现代医药物流建设及运营管理提升

北京志翔领驭咨询有限公司北京志翔领驭咨询有限公司黄榜题黄榜题现代医药物流建设及运营管理提升2024/5/1新建医药物流项目实施步骤新建医药物流项目实施步骤1 1医药物流项目案例讨论医药物流项目案例讨论2 2目目 录录医药物流综合管理提升医药物流综合管理提升 3 33 32024/5/1物流中心的建设目标物流中心的建设目标物流中心的建设目标物流中心的建设目标l准时交货准时交货l提高物流作业准确率提高物流作业准确率l提高物流作业效率提高物流作业效率l提高物流管理的简便性和可视性提高物流管理的简便性和可视性l降低物流成本降低物流成本 通过上述工作的努力，物流中心通过上述工作的努力，物流中心为客户为客户提供高品质的提供高品质的服务，使商服务，使商流物流流物流进行合理分工进行合理分工，将精力，将精力集中集中在业务在业务上。上。2024/5/1医药物流的特点医药物流的特点医药物流的特点医药物流的特点v温湿度要求严格，药品根据不同的温度属性划分了不同的保管区域；v批号管理与有效期管理严格，药品批号的不同增加了SKU；v客户的要货频次越来越高，订单越来越小；v拆零比例越来越高，有近30%的品种从未以整箱单位销售；vBC品比例较高，库存管理困难；v品规的变动性大，且有增多的趋势。v药品单箱价值高，属于慢速必需消费品，搭车效应不足，配送成本控制较难。v新版GSP对现代物流的明确要求。2024/5/1新建项目实施步骤新建项目实施步骤2024/5/1项目各阶段主要工作内容项目各阶段主要工作内容项目各阶段主要工作内容项目各阶段主要工作内容项目前期项目中期项目后期1 基础数据分析 1 物流中心基建与安装工程设计 1物流中心组织结构与人力资源规划 2 布局分析及规划 2 物流中心基建工程 2物流中心流程、信息系统与设备使用培训 3作业动线分析及规划3物流中心机电、空调、消防、监控工程3 物流中心细部规划与现场布 4建筑及设备工艺规划设计 4 物流设备招标与采购 4 物流中心系统与设备联调 5 作业流程规划 5 物流设备安装与调试 5 物流中心搬家与上线 6 设备工艺规划 6物流中心信息系统设计、开发与測试 6 物流中心上线跟踪与优化7 设备选型设计2024/5/1物流规划设计思想物流规划设计思想物流规划设计思想物流规划设计思想满足国家药监和当地药监关于现代医药物流中心相关标准，符合满足国家药监和当地药监关于现代医药物流中心相关标准，符合GSGS标标准的建设要求；准的建设要求；分期投入，导入适当水平的物流自动化设施设备，不以追求最先进、分期投入，导入适当水平的物流自动化设施设备，不以追求最先进、最大为建设目标，以满足业务为实效；最大为建设目标，以满足业务为实效；充分的扩展性和灵活性，满足不同发展阶段的业务需要和后期的优化，充分的扩展性和灵活性，满足不同发展阶段的业务需要和后期的优化，具有开展第三方物流项目的能力；具有开展第三方物流项目的能力；物流能力、物流成本、业务量达到平衡，实现空间的利用和优化，降物流能力、物流成本、业务量达到平衡，实现空间的利用和优化，降低土地与建设成本；低土地与建设成本；物流与信息流要实现高度融合，为企业整合上下游客户、品种资源，物流与信息流要实现高度融合，为企业整合上下游客户、品种资源，开展电子商务运营打下基础。开展电子商务运营打下基础。2024/5/1医药物流项目规划的评价指标医药物流项目规划的评价指标医药物流项目规划的评价指标医药物流项目规划的评价指标合理性：合理性：经济成本、建设周期、项目难度、功能适用；经济成本、建设周期、项目难度、功能适用；科学性：科学性：流量分析的科学、规划布局的科学、方案设计的科学、流量分析的科学、规划布局的科学、方案设计的科学、项目组织工作的科学；项目组织工作的科学；匹配性：匹配性：是否与企业发展阶段和预期诉求匹配；物流能力、物是否与企业发展阶段和预期诉求匹配；物流能力、物流成本、业务量达到匹配流成本、业务量达到匹配;建设成本与效益的匹配；建设成本与效益的匹配；前瞻性：前瞻性：是否具有容纳更大业务的能力和扩展业态如第三方物是否具有容纳更大业务的能力和扩展业态如第三方物流业务的能力流业务的能力;经济性经济性:建设总成本是否经济建设总成本是否经济;安全性安全性:设计单位是否第三方设计单位是否第三方,软硬件是否回避同行软硬件是否回避同行,产品本身产品本身是否具有成熟的行业经验是否具有成熟的行业经验上海通量信息科技有限公司上海通量信息科技有限公司2024/5/1物流中心规划布局与运作的总体要求物流中心规划布局与运作的总体要求物流中心规划布局与运作的总体要求物流中心规划布局与运作的总体要求v物流中心注重吞吐能力，强调快进快出，整体平衡，十全十美。v布局不合适带来的是搬运的浪费、等待的浪费与动作的浪费。v物流中心的布局要求弹性与可替代性强，要适应多类型的业务。v物流运作中最大的问题是峰值的解决，在规划布局与流程设计时要考虑峰值来时的灵活应对。v物流中心订单的并行处理与同步性处理是设计的关键。v物流中心各环节的作业要求简单化，“少判断几次，少走几米，少等几秒”是物流中心努力的方向。2024/5/1物流规划设计步骤及要求物流规划设计步骤及要求物流规划设计步骤及要求物流规划设计步骤及要求l设计背景l数据分析l平面布局分析l动线分析l运作流程分析l设备与设施布局l建筑及其相关要求l方案比较l注重吞吐能力，强调快进快出，整体平衡，十全十美。l布局不合适带来的是搬运的浪费、等待的浪费与动作的浪费。l布局要求弹性与可替代性强，要适应多类型的业务。l物流运作中最大的问题是峰值的解决，在规划布局与流程设计时要考虑峰值来时的灵活应对。l订单的并行处理与同步性处理是设计的关键。l各环节的作业要求简单化，“少判少判断几次，少走几米，少等几秒断几次，少走几米，少等几秒”是物流中心努力的方向。新物流中心规划设计常规步骤新物流中心规划设计常规步骤新物流中心规划设计总体要求新物流中心规划设计总体要求2024/5/1v产品基础资料分析产品基础资料分析 销售资料分析（EIQ、PCB分析）药品字典设定（药品基本资料定义）药品基本资料核对 药品基本资料复核归档 供应商供货规律分析 分销商出库规律分析物流建设的步骤物流建设的步骤物流建设的步骤物流建设的步骤2024/5/1v作业功能规划作业功能规划 作业时序分析 作业流程分析 作业流程优化设计2024/5/12024/5/12024/5/1v平面布置规划平面布置规划 作业区域 能的规划 办公区域 能的规划 周边区域 能的规划 作业区域能力设计 作业区域内部动线设计 外部动线设计 物流中心区域布置总揽 物流中心土建基本设计 物流中心土建细部设计2024/5/1自自动动化化立立体体仓仓库库5巷巷道道重型货架重型货架集货暂存区集货暂存区入库入库验收区验收区特特殊殊品品库库整件货架区整件货架区整件地堆区整件地堆区卫生间卫生间办办公公区区办办公公区区区域规划区域规划区域规划区域规划2024/5/1入库验收入库验收入入立立库库重重型型货货架架区区入入库库入整件货架区入整件货架区入整件地堆区入整件地堆区特特殊殊品品入入库库入库动线规划入库动线规划入库动线规划入库动线规划2024/5/1立库整托出库立库整托出库重重型型货货架架区区出出库库出整件货架区出整件货架区出整件地堆区出整件地堆区特特殊殊品品出出库库进入分拣区进入分拣区二二层层拼拼箱箱出出库库暂存区出库暂存区出库出库动线规划出库动线规划出库动线规划出库动线规划2024/5/1v物流中心流程确认物流中心流程确认 物流中心流程根据平面布置调整 物流中心流程设计说明书 物流中心流程操作规程（SOP）2024/5/1v 物流中心设施设备规划物流中心设施设备规划 物流设备选型设计 物流设备工作能力计算 物流设备量计算 辅助设备设施选型与计算 设备设施安装基建要求2024/5/1货架货架货架货架选型选型选型选型v自动化立体仓库货架自动化立体仓库货架自动化立体仓库货架系统主要功能是存储自动化立体仓库货架系统主要功能是存储以托盘为载体的货物，此外，还是堆垛以托盘为载体的货物，此外，还是堆垛机的支撑主体。特点是一般货架有较多机的支撑主体。特点是一般货架有较多层数，充分利用空间储存数量较大。层数，充分利用空间储存数量较大。2024/5/1v普通托盘货架普通托盘货架存储以托盘为载体的货物，特点是货物一般由叉车实施存取作业，货架高度比立体仓库低。2024/5/1v阁楼式搁板货架阁楼式搁板货架存储以周转箱或原包装箱为载体的货物，适合于人工进行存取操作。高度一般符合人体功能学要求，便于操作。2024/5/1自动化设备自动化设备自动化设备自动化设备v堆垛机系统堆垛机系统自动化立体仓库中按照系统指令自动进行托盘货物存取操作的自动化机械设备，能够使货物托盘实现3维6方向的移动，从而达到货物存取的目的。2024/5/1v托盘输送机系统托盘输送机系统将自动化立体仓库中的托盘货物与入出库区相连接的托盘输送系统，可以按照系统指令自动将托盘输送到指定位置，并进行信息跟踪。2024/5/1v箱式输送机系统箱式输送机系统连接不同存储区域以及自动化配送中心中各个功能区的箱式输送系统，能够按照系统指令实现货物箱和周转箱的输送以及自动弹出，从而实现货物的自动化存取和拣选出库等功能。2024/5/1v自动分拣机自动分拣机一般设置在以箱为单位出库任务的终端，按照系统指令能够将不同属性的货物自动进行分拣和归类。2024/5/1辅助拣选设备辅助拣选设备辅助拣选设备辅助拣选设备v电子标签辅助拣选系统电子标签辅助拣选系统按照在摘果式拣选面的拣选位上，通过光电信号以及数字显示等提示信息，以帮助拣选操作人员实现货物的准确快速拣选作业的辅助拣选系统，也可以应用于播种式拣选系统上。2024/5/1vRF（射频识别终端）射频识别终端）Radio Frequency，可通该手持终端识别并读取条码的信息并完成数据和物品状态的更改，确认，并将数据结果及时传输到中央处理系统中。2024/5/1v托盘托盘v周转箱周转箱储存储存储存储存设备设备设备设备2024/5/1v叉车叉车v液压搬运车液压搬运车v小推车小推车搬运搬运搬运搬运设备设备设备设备2024/5/1vWMS系统规划与招标系统规划与招标物流信息系统总体需求设计编写设备设施技术文件 编写设备设施招标文件 招标开标述标评标定标2024/5/1v设备设施招标设备设施招标 编写设备设施技术文件 编写设备设施招标文件 招标开标述标评标定标2024/5/1v 人员需求设计人员需求设计 物流中心各岗位人员素质要求分析 物流中心各岗位标准工作量计算 物流中心各岗位需求量设计 物流中心人员总量设计2024/5/1项目规划与基建建设阶段项目规划与基建建设阶段项目规划与基建建设阶段项目规划与基建建设阶段业主公司业主公司设计院设计院物流设计物流设计建筑公司建筑公司主要资源主要资源v确定施工图纸确定施工图纸v基建施工与装饰、装潢基建施工与装饰、装潢v辅助工程与室外管网辅助工程与室外管网v消防验收与竣工验收消防验收与竣工验收核心工作核心工作确定各类施工图纸确定各类施工图纸提交施工计划提交施工计划完成基建招标工作完成基建招标工作完成各类基建工程建设完成各类基建工程建设按期完成验收工作按期完成验收工作主要成果主要成果 流程流程第一步第一步 确定总平规划、确定总平规划、单体规划单体规划物流布局规划物流布局规划综合楼规划综合楼规划水电布局水电布局弱电布局弱电布局施工图纸施工图纸九通一平九通一平基础施工基础施工框架施工框架施工砌体施工砌体施工粉饰工程粉饰工程地面施工地面施工室外环场施工室外环场施工辅助配套工程辅助配套工程骏工验收骏工验收消防验收消防验收2024/5/1物流项目实施阶段物流项目实施阶段物流项目实施阶段物流项目实施阶段物流设计物流设计各相关部门各相关部门业主公司业主公司主要资源主要资源v确定细部规划确定细部规划(施工图纸确认后）施工图纸确认后）v物流设备选型与采购确定物流设备选型与采购确定v系统需求确定与系统开发系统需求确定与系统开发v设备安装、调试设备安装、调试v运营准备、方案制订运营准备、方案制订v空场验收、证照办理空场验收、证照办理v进货或搬家进货或搬家v上线准备与系统切换上线准备与系统切换v优化工作优化工作核心工作核心工作物流中心顺利上线物流中心顺利上线主要成果主要成果 流程流程第一步第一步 细部规划细部规划物流设备选型物流设备选型人员选拔与招人员选拔与招募募信息系统需求信息系统需求与开发与开发设备采购计划设备采购计划与实施与实施空场验收空场验收设备安装调试设备安装调试SOPSOP、考核、管、考核、管理制度编写理制度编写人员培训人员培训上线切换上线切换证照办理证照办理优化提升优化提升进货或搬家进货或搬家项目验收项目验收2024/5/1新建医药物流项目实施步骤新建医药物流项目实施步骤1 1医药物流项目案例讨论医药物流项目案例讨论2 2目目 录录医药物流综合管理提升医药物流综合管理提升 3 33 32024/5/1案例案例案例案例1 1 北京某医药仓库北京某医药仓库北京某医药仓库北京某医药仓库平平面面设设计计图图2024/5/1案例案例案例案例1 1 某某某某2400m2400m22的新建医药仓库的新建医药仓库的新建医药仓库的新建医药仓库2024/5/1案例案例案例案例1 1 某某某某2400m2400m22的新建医药仓库的新建医药仓库的新建医药仓库的新建医药仓库仓仓储储管管理理系系统统2024/5/1案例案例案例案例2 2 东北某医药公司物流中心东北某医药公司物流中心东北某医药公司物流中心东北某医药公司物流中心2024/5/12024/5/1新建医药物流项目实施步骤新建医药物流项目实施步骤1 1医药物流项目案例讨论医药物流项目案例讨论2 2目目 录录医药物流综合管理提升医药物流综合管理提升 3 33 32024/5/1规划、系统与运营联合规划、系统与运营联合规划、系统与运营联合规划、系统与运营联合系系统是核心是核心规划是基划是基础运运营是关是关键物流中心运物流中心运营的九字箴言：的九字箴言：少走路少走路 满负荷荷 不差不差错2024/5/1快速快速便利便利正正确确节节省省物流中心物流中心2024/5/1仓储管理中管理者苦恼之处？仓储管理中管理者苦恼之处？硬性方面硬性方面软性方面软性方面多人管人多人管人少制管人少制管人 费用用居高不下居高不下仓库布局布局不合理不合理系系统缺乏缺乏有效支持有效支持效率低效率低差差错率高率高 人才人才青黄不接青黄不接现场作作业混乱无序混乱无序2024/5/1物流中心影响效率的主要因素物流中心影响效率的主要因素2024/5/1效率提高的关键点效率提高的关键点商品布局商品布局库存结构分布不合理区域名称区域面积货位数可存放品规数可存放件数实际平均库存比例拆零区A435.62 7068.00 7068.00 8835.00 4078.5046.16%货架区C668.39 335.00 1655.00 3425.00 1915.8755.94%D334.00 1654.00 3400.00 1690.6449.72%E196.00 980.00 1960.00 1280.0465.31%堆垛区B306.97 140140.00 4200.00 3130.0074.52%F185.20 8484.00 2520.00 2187.1786.79%G366.96 180180.00 5400.00 4028.0874.59%H807.31 440440.00 13200.00 8219.6762.27%I466.57 221221.00 6630.00 5911.1789.16%高架库J1050.96 11321132.00 22640.00 26721.66118.03%K678.34 656656.00 13120.00 14876.42113.39%L720.00 465465.00 9300.00 11929.10128.27%易串味M232.68 9292.00 2300.00 1857.0080.74%冷库N803272650371.45精神品库S616161127.87危险品库W1855125181.17汇总97817 88385.792024/5/1效率提高的关键点效率提高的关键点商品布局商品布局 以上两张照片可以看出货位比较空，货物没有放满2024/5/1效率提高的关键点效率提高的关键点商品布局商品布局库存结构分布不合理拆零品种的ABC分配不合理，如无物流属性ABC的区别，导致员工拣选行走路线长，劳动强度大，拣选效率低。建议方案：每周分析品种的销售量ABC，将分析出来的结构交给货位管理员，货位管理员组织人员进行药品货位的调整。调整为以下图例：每周分析一次品种的销售量，调整每天单品种在拆零货架上的存量，如：A品今天销售5件，就将货位上线设为5件，这样主动补货就会补5件，当天就不会进行被动补货了。2024/5/1效率提高的关键点效率提高的关键点商品布局商品布局货位上下线维护不合理由左图可以得出：A品在拆零货架上的存量基本上在1.25件以内，因此导致A品在出库过程中产生大量的被动补货，影响出库的效率；建议方案：分析品种的销售量ABC，根据量的大小进行货位上下线的调整；如：每天销售3件的品种，就让它在拆零区的库存为3件，当天只要主动补货补足3件，就不用再产生被动补货了就减少了出库环节，加快了出库速度2024/5/1提高效率的关键点提高效率的关键点动线控制动线控制合理的动线规划u收货上架的动线规划：收货作业码头离存储区最近的原则、收货上架的动线规划：收货作业码头离存储区最近的原则、储存位离拣货位最近原则、货架位存储由低向高原则等等储存位离拣货位最近原则、货架位存储由低向高原则等等u整箱和拆零作业的补货动线规划：整箱商品和拆零商品分整箱和拆零作业的补货动线规划：整箱商品和拆零商品分开保管，离拣货区最近的原则开保管，离拣货区最近的原则u整箱和拆零拣货作业的动线规划（如按照整箱和拆零拣货作业的动线规划（如按照ABC分类的商品分类的商品存储和拣货位设置），保证最短路程的拣货、不空走、不存储和拣货位设置），保证最短路程的拣货、不空走、不走回头路、拣货结束离集货区最近的原则。走回头路、拣货结束离集货区最近的原则。u集货区和出货作业动线规划：集货出货点离装车码头最近集货区和出货作业动线规划：集货出货点离装车码头最近的原则。的原则。2024/5/1提高效率的关键点提高效率的关键点作业控制作业控制7.13-7.177.13-7.17日内复核工作量日内复核工作量姓名总品规数总件数复核订单数品规数完成率件数完成率订单数完成率工作量完成率排名差错-3069 235 211 117%116%109%116%1-2965 227 226 113%112%117%113%2-2908 221 205 111%109%106%110%3-2835 222 223 108%109%115%109%42-2856 221 201 109%109%104%109%5-2766 223 228 106%110%118%108%6-2761 224 206 106%110%107%107%7-2793 215 202 107%106%105%106%8-2729 208 210 104%102%109%104%9-2510 205 201 96%101%104%98%101-2575 182 210 98%89%109%97%11-2433 210 183 93%103%95%96%12-2330 199 157 89%98%81%91%13-2375 166 167 91%82%86%88%14-2274 159 139 87%78%72%83%15-2163 165 165 83%81%85%83%162-2127 174 149 81%86%77%82%17平均值2616 203 193 2024/5/1提高效率的关键点提高效率的关键点作业控制作业控制7.13-7.177.13-7.17日拆零区工作量日拆零区工作量组别姓名总品规数总件数品规数完成率 件数完成率工作量完成率排名差错拆零一组A-1489 181 111%141%120%1-1450 119 108%93%103%24-1355 121 101%95%99%3-1358 116 101%91%98%4-1207 135 90%105%95%5-1196 96 89%75%85%6平均值1343 128 A组差错4B-2215 137 122%96%114%13-2095 132 115%93%108%21-2102 129 115%91%108%31-2039 116 112%82%103%41-1939 127 106%89%101%5-1500 199 82%140%100%6-1815 108 100%76%93%71-862 190 47%133%73%8平均值1821 143 B组差错 7组别姓名总品规数总件数品规数完成率 件数完成率工作量完成率排名差错拆零二组C-1675 180 108%116%111%13-1511 174 98%112%102%26-1577 151 102%97%101%31-1436 155 93%100%95%44-1536 118 99%76%92%51平均值1547 156 C组差错 15D-1991 175 149%142%147%1-1744 179 131%145%135%2-1545 142 116%115%116%32-1546 128 116%103%112%48-1030 113 77%92%82%51-1062 86 80%70%77%6-423 41 32%33%32%7平均值1334 124 D组差错 112024/5/1降低差错率的关键点降低差错率的关键点建立质量控制体系u库存和库位准确性：采用随机盘点和定期抽查相结合库存和库位准确性：采用随机盘点和定期抽查相结合的方式。的方式。u整箱拣货正确性：采用标签复核，通过场地点货复核和门整箱拣货正确性：采用标签复核，通过场地点货复核和门店收货复核，拣货完成盘点三种手段，店收货复核，拣货完成盘点三种手段，整箱差异率可整箱差异率可以控制在万分之一以控制在万分之一。u拆零拣货的正确性：采用扫描复核、摄像监控，基本可以拆零拣货的正确性：采用扫描复核、摄像监控，基本可以做到门店信誉交接，免检，做到门店信誉交接，免检，差异率可以控制在万分之一差异率可以控制在万分之一。u门店交接：信誉交接，提供交接单（标明整箱数量、拆零门店交接：信誉交接，提供交接单（标明整箱数量、拆零的拼箱数量、非规则箱数量和贵重品数量）和装箱清单的拼箱数量、非规则箱数量和贵重品数量）和装箱清单（便于门店清点）（便于门店清点）u客户投诉系统（客户投诉系统（包括追溯系统包括追溯系统）和摄像监控查询系统：可）和摄像监控查询系统：可以确认与门店信誉交接的责任区分和证据举证、差异追溯以确认与门店信誉交接的责任区分和证据举证、差异追溯。物流系物流系统支持各支持各类盘点、物流点、物流过程追踪与各程追踪与各类复复核功能。核功能。2024/5/1降低差错率的关键点降低差错率的关键点检查控制检查控制3月17日抽盘差错统计表盘点区域盘点品规数量多数量少批号错货位错责任人奖罚(分）组长奖罚（分）分管部长奖罚部长奖罚A-12870000-2-0志伟0-0A-09950001-2-1志伟-0.5-0.1A-051000001-2-1志伟-0.5-0.1E-04620003-3-0.3C-02550000-2-0-0D-09650000-2-0-02024/5/1人才梯队培养机制的搭建人才梯队培养机制的搭建管理岗位管理岗位关键岗位储备资源薄弱关键岗位储备资源薄弱用人急，急用人用人急，急用人中基层管理岗中基层管理岗专业岗位：组长、部长；专业岗位：组长、部长；业务部门人才的补充业务部门人才的补充没有统一管理、培养的模式没有统一管理、培养的模式铁打银盘，流水的兵铁打银盘，流水的兵招聘和培养周期长。招聘和培养周期长。人才人才青黄不接青黄不接员工对个人发展通道员工对个人发展通道和用人标准感到模糊和用人标准感到模糊人才库群体属性零散人才库群体属性零散2024/5/1人才梯队培养机制的搭建人才梯队培养机制的搭建1、企业文化的宣导，让员工尽快融入到企业管理氛围、企业文化的宣导，让员工尽快融入到企业管理氛围2、加深员工职业发展方向的培训力度，明确其职业发展道路、加深员工职业发展方向的培训力度，明确其职业发展道路3、统一人员管理、培养的模式、统一人员管理、培养的模式4、建立激励措施，使员工不断的得到肯定、建立激励措施，使员工不断的得到肯定类型项目目标相关奖励过程目标储备路线图管理储备培训体系管理人员内部轮岗机制基层管理员周期任职机制代理管理机制储备人才评价体系（业绩、潜质）职称激励方案职称奖励机制建立辅导老师团及辅导老师管理办法辅导老师奖励机制2024/5/1人才梯队培养机制的搭建人才梯队培养机制的搭建2024/5/1人才梯队培养机制的搭建人才梯队培养机制的搭建2024/5/1绩效考核管理绩效考核管理 “虽然我然我们最大的最大的资产是我是我们的的员工，但指引我工，但指引我们方向的却是原方向的却是原则及理念的一及理念的一致性致性”-艾德艾德.哈尼斯（宝哈尼斯（宝洁前董事前董事长）作为薪资或绩效奖金调整的依据作为薪资或绩效奖金调整的依据 作为赏罚的依据作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 识别培训的需求识别培训的需求 将组织目标与个人目标联系起来将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效改进员工的绩效 提高员工的工作能力提高员工的工作能力2024/5/1绩效考核管理绩效考核管理绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；执行中的主动性和有效性；因此考核要：因此考核要：1、确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；、确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2、确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；、确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；3、确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；、确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；4、确认如何改善员工的能力和行为；、确认如何改善员工的能力和行为；5、确认管理者和管理方法的有效性；、确认管理者和管理方法的有效性；6、确认和选择更为有效的管理方式和方法、确认和选择更为有效的管理方式和方法考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。自己工作态度。2024/5/1绩效考核管理绩效考核管理考核内容考核内容业绩贡献：工作量、效率、质量、成本、时间、创新。业绩贡献：工作量、效率、质量、成本、时间、创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力能力、激励能力、沟通能力2024/5/1绩效考核管理绩效考核管理KPIKPI指标考核指标考核员工绩效考核表员工绩效考核表基本资料基本资料姓名姓名岗位岗位 仓库部长部部 门门 仓储部 指标类型指标类型KPIKPIKPIKPI释义释义评分标准评分标准权重权重绩效兑现绩效兑现业绩考核业绩考核入库差错率入库差错率入库差错率入库差错率=入库差错品规数入库差错品规数/当月入库总品规数当月入库总品规数*100%100%；入库差错种类包括数量、批号、单位、产地、规格等，为上架员、发货员、复核员反馈的差错。入库差错种类包括数量、批号、单位、产地、规格等，为上架员、发货员、复核员反馈的差错。入库差错率入库差错率0.02%0.02%，得分，得分100100入库差错率入库差错率0.05%0.05%，得分，得分8080入库差错率入库差错率0.05%0.05%，得分，得分606020%20%9090业绩指标业绩指标100100，绩效等级为绩效等级为A A8080业绩指标业绩指标90 90，绩效等级为绩效等级为B B6565业绩指标业绩指标80 80，绩效等级为绩效等级为C C业绩指标业绩指标65 65，绩效绩效等级为等级为D D出库差错率出库差错率出库差错包括仓储部管理的所有商品数量、批号、单位、产地、规格等（包含计生器械部分）反出库差错包括仓储部管理的所有商品数量、批号、单位、产地、规格等（包含计生器械部分）反馈到营销部客服组或导致退货的差错；不包括在公司内部出库环节反馈并处理的差错。馈到营销部客服组或导致退货的差错；不包括在公司内部出库环节反馈并处理的差错。出库差错率出库差错率=出库差错条目数出库差错条目数/当月出库总条目数当月出库总条目数*100%100%（跨月客户投诉不计入）（跨月客户投诉不计入）出库差错率出库差错率0.006%0.006%，得分，得分100100出库差错率出库差错率0.010%0.010%，得分，得分8080出库差错率出库差错率0.010%0.010%，得分，得分606020%20%盘存差错率盘存差错率盘存差错率盘存差错率=盘存品规差错率盘存品规差错率*0.7+0.7+盘存金额差错率盘存金额差错率*0.30.3盘存品规差错率盘存品规差错率=盘存差错品规条目数盘存差错品规条目数/出库总品规数出库总品规数盘存金额差错率盘存金额差错率=盘存升损金额绝对值盘存升损金额绝对值/销售出库金额销售出库金额 盘存差错率盘存差错率0.02%0.02%，得分，得分100100盘存差错率盘存差错率0.04%0.04%，得分，得分8080盘存差错率盘存差错率0.04%0.04%，得分，得分606030%30%订单处理效订单处理效率率实际品规处理时间实际品规处理时间=(=(外复核确认时间订单外复核确认时间订单LMISLMIS中下发时间中下发时间)/)/月度出库品规总数月度出库品规总数订单处理效率订单处理效率3.53.5，得分，得分100100订单处理效率订单处理效率4 4，得分，得分8080订单处理效率订单处理效率4 4，得分，得分606030%30%日常管理日常管理1.1.未履行管理职能的，扣未履行管理职能的，扣2 2分分/次。管理职能包括：员工迟到、早退、遵守工作秩序的管理；员工工作的合理分配与控制；员工反馈差错信息的严格监督，新员工的培次。管理职能包括：员工迟到、早退、遵守工作秩序的管理；员工工作的合理分配与控制；员工反馈差错信息的严格监督，新员工的培养与管理（流程学习）；贯彻落实公司相关的规章制度，仓储部各项管理制度，规范与优化仓储部工作流程，仓库流程、制度、作业方法合理的优化；养与管理（流程学习）；贯彻落实公司相关的规章制度，仓储部各项管理制度，规范与优化仓储部工作流程，仓库流程、制度、作业方法合理的优化；2.2.经总经办领导检查，货位不符合经总经办领导检查，货位不符合GSPGSP要求或拼箱不符合标准，员工扣罚要求或拼箱不符合标准，员工扣罚3 3分分/次，组长扣罚次，组长扣罚2 2分分/次，部长和分管副部长扣罚次，部长和分管副部长扣罚1 1分分/次；次；3.3.经质管部养护岗每天养护检查时发现货位、批号、有效期和生产日期等差异，经仓储部管理组核实，员工扣罚经质管部养护岗每天养护检查时发现货位、批号、有效期和生产日期等差异，经仓储部管理组核实，员工扣罚2 2分分/次次/条，组长扣罚条，组长扣罚1 1分分/次次/条，部长和分管副部长条，部长和分管副部长扣罚扣罚0.50.5分分/次；次；4.4.绩效面谈：每月根据绩效面谈制度开展绩效面谈，未执行或员工反馈绩效面谈效果差的，除依照绩效面谈制度处罚外，扣绩效面谈：每月根据绩效面谈制度开展绩效面谈，未执行或员工反馈绩效面谈效果差的，除依照绩效面谈制度处罚外，扣5 5分分/月月;5.5.管理提升：未定期组织召开部门工作会议，进行阶段性工作总结，完善本部门管理体系的，扣管理提升：未定期组织召开部门工作会议，进行阶段性工作总结，完善本部门管理体系的，扣5 5分分/次；次；6.6.文化活动：未组织部门集体活动，加强团队建设的，扣文化活动：未组织部门集体活动，加强团队建设的，扣3 3分分/次。次。盘存管理盘存管理计生器械仓库盘存不能落实责任人的，盘存差异金额（损益金额相加后）应不超出计生器械仓库盘存不能落实责任人的，盘存差异金额（损益金额相加后）应不超出1515元，超出的部分由部门负责人以及分管副部长承担元，超出的部分由部门负责人以及分管副部长承担10%10%，器械仓库运营支持岗承担，器械仓库运营支持岗承担10%10%，复核员承担，复核员承担50%50%，发货员承担，发货员承担30%30%。（破损、原装短少等原因造成的损益不纳入考核）；。（破损、原装短少等原因造成的损益不纳入考核）；仓储安全仓储安全仓库发生安全事故，造成损失仓库发生安全事故，造成损失20002000元以下的，扣元以下的，扣1010分分/月；造成损失月；造成损失20002000元以上的，当月奖金系数直接对应元以上的，当月奖金系数直接对应0.70.7。现场管理现场管理1.1.每月分管副总不定期对现场秩序管理、货位管理等工作进行抽查，对不符合每月分管副总不定期对现场秩序管理、货位管理等工作进行抽查，对不符合GSPGSP规定要求的扣规定要求的扣5 5分分/次；次；2.2.每天完成出入库任务（特殊原因须列出原因明细），清空月台，违反则扣每天完成出入库任务（特殊原因须列出原因明细），清空月台，违反则扣3 3分分/次。次。考核结果考核结果奖金总额（绩效兑现奖金总额（绩效兑现+辅助考核奖罚）辅助考核奖罚）2024/5/1物流中心仓储成本管理物流中心仓储成本管理一、一、选择合适的存合适的存储方式，最大化的利用方式，最大化的利用仓储空空间，提高空提高空间利用率利用率u横梁式货架储存，主要用于正常配货商品的存储，优点：便于出入库和拣货作业，缺点：空间利用率较低。u驶入式货架储存：主要用于囤货：市场紧缺或者价格原因需要大规模囤货，可以最大化的利用空间。u地堆储存：主要保管不规则和进出量特别大的商品u独立封闭的库房单独保管：贵重品存储（如高档酒类、香烟等)这四种方式必须结合使用，才能够保证配这四种方式必须结合使用，才能够保证配送中心的空间利用和作业效率的最佳平衡。送中心的空间利用和作业效率的最佳平衡。2024/5/1二、二、仓库作作业成本成本 主要主要变动成本是人力成本，也就是如何提高成本是人力成本，也就是如何提高劳动生生产率，率，实现“计件制件制”工工资体系是最佳的作体系是最佳的作业模式。系模式。系统能能够自自动记录收收货、上架、整箱、上架、整箱拣货、拆零、拆零拣货、扫描复核、装卸描复核、装卸作作业、驾驶员、盘点、点、场地点地点货等等计件制作件制作业的人的人员和作和作业量。量。物流中心仓储成本管理物流中心仓储成本管理2024/5/1物流中心仓储管理物流中心仓储管理5S5S现场管理现场管理 5S起源于日本，是指在生起源于日本，是指在生产现场中中对人人员、机器、材料、方法等生、机器、材料、方法等生产要素要素进行有效的管理行有效的管理主要成份：整理、整主要成份：整理、整顿、清、清扫、清、清洁、修养、修养5S管理的作用管理的作用 1.节约成本，成本，实施了施了5S的的场所就是所就是节约的的场所所 2.可以使我可以使我们的工作的工作场所的安全系数十分有效地增大，保障企所的安全系数十分有效地增大，保障企业安全生安全生产 3.通通过5S可以极大地提高全体可以极大地提高全体员工的士气工的士气 4.改善和提高企改善和提高企业形象形象 5.保保证质量，提高效率量，提高效率 6.缩短作短作业周期，确保交周期，确保交货2024/5/1物流中心仓储管理物流中心仓储管理5S5S现场管理现场管理2024/5/1物流中心仓储管理物流中心仓储管理5S5S现场管理现场管理2024/5/1现场管理秘诀现场管理秘诀1.1.灵感源于现场。灵感源于现场。2.2.重视看板管理。重视看板管理。3.3.现场管理坚持简单的原则。现场管理坚持简单的原则。4.4.不要动摇，相信你始终是对的。不要动摇，相信你始终是对的。5.5.现场的问题不要在办公桌上解决。现场的问题不要在办公桌上解决。6.6.员工是可以被激励，也是可以被打击的！员工是可以被激励，也是可以被打击的！2024/5/1医药物流运输体系的规划与管理医药物流运输体系的规划与管理架构规划架构规划环节控制环节控制安全管控安全管控效率监控效率监控绩效考核绩效考核人员激励人员激励成本控制成本控制运输体系规划与管理运输体系规划与管理管理管理创新新整体整体规划划设备维护设备维护2024/5/1物流运输体系的规划物流运输体系的规划运输系统管理运输系统管理中心中心客客户户商商务务部部门门商务商务信息信息职能：职能：n n接收并与客户接收并与客户确认办理退货确认办理退货信息。信息。n n确认并接收客确认并接收客户的需求订单户的需求订单n n提供客户订单提供客户订单的价格。的价格。n n提供相关药品提供相关药品质检报告。质检报告。n n接收客户货款接收客户货款并提供相关发并提供相关发票。票。职能：职能：n n发出需求信发出需求信息。息。n n货物接收确货物接收确认。认。n n提供货款提供货款职能：职能：n n货物运输货物运输提供信息：提供信息：n n车辆在途。车辆在途。职能：职能：n n货物交接货物交接确认。确认。提供信息：提供信息：n n货物品种。货物品种。n n货物交付进度。货物交付进度。收取款项。收取款项。需求信息：需求信息：n n车辆在途车辆在途n n货物品种货物品种n n支付款项支付款项需求信息：需求信息：n n车辆在途车辆在途n n货物品种货物品种n n货物交付货物交付进度收取进度收取款项款项信息提供信息提供信息提供信息提供信信信信息息息息索索索索取取取取信信信信息息息息索索索索取取取取货物运行进程货物运行进程商务进程商务进程2024/5/1物流运输体系的规划物流运输体系的规划2024/5/1物流运输体系的规划物流运输体系的规划监控中心监控中心GPS系统软系统软件运用件运用左图为监控中心GPS系统管理软件，最左一列是运作车辆号码，右边是电子地图，如果输入车辆号码就可以实时定位车辆，车辆行驶速度，走了多少公里都很清楚的知道。系统还设置了电子栅栏，如果超出栅栏范围，它会自动报警，如果发生意外，司机按报警器，监控中心就可收到信息，做出相应的处理。2024/5/1物流运输体系的规划物流运输体系的规划异常情况异常情况的发生的发生运输路线生成运输路线生成任务的产生任务的产生对对运运输输情情况况的的控控制制说明：说明：运输任务产生后运输任务产生后,由系统根据相关参数由系统根据相关参数,自动生成路线、运输时间、并分解自动生成路线、运输时间、并分解成运输进度计划，通过成运输进度计划，通过GPS对车辆的监控，自动记录车辆运行情况，及时控对车辆的监控，自动记录车辆运行情况，及时控制异常情况的发生，并根据进度计划，完成后续运输任务的分配。制异常情况的发生，并根据进度计划，完成后续运输任务的分配。2024/5/1物流运输体系的规划物流运输体系的规划运输时间运输时间空闲时间空闲时间车辆安排时间车辆安排时间空闲时间汇总空闲时间汇总车辆安排时间车辆安排时间车辆安排时间车辆安排时间车辆安排时间车辆安排时间说明：说明：将车辆排定时间由目前将车辆排定时间由目前2分割改为分割改为3分割，通过为运输时间的预计，合理分割，通过为运输时间的预计，合理安排车辆，确保车辆运转效率的最大化；安排车辆，确保车辆运转效率的最大化；2024/5/1绩效考核管理绩效考核管理员工绩效考核表员工绩效考核表考核时间：_年_月基本资料基本资料员工编号员工编号姓名姓名部门部门 运输部 岗位岗位 配送司机（箱货&欧曼）职位族职位族业务支持族职位类职位类物流运营类指标类型指标类型KPIKPIKPIKPI释义释义KPIKPI权重权重考核兑现考核兑现业绩考核业绩考核行车公里数完成率行车公里数完成率个人行车公里数/本小组配送行车公里数平均值40%1、所有配送司机绩效系数均为1.02、不参与考核的配送司机，无提成。3、参与考核的配送司机，按照目标完成率提成。目标完成率在80%以下的，无提成目标完成率在80%到90%之间的，提成=（目标完成率-80%)/1%*12目标完成率在90%到105%之间的，提成=（目标完成率-90%)/1%*13+120目标完成率大于等于105%，提成=（目标完成率-105%)/1%*14+315配送件数完成率配送件数完成率个人配送件数/本小组配送件数平均值30%客户数完成率客户数完成率个人配送客户数/本小组配送客户数平均值30%目标完成率目标完成率行车公里数完成率*40+配送件数完成率*30+客户数完成率*30100%考核结果考核结果 奖金总额（绩效兑现）奖金总额（绩效兑现）2024/5/1成本控制管理成本控制管理问题问题物流成本费用没有独立的科目物流成本费用没有独立的科目物流成本费用计算范围不完整、不全面物流成本费用计算范围不完整、不全面报销人员填写费用报销单时不够明确报销人员填写费用报销单时不够明确单位成本混淆，没有得到区分单位成本混淆，没有得到区分2024/5/1成本控制管理成本控制管理分析步骤分析步骤通过一定的程序，运用一定的方法，以货币形式规定预算期物流通过一定的程序，运用一定的方法，以货币形式规定预算期物流各环节耗费水平和成本水平，并提出保证成本预算顺利实现所采各环节耗费水平和成本水平，并提出保证成本预算顺利实现所采取的措施取的措施物流成本物流成本预算算物流成本物流成本分析分析在物流成本核算及其他有关资料的基础上，运用一定的方法，在物流成本核算及其他有关资料的基础上，运用一定的方法，揭示物流成本水平变动的原因，进一步查明影响物流成本变揭示物流成本水平变动的原因，进一步查明影响物流成本变动的各种因素动的各种因素物流成本物流成本核算核算根据企业确定的成本计算对象，采用相适应的成本计算方法，按规定的成本根据企业确定的成本计算对象，采用相适应的成本计算方法，按规定的成本项目，通过一系列的物流费用汇集与分配，从而计算出各物流活动成本计算项目，通过一系列的物流费用汇集与分配，从而计算出各物流活动成本计算对象的实际总成本和单位成本对象的实际总成本和单位成本物流成本物流成本控制控制根据计划目标，对物流成本形成和发生过程以及影响物流成本各种因素根据计划目标，对物流成本形成和发生过程以及影响物流成本各种因素和条件加以主动的影响，以保证实现物流成预算完成和条件加以主动的影响，以保证实现物流成预算完成物流成本物流成本预测根据有关物流成本数据和企业具体的发展情况根据有关物流成本数据和企业具体的发展情况，运用一定的技术方法，对未来的成本水平及其变运用一定的技术方法，对未来的成本水平及其变动趋势作出科学的估计动趋势作出科学的估计2024/5/1主要控制是装载量（每一辆车必须保证满载）和每百元运营成本的运输金额，其次才是油耗、过路费和修理费。u车辆装载和排单模块：系统自动进行装车作业的排单作业，保证每一辆车的装载率超过，送货线路最优化，从而保证车辆的最低成本利用。u油耗、过路费管理：通过系统积累的数据，能够自动判别油耗和过路费、进成费是否合理，同时采用中石化的加油卡对接，能够采集中石化的加油电子数据，和系统进行比对。u修理费管理：将修理费和驾驶员挂钩，落实责任人。u带回货成本控制管理成本控制管理措施措施2024/5/1员工需要什么？-需求层次理论生 理安 全社 交尊 重自我实现自我实现人员激励管理人员激励管理2024/5/1人员激励管理人员激励管理1、排行榜设立部门或小组的业绩排行榜，每月（季）将员工的发货业绩进行排行同时举行打榜比赛。2、组织活动v不定时组织举办部门文化活动，叫员工参与到活动的组织过程中，锻炼员工的非业务能力(沟通、组织、创新思维能力)v组织春游、秋游等活动，叫员工有机会去释放自己的压力，亲近自然从而放松自我3、职业发展激励v让员工依据各自业务到外面参加讲习班或研修班v举办内部培训，让员工参加v为员工制定专项职业发展计划，公布明确的职业发展路径4、薪资奖励v增加其基本工资标准v增加其他取得更多收入的机会 5、特殊成就奖6、情感激励2024/5/1车辆维护车辆维护分类管理分类管理 (1).日常维护是由驾驶员每日出车前,行车中和收车后负责执行的车辆维护作业,其作业中心内容是清洁,补给和安全检视.(2).一级维护是由修理企业负责执行的车辆维护作业,其中心内容是以清洁,润滑,紧固为主并检查有关制动,操纵等安全部件.(3).二级维护是由维修企业负责执行的车辆维护作业.其中心内容除一级维护外,以检查,调整转向节,转向摇臂,制动蹄片,悬架等经过一定时间的使用容易磨损或变形的安全部件为主.并拆检轮胎,进行换位。Thank You!Thank You!2011-92011-9