《如何成为成功的新主管》

一.如何成为成功的新主管将会设计到了解自己：我是主管！新任主管的60天主管的使命与下属共事与上司共事了解自己：我是主管!-如何成为成功的主管将会涉及到做主管应该具备的基本条件找准位置如何受欢迎主管的职责做主管应该具备的基本条件理论上讲，什麽人都能当主管，但要想当好成功的主管却不容易素质，即能力=IQ+EQ IQ 素质管理能力计划实施能力沟通能力应付下属能力分析与解决问题的能力管理能力方法水平人事有效利用组织内的资源，以达到索要结果的一种能力计划实施能力计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程有目标的人才成功有计划即是有具体目标进步的公司都有计划沟通能力改进工作的目标及标准可能引起争论的事情员工工作的态度和士气不要以命令的口吻去要求员工做事一面撒手不管的态度注意口沟通不要发出太多的命令提供正好需要的资讯减少批评多些赞许应付下属能力主管不仅要面对上司和客户，更多的时间是面对下属人的工作潜力是惊人的，只要调动了下属的情绪，员工会发出工作潜力掌握属下的情绪，并配之于一定的方法，就能成为游刃有余应付下属的主管分析与解决问题的能力遇事要多提问不要自作聪明，孤立地解决问题寻找替代方案分析问题与解决问题的能力是一种技巧，更是一种技能。EQ心理素质过人的忍耐力坚强意志果断冒险精神豁达大度过人的忍耐力控制寂寞控制时间沟通控制承诺控制忧郁独立性作为主管，也许我们会不时询问我们的员工：-“为什麽要工作？”回答会是：-“因为有任务啊!”或是：-“主管的命令嘛!”如果我们的主管问我们呢？-我们如何回答呢？果断果断出击，决不拖延是成功人士的作风，而被动出击，犹豫不决是平庸之辈的共性需要灵活的头脑和敏锐的观察力去发现和识别机遇要善于“见缝插针”要见机行事，果断应变二.找准自己作为主管的位置我为什麽被提升为主管-背景-工作绩效-公司需要-其它部门的原因-潜在的能力和才干了解自己的部门-受谁领导-在公司的地位-部门的竞争力-与本部门相关的部门-部门的目标-部门存在的原因三.如何做一个受欢迎的主管员工为什麽依赖并尊重我充满自信的主管富有责任的主管坦诚率真的主管坚持原则的主管观感敏锐的主管幽默的主管富有经验的主管公平待人的主管懂得尊重人的主管使员工发展所长的主管作风稳健的主管内行的主管理解部署苦衷的主管肯帮助员工成功的主管善于沟通的主管懂得批评艺术的主管四.主管的职责对公司的责任对部门的责任对员工的责任对其他部门的责任对客户的责任对社会的责任新任主管的60天-如何成为成功的新主管-2新主管的60天第一个10天：了解并研究环境第二个10天：研究上下游衔接部门及左邻右舍第三个10天：了解并重建自己的团队第四个10天：争取首战告捷第五个10天：及早发现问题第六个10天：分析并发现问题60天意味着什麽？一辆新车已经度过磨合期一幢新房子已经装修完毕又一款新手机面世又一种CPU被淘汰将有一位新主管被肯定或否定第一个10天：了解并研究环境可怕而又有趣的10天了解自己的生存空间：你领导的人你所在的部门的任务和竞争地位领导你的人你领导的人至少占用一半的时间与你的员工交流，以更好的了解他们交流的主要信息所在部门的运作方式主要业务及发展趋势，相关联系员工的个人表现，态度，性格，相互关系对每一个人的评估标准：能力与态度领导的基本出发点骨干成员新成员刺头成员庸员态度能力高低积极消极评估员工的方法观察员工的工作收集新工作领域的资料和信息前任上司及其它员工的侧面评价问员工本人：你在做什麽？为什麽？你要靠谁,靠什麽来做好工作？什麽会使你工作做得更好？60天结束时成功的新主管所领导的团队将全部由第二象限和向第二象限靠近的人组成最伟大的将军是那些能够让普通军队发挥最大作用的人新主管的60天第一个10天：了解并研究环境第二个10天：研究上下游衔接部门及左邻右舍第三个10天：了解并重建自己的团队第四个10天：争取首战告捷第五个10天：及早发现问题第六个10天：分析并发现问题你所在的部门的任务和竞争地位成本价格质量服务天然受保护地位非天然受保护地位优势有多稳固？哪些因素会破坏这种优势？维持现状的可能性如何？哪些措施可以比较容易巩固或创造竞争优势？领导你的人我们自己如何看待上司？上司的希望会是在一周内达到事业的巅峰？在一两天内将所有的事弄得一清二楚？拘谨？不必故意隐瞒所面临的困境与挑战当我取得成功的时候，上司将是最有成就感的人!第二个10天：研究上下游衔接部门及左邻右舍接下来该花精力在客户我们真正的衣食父母身上（我们没有客户？）如果我们认为我的部门没有客户，这只说明我们还不是一个成功的主管先搞清楚我们部门的受益人是谁？因为我们的未来就取决于我们是否让他们满意我们要做两件事进行“客户调查”，并将精力集中到客户身上客户调查客户对我们部门为他们所做的工作的评价（从自身及提供相似服务部门角度）客户对我们部门的服务需求量客户的看法无论我们的部门是负责什麽工作的，都要并且也会找到一些标准来衡量我们的表现和在客户中受欢迎的程度，尽量定量进行评价如果我是一位电话总机主管评价标准和相关资料电话铃响几声后会有人接听客户是否常常被晾在一边客户要等多久才能与自己想找的人通话在客户看来接线员的态度如何？其它公司在这方面做得如何？集中精力于客户身上新主管的难题面对大堆工作很难找到头绪缺乏部门改革和提高业绩的方法只会盯着下属，虚张声势。软硬兼施以让他们干得在卖力些收集信息委托一个或几个员工将已掌握的所有关于客户的信息集中起来最多用一天的时间召集所有下属，深入了解资料的内容听大家的意见和建议谁是最重要的客户？让全体员工来总结谁是最重要的客户客户的最重要的需求是什麽？让大家从自身和提供相似服务的竞争部门两个方面来思考本部门是否很好的满足了客户的需求？是否能够满足客户的需求？面对客户、面对问题组织几次与客户的会面，而我们以新主管的身份参加确保会面时下属在场，我们可以问几个笼统的问题如有机会，可表扬个别员工的优点及他们对本部门杰出工作的贡献不好的表现则应由本部门集体承担达成共识整个部门是一个团队需要就任何必要的改进达成共识职责分明协作的工作流程清楚工作进展情况透明我们要有手段进行该工作的监控重要提示如果不集中精力在早期面对客户的需求和挑战上，我们的员工会误认为客户的需求和挑战对我们不重要如果到出了问题才想起来解决这个问题，麻烦只会更多开始吧，我们甚至连犹豫的时间都没有了！第三个10天：了解并重建自己的团队员工在态度/能力象限图中的位置员工的三项最突出的能力列出为提高工作业绩、发挥潜能，员工最需要做的三件事确定每位成员在团队中的位置与每个人面对面讨论一次全体会议解决特殊员工问题第三象限员工：如果他们已经在我们的感召下改善了如果没有：有可能改善或调离他们第四象限员工：如果它们改变态度：让他们离开是唯一的选择第二象限员工：最应该花精力的员工：只要有一点进步就应表扬先解决态度问题，再处理能力问题员工的三项最突出的能力从员工的能力中发现最突出的前三项能力财务能力、技术能力、写作能力、公关能力、分析能力、行业知识、谈判能 力、创造力、细节关注力主管最重要的职责就是使部门内的资源得到最合理的配置和最充分的利用，而员工使我们最宝贵的资源之一员工进步计划员工最需要做的三件事：能力不适应工作要求的员工：表现出色的员工工作限制了个性导致创造力下降的员工工作兴趣下降的员工让员工对工作充满兴趣是取得成功的关键因素之一确定每个人在团队中的价值找到所有人的特长并与高效团队相融合取长补短并不是创造“全才”，而是把整体不均衡但特点互补的员工组成一个团队，让每个人各尽所能，将时间和精力花在他们有能力切喜欢做的工作上我们的职责就是在任何可能的情况下使之成为现实！员工对我们的帮助其实员工所能做的最大贡献就是做好本职工作-实质上就是帮我们做好工作，因为我们的任务比他们的更为重要我们的职责就是使整个团队为我们的工作贡献全部智慧，所有有助于你提高效率的要求都是应得到满足不能降低对员工的工作要求这是缺乏想象力和胆识的表现，最终受害的是我们大家。与员工面对面坐下来与每个员工讨论我们对他们的看法、制定的计划以及如何提高他们的效率态度要谦虚-因为我们不可能不了解事实思路要开阔-应为三人行必有吾师记录谈话内容密切注意谈话后员工的任何努力、行动和效果，并适当反映“让大家都知道”个别讨论结束后应该组织一次全体会议让每个人对各自职责的变化充分了解了解如何在新的规则下进行工作协作让大家了解我们的工作思路和作风第四个10天：争取首战告捷仔细选择第一战役的战场确保这次战役由我们来领导确保让整个部门获得荣誉别出心裁如果陷入困境庆祝胜利如果没有顺利成功选择第一战场选择一个可以出成绩的领域整个团队普遍认同这种成绩是以前没有做到的，并让大家感觉不错和必须它本身必须值得我们为之投入精力，而且确实给我们部门及其它部门带来好处能够吸引公司内外对我们部门关系重大的人的注意力选择战场的具体操作选择战场的两个标准花的力气最小，且成功的把握最大！需要注意：从绝对实际的角度出发，目标不要过高保证整个团队都在考虑这件工作任何员工都有充分的机会提出他们认为可行的方法确保由我们来领导战役必须确保我们在首战中立一个不可忽视的战功（谁都知道而我们又要表现出满不在意的样子）兵熊熊一个，将熊熊一窝。大家觉得跟着我们干，没错!将领骄勇善战、身先士卒永远都会鼓舞士气确保让整个团队获得荣誉尽可能的点名表扬团队中在战术上特别付出努力的员工闪光点巧妙的战术强调取得胜利是团队集体努力的结果这次胜利只是更多胜利的前奏别出心裁开始时要让外界对我们根本不抱希望或期望值很低应该尽量调动部门内人员的情绪，但对外界（上司、其他部门及外部）尽量保密，否则在成功前外界的干扰会产生强大的负面影响一旦直接问到我们：工作耗时久，任务多、复杂性强、成功的可能性小，或谈其它事情分散其注意力，总之，低调处理会是成功后的效果更好如果陷入困境计划开始后一周内发现极其困难时不要硬挺着-极有可能越陷越深最好的办法：重新选择战场所以，-一开始我们就应该又一个替补目标工作不是爱情，过分专一是死脑筋庆祝胜利一定让部门有滋有味地搞一次活动工作是充满乐趣的，如果取得了很好的业绩都不兴奋一下，那还有什麽才能让我们的员工更开心？当部门在象过年一样兴奋的时候，人们在工作中追求的最美妙的六个字：-认可、赞扬、支持都会在令人满意的胜利中被唤醒不要让我们的手下变得自满和骄傲！如果没有顺利成功永不言败，只是这次没有顺利达到目的不要流露出沮丧和失望-尽管心痛的想自杀！集中精力迎接下一次挑战十年面壁图破壁（尔非壁破）挫折后的成功会让我们的员工更加兴奋，并更懂得珍惜！第五个10天问题在哪里？部门内部问题？公司内部各部门之间的矛盾客户制造的麻烦来自竞争对手的挑战原则：在问题出现前找到它并且阻止它发生！部门内部问题我们涉及部门内部问题一般从哪里开始？部下及他们之间的争端工作流程的通畅性产生问题的员工是谁？愿意直截了当地表达自己看法的员工不爱讲话、不爱抛头露面、不主动出击的员工如何发现第二类员工的问题找时间单独交流，尽量在感情和理性方面交流，挖掘潜在的问题尽量在她来找我们的时候进行交流尽量选择相对安静且无人打搅的环境下进行交流如果对方愿意可以在工作之余进行交流让员工在轻松和积极的气氛中交流我们要坦诚公司内部各部门之间的矛盾公司内部各部门之间的矛盾大都是因为相同的原因：争夺有限的资源以下两种处理方式可取嘛？大事化小，小事化了眼不见心不烦作为新主管的我们，需要做些什麽？研究历史、我们做什麽、需要其它部门做什麽，妥协不是好办法研究历史了解公司及我们所任职部门的历史Where What WhyWhich WhoHow much遗留ProblemComment 我们该做些什麽？我们新主管及我们的员工该做些什麽来避免矛盾升级派出造成矛盾的潜在原因，解决已经出现的问题避免不再出现类似新的问题思考方式考虑那些可以通过改变工作方法来解决且不会造成不良后果哪些可以通过增加投入解决哪些确实需要其它部门配合才能解决我们需要其它部门做些什麽除非万不得已，不要轻易求助上司，因为那就意味着矛盾已经升级上司会认为我们无能充分准备后尽早直接与矛盾的双方协商公司利益是解决矛盾的出发点我们需要对方帮助我们已经做了哪些事情，需要对方作些什麽事情的责任要自己承担妥协不是好办法解决矛盾时的两个基本原则必须进行调查和分析，已确定行动可能带来的潜在利益和不利如果我们正确，请坚守我们的阵地并阐明公司的最高利益我们应该避免不必要的矛盾，却不应该回避不可避免的分歧！客户制造的麻烦处理的最高原则客户的麻烦就是我们进步的动力之一客户是我们的资本之一如果我们不去解决或不予理睬，他们会抱怨或失望再接下去我们会失去他们不要等到客户已经抱怨或失望时才开始行动避免负面效应的最好办法就是大胆进攻行动明确客户是谁，尤其核心客户是谁依赖于我们的产品，在他们看来，我们的质量、价格、方便、服务等都是最好的或者短期内他们别无选择与客户交流了解他们为什麽要制造麻烦与客户面对面、了解他们的满意度哪些方面需要提高、部门如何提高等做一个计划：将核心客户牢牢抓在手中老客户意味着我们的明天有保障了！他们明天要什麽？（需要我们去了解、去满足）来自竞争对手的挑战什麽是竞争对手？我们为新的一笔业务努力是最长遇到谁？最近我们的市场份额被谁抢走了？在客户调查中，谁的得分于我们相同或比我们高？如果跳槽，我在同行业中最可能选择哪家公司？谁的产品能最直接替代我们的产品？职场中谁可以最直接地通过他们的努力工作而影响我们地位，甚至是未来？来自这些方面的麻烦最最让人头痛、不可避免、又必须面对和解决行动我们对哪些客户有最大的吸引力？主要在什麽领域？还有增加空间吗？我们对哪些客户吸引力最小？为什麽？如何改善？根据我们的判断迅速采取行动第六个 10天：分析并解决问题与员工分析、思考问题的价值问题留给我们宝贵的资料问题能够帮助人们磨练性格问题使我们更容易获得帮助找出问题的内部原因过分乐观，认为任务容易人际关系差，缺乏说服他人或引起注意的技巧资料不足，在缺乏相关事实作基础的情况下做出决策力度不够，未能为工作提供足够的资源缺乏培训未能使员工掌握必要的技能权力过分集中，对员工束缚较多分析能力差，不能正确判断工作的轻重缓急执行能力差，想法不错但做得不好过分依靠他人信赖他人但他们未能兑现承诺想法错误，计划从开始就注定出问题找出问题的外部原因如果我们真心想做一件事，一定会：碰上无数莫名其妙的障碍计划会遇到空前的麻烦公司内外会友无数的反对者被对手当头一棒，出其不意的一击一个不友好的上司百般挑剔因为领导着一群反应迟钝的集体而功败垂成解决方法注意到这些反作用力，不要否定他们的存在及重要性，要象寻找支持一样积极的找到反对势力客观分析评价反对因素的力量、反对的原因及弱点，确定其易受供给、力量薄弱的环节切断各种反作用力间的联系，以图分而治之，最好让他们没有意识到其它反对势力的存在对于反对势力可以采取以下五种态度对于反对势力的五种态度正面攻击迂回攻击妥协投降等待与我们的员工一起讨论我们的问题未必都是员工的问题，但是员工的问题一定是我们的问题要有足够的勇气将自己的问题分析个透，才能让员工感到有希望诚恳地让每位员工讲出我们的三个大失误，以及自从我们上任后部门的三个最大的失误60天过去了我们现在知道什麽时主管了我们只有一条路：坚持我们的职责是：主管的使命如何成为成功的新主管-3将会涉及到.做好部门的日常管理工作管理各种各样的员工组建团队并保持团队的战斗力处理矛盾与冲突一.做好部门的日常管理工作部门工作日常工作非日常工作非部门工作部门内的日常工作建立健全组织结构适当授权严明纪律斥责员工解雇员工确定基本政策制定具体方案引进新理念和想法做幕后英雄避免会而不议制定计划在分配工作时抓住重点做好控制工作健全组织架构一般的组织架构分为两种按照职能性质划分按照部门性质划分健全组织架构的具体步骤根据目标来组织根据客观实际情况来组织要使每个部署只向一个上司负责组织架构图及其实际运作情况的跟踪适当授权一般授权出于两种原因打破属下的心理障碍及建立自信心基于组织需要，在工作上使授权着找到从属关系行动原则要确定授权范围要用纸面形式写出来授权后的适当控制要是每个员工有升迁的希望不可零星的，不完整的授权严明纪律纪律的含义纪律可以培训员工养成良好的个人习惯和修养，它是一种基层主管的培训工具当一名员工已经有了过人的自制力和明辨是非的判断力时，纪律对于他个人来说已经不存在，而这正是我们管理的目的主管的任务就是帮助员工能够进行自我约束，保护他们自己的利益严明纪律-2 积极的纪律要比消极的纪律优势多得多尽量让员工有一个自我改进的机会和过程循序渐进的处理违纪问题首次违纪-口头警告；二次违纪-书面警告；三次则停职临时解职；四次开除烫炉原则的纪律政策预先警告，及时，一致，公正严明纪律-3 执行惩罚的核心是与员工面谈澄清事实要求员工做出解释要求员工提出解决方案确定解决计划进行惩罚要求再次检查 斥责员工 最好不要不假思索的脱口而出的斥责不要毫无道理的斥责以关爱的态度进行斥责在斥责中感到自己受到重视，乐于接受别人的意见不要涉及个人的隐私斥责后的跟踪注意频率和方式解雇员工在没有第三者的情况下告诉员工其行为导致行动现在的工作，结果员工意识到行业的威胁，认真对待工作，员工的业绩开始回升员工觉得无所谓员工让人觉得值得同情为解职而左右为难时可以使用停职作为周转确定基本政策帮助我们避免各种漏洞的逻辑思维步骤列出所遇到的各种问题完整地了解事实（7W2H)寻找问题的症结列举解决问题的可能方案正反两方面的核实选择最佳选向 制定具体方案员工不是服从命令的工作机器我们自己做的方案是我们自己的方案鼓励下属发表自己的看法和观点使员工们感觉到他们在组织中的重要性了解组织中每一个成员的特点保证已经采纳的意见立即执行 引进新理念和新方法 如果我们是雄心勃勃的主管，总想着跳出旧的模式，尝试变化，创新立异，那麽至少有以下两个条件：我们所在的部门有一系列措施可让我们问题获得最新的建议，并且有一套机构可以产生一些异想天开的好主意我们懂得如何让我们的员工们接受这些新事物（工作方法，工作习惯）引进新理念和新想法-2 部门改革方案的来源主要有七个方面沿用旧例，发展新模式（温和渐进）依据较高阶层的决定采纳部下的意见发挥创造性的建议注重自发精神养成随时记录好意见的习惯培养新思想新理念 做幕后英雄 主管对一些抛头露面的工作需要尽量保持低调，以配合员工们的精彩表演总领全局，主管的首要特征善于领导，让员工发挥最大能力，就像导演一样，我们的任务就是演好导演甘心做幕后英雄 避免会而不议会议多不奇怪，主管出于上传下达的位置上，外部会议我们左右不了，但内部会议就不同了 行动原则仔细筛选有实际意义和效果的会议限制会议时间作为会议主导我们必须详细准备 制定计划 做好预测设定目标制定政策制定进度编制预算 制定计划-做好预测 考虑经济形势的变迁以考虑可能遭遇到的困难为着眼点想到事态本身的因果关系预测有机械性与分析性两种类型机械性的预测是纯凭感官看因果关系来观测，简单但会因为角度不同得出不同结论分析性的预测是从计划观点，心里观点，统一观点来分析，驾驭难度大，但准确性高 制定计划-设定目标 目标是动力也是出发点目标，即将来的业务发展的指标设立目标要根据预测结果而非凭空捏造目标要简单明确设定目标是要使本部门的员工参加群策群力会使目标定得更完善也是对员工的一种激励和压力 制定计划-制定政策 政策是工作的指导准则，要有贯彻性和调和性政策必须关系到部门政策要使大家了解政策是计划的基本依据 制定计划-制定进度 要贴在办公桌上的核心内容根据业务需要，编织成一套有秩序的措施充分利用人，财，物力的步骤可以执行根据政策不断调整和完善尽量提高标准化程度 制定计划-编制预算充分利用有限的资源认定绩效标准和衡量尺度与员工个人绩效的关系考核执行细则 在分配任务是抓住重点 分配任务是最能体现主管权威的时刻也是最容易发生问题的时刻根据各人恩怨而非员工能力分配任务决不是一个明智的主管之所为另一个易出现的问题是任务分配不明确最后就是避免分配任务是口头分配过细（不如提供书面材料）匆忙之中分配任务需要回答的几个问题分配任务前我们认真仔细的思考过吗？分析任务是的寥寥几语中是否完整清楚准确地表达出了全部任务？员工是否完全明白并准确理解了我们的意思？员工是否可以根据这些分配指令完成任务？不会给以后的进展留下什麽隐患？我们的回答：是？不是？还是沉默？潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 分配任务的过程阐述问题陈述我们需要什麽的结果说明可能出现的问题让员工提出问题，我们来耐心回答时间紧张或任务复杂时不妨提供书面任务单，即可任务更详细，也可长时间保留 做好控制工作控制工作要有衡量标准（制定标准很重要）要求员工编写工作进展报告，以便我们随时全面地了解工作进展针对工作报告和实际情况评估员工绩效及时发现和解决问题箱工作有偏差的员工明确改善要求 二.草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格妥协不是好办法解决矛盾时的两个基本原则必须进行调查和分析，已确定行动可能带来的潜在利益和不利如果我们正确，请坚守我们的阵地并阐明公司的最高利益我们应该避免不必要的矛盾，却不应该回避不可避免的分歧！客户制造的麻烦处理的最高原则客户的麻烦就是我们进步的动力之一客户是我们的资本之一如果我们不去解决或不予理睬，他们会抱怨或失望再接下去我们会失去他们不要等到客户已经抱怨或失望时才开始行动避免负面效应的最好办法就是大胆进攻行动明确客户是谁，尤其核心客户是谁依赖于我们的产品，在他们看来，我们的质量、价格、方便、服务等都是最好的或者短期内他们别无选择与客户交流了解他们为什麽要制造麻烦与客户面对面、了解他们的满意度哪些方面需要提高、部门如何提高等做一个计划：将核心客户牢牢抓在手中老客户意味着我们的明天有保障了！他们明天要什麽？（需要我们去了解、去满足）来自竞争对手的挑战什麽是竞争对手？我们为新的一笔业务努力是最长遇到谁？最近我们的市场份额被谁抢走了？在客户调查中，谁的得分于我们相同或比我们高？如果跳槽，我在同行业中最可能选择哪家公司？谁的产品能最直接替代我们的产品？职场中谁可以最直接地通过他们的努力工作而影响我们地位，甚至是未来？来自这些方面的麻烦最最让人头痛、不可避免、又必须面对和解决行动我们对哪些客户有最大的吸引力？主要在什麽领域？还有增加空间吗？我们对哪些客户吸引力最小？为什麽？如何改善？根据我们的判断迅速采取行动第六个 10天：分析并解决问题与员工分析、思考问题的价值问题留给我们宝贵的资料问题能够帮助人们磨练性格问题使我们更容易获得帮助找出问题的内部原因过分乐观，认为任务容易人际关系差，缺乏说服他人或引起注意的技巧资料不足，在缺乏相关事实作基础的情况下做出决策力度不够，未能为工作提供足够的资源缺乏培训未能使员工掌握必要的技能权力过分集中，对员工束缚较多分析能力差，不能正确判断工作的轻重缓急执行能力差，想法不错但做得不好过分依靠他人信赖他人但他们未能兑现承诺想法错误，计划从开始就注定出问题找出问题的外部原因如果我们真心想做一件事，一定会：碰上无数莫名其妙的障碍计划会遇到空前的麻烦公司内外会友无数的反对者被对手当头一棒，出其不意的一击一个不友好的上司百般挑剔因为领导着一群反应迟钝的集体而功败垂成解决方法注意到这些反作用力，不要否定他们的存在及重要性，要象寻找支持一样积极的找到反对势力客观分析评价反对因素的力量、反对的原因及弱点，确定其易受供给、力量薄弱的环节切断各种反作用力间的联系，以图分而治之，最好让他们没有意识到其它反对势力的存在对于反对势力可以采取以下五种态度对于反对势力的五种态度正面攻击迂回攻击妥协投降等待与我们的员工一起讨论我们的问题未必都是员工的问题，但是员工的问题一定是我们的问题要有足够的勇气将自己的问题分析个透，才能让员工感到有希望诚恳地让每位员工讲出我们的三个大失误，以及自从我们上任后部门的三个最大的失误60天过去了我们现在知道什麽时主管了我们只有一条路：坚持我们的职责是：主管的使命如何成为成功的新主管-3将会涉及到.做好部门的日常管理工作管理各种各样的员工组建团队并保持团队的战斗力处理矛盾与冲突一.做好部门的日常管理工作部门工作日常工作非日常工作非部门工作部门内的日常工作建立健全组织结构适当授权严明纪律斥责员工解雇员工确定基本政策制定具体方案引进新理念和想法做幕后英雄避免会而不议制定计划在分配工作时抓住重点做好控制工作健全组织架构一般的组织架构分为两种按照职能性质划分按照部门性质划分健全组织架构的具体步骤根据目标来组织根据客观实际情况来组织要使每个部署只向一个上司负责组织架构图及其实际运作情况的跟踪适当授权一般授权出于两种原因打破属下的心理障碍及建立自信心基于组织需要，在工作上使授权着找到从属关系行动原则要确定授权范围要用纸面形式写出来授权后的适当控制要是每个员工有升迁的希望不可零星的，不完整的授权严明纪律纪律的含义纪律可以培训员工养成良好的个人习惯和修养，它是一种基层主管的培训工具当一名员工已经有了过人的自制力和明辨是非的判断力时，纪律对于他个人来说已经不存在，而这正是我们管理的目的主管的任务就是帮助员工能够进行自我约束，保护他们自己的利益严明纪律-2 积极的纪律要比消极的纪律优势多得多尽量让员工有一个自我改进的机会和过程循序渐进的处理违纪问题首次违纪-口头警告；二次违纪-书面警告；三次则停职临时解职；四次开除烫炉原则的纪律政策预先警告，及时，一致，公正严明纪律-3 执行惩罚的核心是与员工面谈澄清事实要求员工做出解释要求员工提出解决方案确定解决计划进行惩罚要求再次检查 斥责员工 最好不要不假思索的脱口而出的斥责不要毫无道理的斥责以关爱的态度进行斥责在斥责中感到自己受到重视，乐于接受别人的意见不要涉及个人的隐私斥责后的跟踪注意频率和方式解雇员工在没有第三者的情况下告诉员工其行为导致行动现在的工作，结果员工意识到行业的威胁，认真对待工作，员工的业绩开始回升员工觉得无所谓员工让人觉得值得同情为解职而左右为难时可以使用停职作为周转确定基本政策帮助我们避免各种漏洞的逻辑思维步骤列出所遇到的各种问题完整地了解事实（7W2H)寻找问题的症结列举解决问题的可能方案正反两方面的核实选择最佳选向 制定具体方案员工不是服从命令的工作机器我们自己做的方案是我们自己的方案鼓励下属发表自己的看法和观点使员工们感觉到他们在组织中的重要性了解组织中每一个成员的特点保证已经采纳的意见立即执行 引进新理念和新方法 如果我们是雄心勃勃的主管，总想着跳出旧的模式，尝试变化，创新立异，那麽至少有以下两个条件：我们所在的部门有一系列措施可让我们问题获得最新的建议，并且有一套机构可以产生一些异想天开的好主意我们懂得如何让我们的员工们接受这些新事物（工作方法，工作习惯）引进新理念和新想法-2 部门改革方案的来源主要有七个方面沿用旧例，发展新模式（温和渐进）依据较高阶层的决定采纳部下的意见发挥创造性的建议注重自发精神养成随时记录好意见的习惯培养新思想新理念 做幕后英雄 主管对一些抛头露面的工作需要尽量保持低调，以配合员工们的精彩表演总领全局，主管的首要特征善于领导，让员工发挥最大能力，就像导演一样，我们的任务就是演好导演甘心做幕后英雄 避免会而不议会议多不奇怪，主管出于上传下达的位置上，外部会议我们左右不了，但内部会议就不同了 行动原则仔细筛选有实际意义和效果的会议限制会议时间作为会议主导我们必须详细准备 制定计划 做好预测设定目标制定政策制定进度编制预算 制定计划-做好预测 考虑经济形势的变迁以考虑可能遭遇到的困难为着眼点想到事态本身的因果关系预测有机械性与分析性两种类型机械性的预测是纯凭感官看因果关系来观测，简单但会因为角度不同得出不同结论分析性的预测是从计划观点，心里观点，统一观点来分析，驾驭难度大，但准确性高 制定计划-设定目标 目标是动力也是出发点目标，即将来的业务发展的指标设立目标要根据预测结果而非凭空捏造目标要简单明确设定目标是要使本部门的员工参加群策群力会使目标定得更完善也是对员工的一种激励和压力 制定计划-制定政策 政策是工作的指导准则，要有贯彻性和调和性政策必须关系到部门政策要使大家了解政策是计划的基本依据 制定计划-制定进度 要贴在办公桌上的核心内容根据业务需要，编织成一套有秩序的措施充分利用人，财，物力的步骤可以执行根据政策不断调整和完善尽量提高标准化程度 制定计划-编制预算充分利用有限的资源认定绩效标准和衡量尺度与员工个人绩效的关系考核执行细则 在分配任务是抓住重点 分配任务是最能体现主管权威的时刻也是最容易发生问题的时刻根据各人恩怨而非员工能力分配任务决不是一个明智的主管之所为另一个易出现的问题是任务分配不明确最后就是避免分配任务是口头分配过细（不如提供书面材料）匆忙之中分配任务需要回答的几个问题分配任务前我们认真仔细的思考过吗？分析任务是的寥寥几语中是否完整清楚准确地表达出了全部任务？员工是否完全明白并准确理解了我们的意思？员工是否可以根据这些分配指令完成任务？不会给以后的进展留下什麽隐患？我们的回答：是？不是？还是沉默？潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格 潦草分配任务的结果员工不清楚任务的要求、业绩体现及结果（目标），不利于制定工作计划可能将一项工作乙模糊不清的界限分给两个员工，造成他们的不协调、矛盾、资源浪费、工作气氛或人际关系的破坏草率的任务分配会造成员工怀疑他们工作的重要程度，可能不会全力以赴，甚至认为我们轻视他们的人格