数1.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？4.6 对绩效指标进行测试和修正对绩效指标进行测试和修正对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？1.2.34.56.8.7.4.7 确定关键绩效指标体系确定关键绩效指标体系1.2.34.56.8.7.经过测试和整理得出符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分经过测试和整理得出符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则进行整理：卡的四类指标设定的原则进行整理：财务类财务类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类客户类客户类外外内内过过程程结结果果成本风险结果时间结果结果时间结果4.7确定关键绩效指标体系1.2.34.56.8.7.KPI5主要流程主要流程4KPI11KPI6主要流程主要流程5KPI12部门A部门B财务类财务类客户类客户类内部内部营运类营运类学习学习发展类发展类KPI1KPI2KPI4KPI3KPI9KPI10主要流程主要流程1主要流程主要流程2主要流程主要流程3KPI8KPI11部门CKPI7主要流程主要流程6KPI13将这些关键绩效指标以部门为单位，形成将这些关键绩效指标以部门为单位，形成KPI矩阵表矩阵表4.8收集各相关部门的意见收集各相关部门的意见形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的适用性指标的全面性指标的全面性指标数据的来源和获取成本指标数据的来源和获取成本4.9.汇总并整理最终的关键绩效指标体系汇总并整理最终的关键绩效指标体系收集各部门对于指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组对初稿进行修改，汇总整收集各部门对于指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组对初稿进行修改，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系理形成最终的关键绩效指标体系.以下为综合管理部关键绩效指标体系以下为综合管理部关键绩效指标体系单击此处添加标题单击此处添加标题TitleTitleTitleDescription of the contentsDescription of the contentsDescription of the contents单击此处添加标题单击此处添加标题配色方案修改：配色方案在【格式】-【幻灯片设计】-【配色方案】-【编辑配色方案】下调整。LOGO的添加：Logo添加修改在【视图】-【母版】-【幻灯片母版】下调整。直接选择logo图片删除或修改。字体格式的设置：标题和文本格式的设置在【视图】-【母版】-【幻灯片母版】下调整。默认设置：首页主标题40号（中文黑体英文Arial）加粗加阴影；副标题18号（中文黑体英文Arial）加粗内页标题38号（中文黑体英文Arial）加粗加阴影；内页内容文字32号（宋体）本模板作品由PowerBar模板组成员创作，部分图片素材来源于互联网，如有侵犯您的权利请即通知，立刻处理您可以自由：复制、发行、展览、表演、放映、广播或通过信息网络传播本作品;创作演绎作品惟须遵守下列条件：您必须按照作者或者许可人指定的方式对作品进行署名;不得以盈利为目的对本模板进行出售、收费下载或者做非实质性改动之后进行类似的行为。PB模板组：RheaPower Bar中国专业PPT设计交流论坛谢谢你的阅读v知识就是财富v丰富你的人生xiexie!xiexie!谢谢！谢谢！xiexie!xiexie!谢谢！谢谢！