企业风险管理及内控制度框架

上海市第六期监事培训班上海市第六期监事培训班企业风险管理及企业风险管理及内部控制制度框架内部控制制度框架1演讲人简介演讲人简介演讲人简介演讲人简介陈少瑜先生陈少瑜先生n安达信公司中国企业融资部合伙人合伙人n安达信公司中国评估业务的主管合伙人合伙人n中国注册资产评估师(CPV)n参与制定中国资产评估准则/指南n香港会计师公会会员(AHKSA)n英国特许会计师协会资深会员(FCCA)n积极参与中国企业改革重组及其在国际资本市场上进行的私募、股票上市和买壳上市等相关的项目n在财会、审计、企业融资、兼并收购 及资产/企业价值评估方面有超过十年的工作经验2主要内容主要内容主要内容主要内容n n中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战n n风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性重要性重要性重要性n n风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路n n内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组n n内部控制实务内部控制实务内部控制实务内部控制实务3授课目标授课目标授课目标授课目标 n n风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路n n实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素n n风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架包括包括包括包括4一、中国企业面临的挑战一、中国企业面临的挑战5电子商务电子商务电子商务电子商务虚拟组织虚拟组织虚拟组织虚拟组织数字化集成数字化集成数字化集成数字化集成知识经济知识经济知识经济知识经济信息高速公路信息高速公路信息高速公路信息高速公路.正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界合并与收购合并与收购合并与收购合并与收购WTO/WTO/WTO/WTO/全球化全球化全球化全球化世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象6迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进:改进流程改进流程改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组：合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位:综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变革变革变革变革:价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定位位位位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力7目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象n n上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。n n成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。益严重滑坡。益严重滑坡。益严重滑坡。n n企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。裙带风严重。裙带风严重。裙带风严重。n n尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。n n老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。8n n战略定位不明战略定位不明战略定位不明战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力n n组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源升资源升资源升资源n n业务流程松散业务流程松散业务流程松散业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值n n激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展n n信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持n n资金管理低效资金管理低效资金管理低效资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是9中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战n n员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念n n大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式不适应与国际接轨的管理运作方式不适应与国际接轨的管理运作方式不适应与国际接轨的管理运作方式n n企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触n n员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑的顾虑的顾虑的顾虑n n企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑打破现有的运作体系有疑虑打破现有的运作体系有疑虑打破现有的运作体系有疑虑n n管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈面贯彻及实施情况的及时和准确反馈面贯彻及实施情况的及时和准确反馈面贯彻及实施情况的及时和准确反馈10中国企业的当务之急全方位完善运作架构中国企业的当务之急全方位完善运作架构中国企业的当务之急全方位完善运作架构中国企业的当务之急全方位完善运作架构n n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案n n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享n n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立n n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨国际水平接轨国际水平接轨国际水平接轨11二、风险管理与内部控制在二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性企业管理中的地位及其重要性12企业管理的整体框架企业管理的整体框架企业管理的整体框架企业管理的整体框架n n企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。n n组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素人的因素人的因素人的因素。经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行13 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导n n企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。营战略，以适应市场的变迁。营战略，以适应市场的变迁。营战略，以适应市场的变迁。14整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导n n寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。n n确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。将来将来将来将来客户客户客户客户目前目前目前目前目前目前目前目前 产产产产 品品品品市场渗透市场渗透市场渗透市场渗透多样化多样化多样化多样化产品开发产品开发产品开发产品开发将来将来将来将来现在现在现在现在15安达信价值动态模型安达信价值动态模型安达信价值动态模型安达信价值动态模型有形资产有形资产土地土地建筑物建筑物机器设备机器设备存货存货财务资产财务资产现金现金应收帐款应收帐款投资投资权益权益与资金提供者的关系与资金提供者的关系员工供应商员工供应商员工员工供应商供应商合作伙伴合作伙伴客户资产客户资产顾客顾客渠道渠道关联企业关联企业组织资产组织资产领导能力领导能力 创新能力创新能力经营战略经营战略 知识管理知识管理组织架构组织架构 信息系统信息系统企业文化企业文化 业务流程业务流程 品牌品牌 智慧财产智慧财产 16价值动态模型启示价值动态模型启示价值动态模型启示价值动态模型启示n n资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的n n资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源n n资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的n n各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力n n资产都具有生命周期资产都具有生命周期资产都具有生命周期资产都具有生命周期n n资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁n n资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值17未来企业关注点调查未来企业关注点调查未来企业关注点调查未来企业关注点调查客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度员工保持度员工保持度员工保持度员工保持度收入增长收入增长收入增长收入增长利润边际利润边际利润边际利润边际净运营边际净运营边际净运营边际净运营边际技术投资技术投资技术投资技术投资品牌认知率品牌认知率品牌认知率品牌认知率市场份额市场份额市场份额市场份额公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象资产回报资产回报资产回报资产回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报市盈率市盈率市盈率市盈率专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发0 20 40 0 20 40 0 20 40 0 20 40 60 80 10060 80 10060 80 10060 80 100关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标18国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求n n国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值n n缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的风险管理风险管理风险管理风险管理及及及及企业内部控制企业内部控制企业内部控制企业内部控制机制，是影响国有企机制，是影响国有企机制，是影响国有企机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素业战略贯彻到位的主要因素业战略贯彻到位的主要因素业战略贯彻到位的主要因素19相互信任相互信任关系关系市市 场场 持续发展集成性的持续发展集成性的产品与服务产品与服务高效的运作机制高效的运作机制电子商务电子商务客户客户关系管理关系管理战略性采购战略性采购国有企业的战略方向国有企业的战略方向国有企业的战略方向国有企业的战略方向20战略一战略一战略一战略一 强化高效运营机制强化高效运营机制强化高效运营机制强化高效运营机制 n n明确集团明确集团明确集团明确集团/控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系n n建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的ERPERPERPERP系统系统系统系统n n降低企业运营成本降低企业运营成本降低企业运营成本降低企业运营成本21战略二战略二战略二战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：n n建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心n n建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系n n制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式22战略三战略三战略三战略三 策略性采购策略性采购策略性采购策略性采购n n运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系的合作关系的合作关系的合作关系23战略四战略四战略四战略四 定义核心业务定义核心业务定义核心业务定义核心业务n n优化企业的核心业务优化企业的核心业务优化企业的核心业务优化企业的核心业务n n企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业n n企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地24战略五战略五战略五战略五 选择目标市场选择目标市场选择目标市场选择目标市场 n n在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场n n目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求25战略六战略六战略六战略六 发展集成化的产品发展集成化的产品发展集成化的产品发展集成化的产品n n集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术技术技术技术n n针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品26企业战略经营架构图企业战略经营架构图企业战略经营架构图企业战略经营架构图战略战略形成形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主主要要成成功功因因素素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOTSWOT分析分析27企业战略经营的意义企业战略经营的意义企业战略经营的意义企业战略经营的意义n n了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣n n剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境n n帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战n n提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向n n使企业使企业使企业使企业每个成员明白每个成员明白每个成员明白每个成员明白企业的目标企业的目标企业的目标企业的目标n n拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率机率机率机率n n企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。有所调整。有所调整。有所调整。n n企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。28战略方向设定框架战略方向设定框架战略方向设定框架战略方向设定框架主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领决策纲领决策纲领具体行动安排具体行动安排具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念企业经营理念企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向29以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心愿景愿景使命使命价值观价值观提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位创新团队创新团队创新团队创新团队以人为本以人为本以人为本以人为本追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越战略战略战略战略目标目标目标目标关键绩关键绩关键绩关键绩效指标效指标效指标效指标加强政府加强政府加强政府加强政府关系管理关系管理关系管理关系管理健全零售及健全零售及健全零售及健全零售及采购体系采购体系采购体系采购体系降低营运成降低营运成降低营运成降低营运成本与费用本与费用本与费用本与费用增强员工技增强员工技增强员工技增强员工技能并加强团能并加强团能并加强团能并加强团队精神队精神队精神队精神 销售额销售额销售额销售额 市场份额市场份额市场份额市场份额 品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度 存货周期存货周期存货周期存货周期 采购成本采购成本采购成本采购成本 商品结构商品结构商品结构商品结构 员工流动员工流动员工流动员工流动率率率率 员工满意员工满意员工满意员工满意度度度度 营运收入营运收入营运收入营运收入 利润利润利润利润 销售费用占销售费用占销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例总收入比例总收入比例 应收帐款周应收帐款周应收帐款周应收帐款周转率转率转率转率建立客户关建立客户关建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统系管理系统系管理系统及电子商务及电子商务及电子商务及电子商务 客户满意客户满意客户满意客户满意度度度度 内容贡献内容贡献内容贡献内容贡献 电子商务电子商务电子商务电子商务收入收入收入收入实现国际化实现国际化实现国际化实现国际化集团公司集团公司集团公司集团公司 投资收益投资收益投资收益投资收益率率率率 组织及协组织及协组织及协组织及协办政府活办政府活办政府活办政府活动的次数动的次数动的次数动的次数战略目标样本战略目标样本战略目标样本战略目标样本提供明确提供明确提供明确提供明确的目标导的目标导的目标导的目标导向向向向 提供可提供可提供可提供可衡量的衡量的衡量的衡量的指标以指标以指标以指标以保证战保证战保证战保证战略目标略目标略目标略目标的实现的实现的实现的实现30三、风险管理的概念与思路三、风险管理的概念与思路31什么是风险什么是风险什么是风险什么是风险 32企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业目标管理1 1 1 1、企业目标、企业目标、企业目标、企业目标长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）短期目标（一年）短期目标（一年）短期目标（一年）短期目标（一年）2 2 2 2、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素3 3 3 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现33企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业总企业总企业总企业总目标目标目标目标具体目标具体目标具体目标具体目标利利 润润增长增长1010变动成本变动成本增长增长 30 30固定成本固定成本0 0 增长增长收收 入入增长增长 20 20生产安排生产安排价格价格采购采购成本核算成本核算人力资源人力资源营销营销 物流物流关键因素关键因素关键因素关键因素34什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险 n n经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性n n从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性35经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统设定风险管理流程设定风险管理流程q目的及目标q共同语言q结构决策资料决策资料订立策略订立策略q 避 免q 利 用q 接 受q转移q减低评估风险评估风险q验明q来源q量度不断的改善不断的改善管理能力管理能力设计或引进设计或引进管理能力管理能力监察风险监察风险管理表现管理表现36建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难n n如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险n n如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法n n如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行到执行到执行到执行n n.37安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型TMTMTMTM竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境环境风险风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信决策信息风险息风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的“安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型”设计企业内部管理设计企业内部管理设计企业内部管理设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险38环境风险环境风险环境风险环境风险1.1.1.1.竞争者竞争者竞争者竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优竞争者令企业失去原有的市场竞争优竞争者令企业失去原有的市场竞争优竞争者令企业失去原有的市场竞争优势势势势2.2.2.2.敏感性敏感性敏感性敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时企业无法对变化的环境作出有效及时企业无法对变化的环境作出有效及时企业无法对变化的环境作出有效及时的反应的反应的反应的反应3.3.3.3.股东关系股东关系股东关系股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资直接关系到企业在资本市场上的筹资直接关系到企业在资本市场上的筹资直接关系到企业在资本市场上的筹资能力能力能力能力4.4.4.4.资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支公司可能无法筹措到足够的资金来支公司可能无法筹措到足够的资金来支公司可能无法筹措到足够的资金来支持自持自持自持自身发展身发展身发展身发展39环境风险（续）环境风险（续）环境风险（续）环境风险（续）5.5.5.5.灾难性损失灾难性损失灾难性损失灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失7.7.7.7.行业风险行业风险行业风险行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位的优势地位的优势地位的优势地位8.8.8.8.金融市场风险金融市场风险金融市场风险金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失造成损失造成损失造成损失40流程风险营运风险流程风险营运风险流程风险营运风险流程风险营运风险1.1.1.1.客户满意客户满意客户满意客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下由于对客户服务不够重视造成营业额下由于对客户服务不够重视造成营业额下由于对客户服务不够重视造成营业额下降降降降2.2.2.2.人力资源人力资源人力资源人力资源 岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够3.3.3.3.产品开发产品开发产品开发产品开发 新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受4.4.4.4.效率效率效率效率 企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居5.5.5.5.能力能力能力能力 企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足41流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）6.6.6.6.表现差异表现差异表现差异表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距差距差距差距7.7.7.7.时间拖延时间拖延时间拖延时间拖延 业务流程耗时过多业务流程耗时过多业务流程耗时过多业务流程耗时过多8.8.8.8.存货遗失存货遗失存货遗失存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损损损损失失失失9.9.9.9.符合符合符合符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无无无无法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标42流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）10.10.10.10.业务中断业务中断业务中断业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人有经验人有经验人有经验人员员员员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利利利利影响影响影响影响11.11.11.11.采采采采 购购购购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本本本本偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力12.12.12.12.商品定价商品定价商品定价商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期期期期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失43流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）13.13.13.13.产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响影响影响影响14.14.14.14.环环环环 境境境境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款款款款15.15.15.15.健康和安全健康和安全健康和安全健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失16.16.16.16.商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损受损受损受损44流程风险财务风险流程风险财务风险流程风险财务风险流程风险财务风险1.1.1.1.货币风险货币风险货币风险货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩2.2.2.2.利率风险利率风险利率风险利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出项目的产出项目的产出项目的产出3.3.3.3.流动性流动性流动性流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机4.4.4.4.现金转移速度现金转移速度现金转移速度现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率45流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）5.5.5.5.结算结算结算结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响6.6.6.6.再投资再投资再投资再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会7.7.7.7.信用信用信用信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占46流程风险授权风险流程风险授权风险流程风险授权风险流程风险授权风险1.1.1.1.领导力领导力领导力领导力 业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力2.2.2.2.职职职职 权权权权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3.3.3.3.限限限限 制制制制 管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利4.4.4.4.表现激励表现激励表现激励表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5.5.5.5.沟沟沟沟 通通通通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密紧密紧密紧密47流程风险信息处理流程风险信息处理流程风险信息处理流程风险信息处理/技术风险技术风险技术风险技术风险1.1.1.1.使用权使用权使用权使用权 对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏2.2.2.2.整合性整合性整合性整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难3.3.3.3.相关性相关性相关性相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关4.4.4.4.可得到性可得到性可得到性可得到性 急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到48流程风险廉正风险流程风险廉正风险流程风险廉正风险流程风险廉正风险1.1.1.1.管理欺诈管理欺诈管理欺诈管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2.2.2.2.雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3.3.3.3.非法行为非法行为非法行为非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失业蒙受损失业蒙受损失业蒙受损失4.4.4.4.无授权使用无授权使用无授权使用无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产49决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险1.1.1.1.定价风险定价风险定价风险定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响2.2.2.2.合同执行合同执行合同执行合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户和最终失去某个客户和最终失去某个客户和最终失去某个客户3.3.3.3.衡衡衡衡 量量量量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失50决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续）4.4.4.4.符合性符合性符合性符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合5.