新产品开发流程培训

新产品设计开发流程培训一、研发核心业务流程一、研发核心业务流程二、新产品设计开发流程简述二、新产品设计开发流程简述三、项目管理（三、项目管理（PDMPDM系统）实施现状及不足系统）实施现状及不足四、项目经理责任制简述四、项目经理责任制简述五、开发流程的常见问题五、开发流程的常见问题六、近期质量问题的警示六、近期质量问题的警示目 录质量手册程序文件体系文件工作指引（指导书）新产品全流程管理新产品设计开发流程、新产品开发设计评审管理、投产鉴定及首批产管理、新产品试制试产管理、设计更改管理一、质量体系文件金字塔研发管理类企业标准体系文件共40份第一部分：第一部分：研发核心流程研发核心流程第二部分：第二部分：新产品开发流程简述新产品开发流程简述及关键控制点及关键控制点一、主流程一、主流程 OK 1、产品企划 2、方案设计 方案设计评审 3、技术设计 技术设计评审 4、试制 5、试产 6、首批产 样机鉴定 投产鉴定 出现重大不符合时 NO YES YES NO YES NO YES 二、设计开发流程关键控制点二、设计开发流程关键控制点技术评审有效性标准化控制材料成本控制模具制造进度试制试产进度（尤其是物料）技术文件准确性测试验证不符合项整改完成率/有效性投产鉴定流程执行情况（不同项目类别有不同的开发流程）第二部分：新产品开发流程简述第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点及关键控制点三、三、项目分类及开发流程项目分类及开发流程 按项目性质、难度分为T、V六大类，并规定不同类别项目的开发流程。T T类项目类项目：结构、性能、电控三个专业中有三个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品。I I类项目类项目：结构、性能、电控三个专业中至少有两个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品。IIII类项目类项目：结构、性能、电控三个专业中至少有一个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品。IIIIII类项目类项目：在已有机型的基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较大。IVIV类项目类项目：在已有机型的基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较小。V V类项目类项目：仅在已有机型的基础上更换包装、标贴件产品，或者相当于此类难度的产品。全新开发项目（全新开发项目（T T、I I、IIII类项目）流程类项目）流程：原则上按主体流程七个阶段执行。二次开发项目（二次开发项目（IIIIII、IVIV、V V类项目）流程类项目）流程：允许对流程中部分环节进行合理删减或合并。第二部分：第二部分：新产品开发流程简述新产品开发流程简述及关键控制点及关键控制点四、四、项目分类编号规则项目分类编号规则第二部分：新产品开发流程简述第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点及关键控制点项目分类编号规则（续）项目分类编号规则（续）产品开发和技术研究项目项目小类定频挂机项目定频柜机项目变频挂机项目变频柜机项目电控开发项目性能开发项目差异化产品研究项目基础技术研究项目合作研究项目项目小类代号0178DXCRH第二部分：新产品开发流程简述第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点及关键控制点五、设计更改流程五、设计更改流程1 1、更改类别及流程、更改类别及流程定义：凡是涉及到产品关键参数、性能、功能等的更改为重大设计更改。对于重大设计更改，要求进行设计更改策划及对策划方案进行会议评审。对于非重大设计整改，原则上可以不进行设计更改策划。2 2、更改责任主体、更改责任主体原则上开发部负责组织所有新产品的设计更改、老产品的重大设计更改、所有技术降成本设计更改；工程部负责组织老产品的一般设计更改（主要是工艺方面的更改，不包括参数、性能、功能等方面的重大更改）。第二部分：新产品开发流程简述第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点及关键控制点3 3、关键控制点、关键控制点设计更改评审设计更改验证设计更改对成本影响设计更改对库存物料影响设计更改对其它机型（借用了更改物料的机型）的影响，确保通用设计更改对已上市及库存产品的风险评估及处理：已批量生产的产品的设计更改应评估更改前已上市和库存产品的影响和风险，组织部门应明确是否需制定相应的新维修指引、更改销售宣传资料或策略、实施预防性维修等。多地协同更改（更改一致性）更改信息及时发送给供应商第二部分：新产品开发流程简述第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点及关键控制点六、样品确认流程六、样品确认流程1 1、主流程：、主流程：样品确认申请提出送样供方的确认安排送样样品委托测试测试合格确认启动样品确认流程样品确认单归档全新物料老物料 第二部分：新产品开发流程简述第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点及关键控制点2 2、关键控制点、关键控制点供方的确定：供方的确定：供应链管理部根据供应商能力、产能、品保能力、供货意愿，产能布局等因素确定供方。样品确认内容：样品确认内容：样品确认的内容分为尺寸确认和性能检测确认，尺寸确认应以研发提供的图纸为依据，性能确认应以相应企标为依据。测试项目：测试项目：零部件单体测试：零部件单体测试：a)新供应商引入时必须进行零部件型式试验；b)合格供应商新物料确认时，电器、电控元器件、阀类等关键物料必须进行型式试验。其他物料确定同类型物料时，可参考已确认同类物料，对物料的性能、材质等不再验证，而仅确认技术参数或对零部件的差异性进行验证确认。整机测试：整机测试：压缩机、风轮风叶、电机、涡壳、两器等需要进行整机匹配测试，主IC需要进行电控单板测试。确认单填写（表单）：确认单填写（表单）：a)样品确认单必须附上技术协议电子文件、单体测试报告、整机测试报告（要求进行整机测试的）；b)必填项需全部填写才能启动流程，包括确认类型、供方名称、物料编码、材料、重量等。第二部分：新产品开发流程简述第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点及关键控制点一、新的PDM项目管理模式特点 在开发项目管理中借助在开发项目管理中借助PDM系统平台推动采用系统平台推动采用阶段评审阶段评审驱动方式的新项目管理驱动方式的新项目管理模式，实现计算机对项目模式，实现计算机对项目交付件、阶段评审交付件、阶段评审的管理，从项目成果及项目进度角度保的管理，从项目成果及项目进度角度保证研发项目质量。证研发项目质量。在在PDM系统中实现研发项目系统中实现研发项目不符合项不符合项全过程管理，建立项目全过程管理，建立项目产品产品不符不符合项的关联关系，通过合项的关联关系，通过阶段评审阶段评审驱动不符合项的整改，形成闭环，保证产品开发质驱动不符合项的整改，形成闭环，保证产品开发质量。量。第三部分：项目管理（第三部分：项目管理（PDM）实）实施现状及不足施现状及不足管理层管理层透明的信息流，提高管理层对项目执行和状态的可见性透明的信息流，提高管理层对项目执行和状态的可见性严格的严格的交付件交付件校验，保证项目资料的完整性和规范性校验，保证项目资料的完整性和规范性闭环的闭环的不符合项不符合项管理，提升产品质量的管理水平管理，提升产品质量的管理水平项目经理项目经理便捷的便捷的PDM界面，可以构建和管理复杂的项目计划界面，可以构建和管理复杂的项目计划可以更轻松地管理项目交付件和进度跟踪可以更轻松地管理项目交付件和进度跟踪能够以任务方式分解项目，加强项目成员的协作能够以任务方式分解项目，加强项目成员的协作使用项目模板化，适应企业文化的项目管理方法使用项目模板化，适应企业文化的项目管理方法项目成员项目成员能够使用单一界面跟踪各种任务的时间和进度能够使用单一界面跟踪各种任务的时间和进度对日常工作具有更好的可见性和控制力对日常工作具有更好的可见性和控制力第三部分：项目管理（第三部分：项目管理（PDM）实）实施现状及不足施现状及不足企划书企划书新产品新产品任务书任务书手工创建手工创建PDM项目项目PDM审核流程审核流程企划书企划书自动创建自动创建PDM项目项目PDM审核流程审核流程现立项模式现立项模式新立项模式新立项模式1、规范项目立项管理流程、规范项目立项管理流程第三部分：项目管理（第三部分：项目管理（PDM）实）实施现状及不足施现状及不足周计划月计划进度汇总表手工汇总项目进度手工汇总项目进度实时项目进度实时项目进度自动产生总体计划自动产生总体计划现计划模式现计划模式新计划模式新计划模式2、项目计划管理、进度推进、项目计划管理、进度推进第三部分：项目管理（第三部分：项目管理（PDM）实）实施现状及不足施现状及不足例子第三部分：项目管理（第三部分：项目管理（PDM）实）实施现状及不足施现状及不足例子第三部分：项目管理（第三部分：项目管理（PDM）实）实施现状及不足施现状及不足PDM系统系统评审人员评审人员对项目进度及成果对项目进度及成果进行确认进行确认通过评审的形式保通过评审的形式保证项目质量、控制证项目质量、控制项目风险项目风险阶段评审驱动系统项目阶段评审驱动系统项目进度，实现项目进度的进度，实现项目进度的系统管理系统管理阶段评审对项目进度的阶段评审对项目进度的关联，保证必要的项目关联，保证必要的项目评审完成，保证项目进评审完成，保证项目进度质量度质量通过计算机手段对阶段通过计算机手段对阶段交付件进行检查及控制，交付件进行检查及控制，从交付件完整性角度提从交付件完整性角度提高项目质量高项目质量交付件交付件文档文档零部件零部件指标指标其他系统对象其他系统对象3、规范项目阶段评审规范项目阶段评审第三部分：项目管理（第三部分：项目管理（PDM）实）实施现状及不足施现状及不足