惠普公司的人力资源管理

原中国惠普公司华东、华中区总经理，原中国惠普公司华东、华中区总经理，人力资源运营总监人力资源运营总监 葛永基葛永基惠普公司的人力资源管理惠普公司的人力资源管理 1演讲提纲演讲提纲人力资源管理的地位与任务人力资源管理的地位与任务业绩管理业绩管理薪酬管理薪酬管理培训发展培训发展阿里巧巧 成为卓越企业的条件成为卓越企业的条件好的管理好的管理好的文化好的文化好的人才好的人才阿里巧巧企业是一个系统企业是一个系统战战 略略组织结构组织结构与与工作流程工作流程业绩测评业绩测评与与报酬奖励报酬奖励企业文化企业文化与与行为规范行为规范阿里巧巧人力资源管理的使命人力资源管理的使命吸引、争取、发展与保留国内外优秀人吸引、争取、发展与保留国内外优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使才，并为他们创造一个理想的环境，使他们能够充分发挥自己的潜能，实现个他们能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出贡献。公司和业务发展做出贡献。企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键阿里巧巧留才留才用才用才育才育才求才求才人力资源管理的任务人力资源管理的任务工作环境工作环境福利政策福利政策薪资制度薪资制度目标管理目标管理岗位责任制岗位责任制职位评估职位评估业绩评估业绩评估奖惩办法奖惩办法组织分析组织分析岗位计划岗位计划聘用程序聘用程序员工教育模式员工教育模式公司在员工教育上的角色公司在员工教育上的角色阿里巧巧人力资源管理是一项系统工程人力资源管理是一项系统工程公司战略，任务目标公司战略，任务目标组织结构，部门任务目标组织结构，部门任务目标岗位设定、职责、衡量标准岗位设定、职责、衡量标准员工招聘员工招聘员工培训员工培训职位评估职位评估业绩目标业绩目标薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理阿里巧巧 人力资源管理与企业文化人力资源管理与企业文化例如：例如：态度资历业绩态度资历业绩过程结果过程结果个人英雄主义团队精神个人英雄主义团队精神以人为本，双赢工具以人为本，双赢工具阿里巧巧惠普之道惠普之道阿里巧巧(新新)惠普的价值观惠普的价值观1.我们热忱对待客户；2.我们信任和尊重个人；3.我们追求卓越的成就与贡献；4.我们靠团队精神达到我们的共同目标；5.我们注重速度和灵活性；6.我们专注有意义的创新；7.我们在经营活动中坚持诚实与正直。阿里巧巧(新新)惠普企业目标惠普企业目标1.忠诚客户2.合理利润3.领导地位4.持续增长5.员工发展6.领导能力7.全球公民阿里巧巧演讲提纲演讲提纲人力资源管理的地位与任务人力资源管理的地位与任务业绩管理业绩管理薪酬管理薪酬管理培训发展培训发展阿里巧巧管理工作就是管理工作就是 要通过要通过 人人 将工作完成将工作完成,并且要获得最高的并且要获得最高的 用户满意用户满意“管理管理”一词的定义一词的定义阿里巧巧员工：员工：发挥积极性、潜能、创造性，方向发挥积极性、潜能、创造性，方向 明，业绩好，成就感，被认可，个人成长发明，业绩好，成就感，被认可，个人成长发展展企业：企业：有效执行公司战略，上下同心，积有效执行公司战略，上下同心，积极进取，高绩效，凝聚力，竞争力极进取，高绩效，凝聚力，竞争力 追求卓越，基业长青追求卓越，基业长青 只有好的企业管理和企业文化才能使人才只有好的企业管理和企业文化才能使人才 成为企业的核心竞争力。成为企业的核心竞争力。为什么要搞绩效管理为什么要搞绩效管理？阿里巧巧 全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展 辅导达最佳绩效业绩管理流程战略，平衡计分卡，价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境阿里巧巧绩效管理中绩效管理中HRHR与业务与业务/职能经理的角色职能经理的角色人力资源部：人力资源部：提供流程、原则、方法、工具、培提供流程、原则、方法、工具、培训、监督、帮助和归档。训、监督、帮助和归档。业务业务/职能经理：职能经理：绩效管理全过程各个环节的工作绩效管理全过程各个环节的工作是由各级经理做的，这也是经理最主要的职责和是由各级经理做的，这也是经理最主要的职责和业绩评定内容之一。业绩评定内容之一。阿里巧巧对对绩效管理认识和实践的几个误区绩效管理认识和实践的几个误区绩效管理就是绩效考核。绩效管理就是绩效考核。绩效管理就是绩效管理就是“设指标打分发奖金设指标打分发奖金”。绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由。绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由。搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担。搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担。打分没标准，没依据，凭印象。打分没标准，没依据，凭印象。阿里巧巧制定个人业绩目标的根据制定个人业绩目标的根据岗位职责，衡量标准，关键业绩指岗位职责，衡量标准，关键业绩指标标(KPI)KPI)目标管理：年度企业的计划任务、目标管理：年度企业的计划任务、业绩目标逐级分解业绩目标逐级分解阿里巧巧目标管理与绩效管理目标管理与绩效管理 目标管理的步骤目标管理的步骤讨论员工目标计划执行结果经理人员的建议员工的建议定期评估协助/指正评估(量化标准)循环指导企业目标事业部目标部门目标工作小组目标阿里巧巧 制订上下一致的计划制订上下一致的计划 个人业绩计划个人业绩计划制定工作的计划阿里巧巧设定目标的准则设定目标的准则(SMART)SMART)Specific 明确Measurable 可衡量性Achievable 虽然极具挑战性,但是通过努力能够完成Result Driven 面向成果Time 具时间性（R 也有释为 Relevant,恰当切题）阿里巧巧什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡由哈佛教授Robert S.Kaplan和David P.Norton倡导，被全球众多公司采用财务客户内部流程创新与学习阿里巧巧平衡记分卡指标举例平衡记分卡指标举例员工满意度流程指标：准时交货率总缺陷率响应时间资产管理效率成本改进率产品开发周期财务指标：销售订单增长率销售收入经营利润经济价值增加客户指标：市场份额老客户挽留率新客户拓展率客户投诉/处理率客户满意度内内外外优才流失率员工生产率员工指标：阿里巧巧如何使员工的业绩最优化？如何使员工的业绩最优化？1、授权、授权2、影响其行为、影响其行为3、开发其知识与技能、开发其知识与技能4、给予正面的、建设性的反馈意见、给予正面的、建设性的反馈意见5、给予教导、给予教导(coaching)6、认可其成绩认可其成绩(recognition)7、若需要，纠正其错误若需要，纠正其错误阿里巧巧教导示意图教导示意图意愿意愿高高中中低低弱弱中中强强严肃处理严肃处理教导教导良师益友良师益友培训培训能能力力忠忠告告阿里巧巧 Performance Evaluation Process制订业绩目标制订业绩目标/培养计划培养计划与员工讨论与员工讨论广泛征求反馈广泛征求反馈总结工作成果总结工作成果评估员工的绩效业绩评定流程业绩评定流程阿里巧巧业绩考核（评估）的内容业绩考核（评估）的内容1.1.关键业绩目标达成情况，即工作成果。关键业绩目标达成情况，即工作成果。(Result Result What)What)2.2.表现因素：即行为表现，达成目标的手表现因素：即行为表现，达成目标的手段和方法。段和方法。(Key behaviors Key behaviors How)How)业绩评估是自己和自己比业绩评估是自己和自己比阿里巧巧绩效评估：表现因素绩效评估：表现因素计划与组织计划与组织领导能力领导能力人员管理发展人员管理发展客户满意程度客户满意程度管理多样性管理多样性工作效率工作效率质量质量团队精神团队精神判断力判断力工作环境与安全保障工作环境与安全保障产品知识产品知识市场知识市场知识运作知识运作知识计划与组织计划与组织客户支持及其满意程度客户支持及其满意程度可靠性可靠性判断力判断力团队精神团队精神创造力创造力主动性与创新精神主动性与创新精神技术能力工作知识技术能力工作知识质量质量工作效率工作效率可靠性可靠性客户满意度客户满意度团队精神团队精神判断力判断力工作环境与安全保障工作环境与安全保障灵活性灵活性计划与组织计划与组织经理人经理人一般人员一般人员销售人员销售人员阿里巧巧如何做好业绩评估如何做好业绩评估好的业绩评估好的业绩评估(PE)(PE)来自于来自于:数据和信息的日常积累数据和信息的日常积累事先告知员工让他具有心理准备事先告知员工让他具有心理准备沟通沟通,沟通沟通,沟通沟通工作业绩以工作目标为导向工作业绩以工作目标为导向行为表现要以事实为依据行为表现要以事实为依据注意：业绩评估只对个人透明，互相是保密的注意：业绩评估只对个人透明，互相是保密的阿里巧巧采取纠正行动采取纠正行动(corrective action)的步骤的步骤口头讨论口头讨论(Verbal Discussion)书面警告书面警告(Written Warning)留用查看留用查看(Probation)辞辞 退退(Termination)阿里巧巧员工发展计划员工发展计划1.1.制定员工发展计划是业绩评估阶段的重要制定员工发展计划是业绩评估阶段的重要环节。环节。2.2.员工发展计划包括需提高、改进、加强的员工发展计划包括需提高、改进、加强的方面，途径和方法，衡量标准、时间等要方面，途径和方法，衡量标准、时间等要素。素。员工发展的途径和方法将在员工发展的途径和方法将在“培训发展培训发展”部分介绍部分介绍阿里巧巧绩效管理的成功要素绩效管理的成功要素1 1、领导重视，建立制度、领导重视，建立制度2 2、一线经理是关键、一线经理是关键3 3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4 4、该透明的透明，该保密的必须严格保密、该透明的透明，该保密的必须严格保密5 5、企业文化建设，公司和员工一起成长、企业文化建设，公司和员工一起成长阿里巧巧员工管理的一些做法员工管理的一些做法试用期试用期提升提升内部流动内部流动异地派遣异地派遣辞退、开除辞退、开除辞职员工，欢迎回来辞职员工，欢迎回来阿里巧巧个人能力与企业价值观个人能力与企业价值观“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。完成任务并认同企业价值观的人得到提升。失败但认同企业价值观的人得到第二次机会。失败但认同企业价值观的人得到第二次机会。既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。难的是如何对待那些完成任务却不认同企业价值观的人：难的是如何对待那些完成任务却不认同企业价值观的人：我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦。我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦。”GE GE 公司总裁公司总裁 Jack Welch Jack Welch 阿里巧巧演讲提纲演讲提纲人力资源管理的地位与任务业绩管理薪酬管理薪酬管理培训发展人力资源管理的发展趋势阿里巧巧惠普薪资与福利制度的基本原则惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度保证员工了解公司的薪酬制度阿里巧巧惠普公司薪酬管理结构惠普公司薪酬管理结构职职 位位 设设 计计职职 位位 评估评估职位市场对比职位市场对比薪资市场调查薪资市场调查岗位责任岗位责任员工发展计划员工发展计划训练与培养训练与培养业绩评估业绩评估员工薪资员工薪资HP薪酬观薪酬观+职位市场调查职位市场调查个人工作业绩个人工作业绩调薪依据调薪依据量才付酬量才付酬阿里巧巧职位评估制度职位评估制度教育与工作教育与工作经验经验知识与技能知识与技能内部与外部人际关系内部与外部人际关系解决疑难问题之程度解决疑难问题之程度决策影响决策影响管理人数管理人数组织机构大小组织机构大小(报告层次报告层次)管理人员复杂程度管理人员复杂程度公司大小公司大小阿里巧巧经理如何决定员工的薪酬经理如何决定员工的薪酬工作岗位的价值工作业绩表现工资+=lEvaluateHPjobinternallyandexternallyandassignpayrangelMatchyourjobcontenttojobdescriptionlGiveongoingperformancefeedbacklConductformalperformanceevaluationlRankperformancelAdministerpayusingHPguidelinesandtools阿里巧巧 如何为员工确定业绩等级如何为员工确定业绩等级 -等级评定指标等级评定指标技术能力个人素质生产力可靠度团队协作能力判断力客户满意度计划及组织能力灵活性创造力领导才能1.1.业绩结果业绩结果(result,what)result,what)2 2.行为表现行为表现(key behaviors,how)key behaviors,how)与业绩评估一致与业绩评估一致 KPI+阿里巧巧业绩等级的评定业绩等级的评定-与薪资挂钩与薪资挂钩业绩等级业绩等级5 5（最佳业绩）（最佳业绩）15%15%业绩等级业绩等级4 420-25%20-25%业绩等级业绩等级3 335-50%35-50%业绩等级业绩等级2 210-15%10-15%业绩等级业绩等级1/1/需采取纠正行动（最差业绩）需采取纠正行动（最差业绩）5%5%阿里巧巧工资调整幅度的确定工资调整幅度的确定HR提供经理使用的工具对应于某一级别对应于某一级别业绩等级（业绩等级（PerformanceRankingBand)工资范围工资范围阿里巧巧薪酬福利：各种激励要素的作用薪酬福利：各种激励要素的作用阿里巧巧演讲提纲演讲提纲人力资源管理的地位与任务业绩管理薪酬管理培训发展培训发展人力资源管理的发展趋势阿里巧巧惠普人才战略思维框架惠普人才战略思维框架组织评估组织评估人才培养人才培养人才库人才库战略方向战略方向人才战略需求人才战略需求人才管人才管理流程理流程阿里巧巧员工择业的期望员工择业的期望1 1、有挑战性、有兴趣的工作、有挑战性、有兴趣的工作 2 2、企业有良好的管理、企业有良好的管理3 3、好的企业领导或直接经理、好的企业领导或直接经理4 4、适合自己的卓越的企业文化、适合自己的卓越的企业文化5 5、认可个人的贡献和奖赏、认可个人的贡献和奖赏 6 6、个人受提拔、成长的机会、个人受提拔、成长的机会7 7、企业对员工有承诺、企业对员工有承诺阿里巧巧赫兹柏格赫兹柏格:工作满意因素工作满意因素Dissatisfiers(Hygiene)Herzberg:Job Satisfaction Studies工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策Satisfiers(Motivators)受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会激励因素保健因素阿里巧巧马斯洛和赫兹柏格的比较马斯洛和赫兹柏格的比较生理需要个人生活基本保障薪水待遇安全保障公司政策工作环境工作保障社会群居人际关系管理方式尊荣感进步、升迁受到肯定地位自我实现工作本身成就感成长的可能激励因素保健因素Maslows Hierarchy of Needs.马斯洛“需求层次论”阿里巧巧帮助员工发展的资源与活动帮助员工发展的资源与活动书、录音带、录像带书、录音带、录像带导师导师 (Mentor)Mentor)Internet/Intranet,Internet/Intranet,电子化学习电子化学习正规培训课程正规培训课程工作中培训工作中培训 (On job training)On job training)分享他人成功经验分享他人成功经验 (Best Practice)Best Practice)交叉培训交叉培训 (Cross-Training)Cross-Training)工作轮换工作轮换 (Job Rotation)Job Rotation)增添工作职责增添工作职责 (Job Enrichment)Job Enrichment)挑战性的项目挑战性的项目(Challenging Projects)Challenging Projects)参与公司内、外讲课参与公司内、外讲课 360360度调查度调查 (360(360 D Survey)(*)D Survey)(*)阿里巧巧如何挽留人才如何挽留人才 惠普惠普的的“飞行路径飞行路径”分析分析13%6%18%34%29%乘客挣扎型稳定贡献型员工种子型明星型现在的业绩潜能默默无声的明星隐性乘客乘客型员工乘客型员工:回报回报 成本成本,最低表现员工最低表现员工:回报回报=成本成本*搜寻并加速培养明星搜寻并加速培养明星 *果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率 *通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工潜在乘客阿里巧巧培养优才的主要方法培养优才的主要方法1 1、指定导师、良师益友、指定导师、良师益友2 2、日常指导和反馈、日常指导和反馈3 3、承担挑战性的项目、承担挑战性的项目4 4、培训课程、培训课程阿里巧巧没有员工的满意就没有用户的满意没有员工的满意就没有用户的满意没有用户的满意就没有惠普的成功没有用户的满意就没有惠普的成功员工满意度调查员工满意度调查员工满意度调查员工满意度调查阿里巧巧如何挽留人才如何挽留人才 惠普的留才措施惠普的留才措施策略措施体制留才目标管理（明确方向）流程管理（澄清职责）业绩管理（奖惩分明）环境留才尊重信任（性本善论）走动管理（沟通至尊）公开交流（建设性冲突）事业留才内部择业（一专多能）工作轮换（丰富履历）择优提拔（鼓励上进）感情留才人性福利（风险管理）体育健身（关怀健康）家庭参与（创造亲和）阿里巧巧学习、革新、创造，实现可持续发展能长期生存的物种不是最强壮的，也不是最有智慧的，而是最能适应变化的。适者生存适者生存查尔斯 达尔文ItsnotthestrongestofthespeciesthatItsnotthestrongestofthespeciesthatsurvive,northemostintelligent,butthesurvive,northemostintelligent,buttheonemostresponsivetochange.onemostresponsivetochange.-Charles DarwinCharles Darwin阿里巧巧期望与你们有更多的机会期望与你们有更多的机会 交流和沟通！交流和沟通！谢谢谢谢!阿里巧巧