【管理类】项目建议书模板2课件

1咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标zzz大学大学xxx教育集团组织架构、管理流程及人力资源开展教育集团组织架构、管理流程及人力资源开展(kizhn)方案设计方案设计 工程建议书工程建议书 yyy管理咨询管理咨询 北京，北京，2002年年7月月第一页，共七十七页。2咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标引言引言(ynyn)本工程方案是基于xxx集团(jtun)提供的需求和介绍文件并经过yyy与xxx集团(jtun)高层经理间的沟通而撰写的，为双方进一步明确工程合作关系做准备。本工程方案简述了yyy对本工程的初步理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤。本工程方案中的内容仅属于初步的设想，尚需得到xxx的认可。yyy将很快乐能与xxx集团就本工程进行进一步的讨论。第二页，共七十七页。3咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标目录目录(ml)页码页码A.工程背景工程背景 4B.A1 xxx教育集团背景教育集团背景 5C.A2 xxx教育集团管理现状描述教育集团管理现状描述 7D.A3组织和流程组织和流程yyy的咨询经验的咨询经验(jngyn)17 E.工程内容与工作方案工程内容与工作方案 37F.G.C.工程组织和拟参加本次工程主要成员简介工程组织和拟参加本次工程主要成员简介 59H.D.工程预算及其他事项工程预算及其他事项 75I.咨询方法与工具咨询方法与工具 78第三页，共七十七页。A.工程工程(gngchng)背景背景第四页，共七十七页。A1.xxx教育集团教育集团(jtun)背景背景第五页，共七十七页。6咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标xxx教育教育(jioy)集团是国内具有较大规模和实力的教育集团是国内具有较大规模和实力的教育(jioy)集团集团 zzz大学xxx教育集团依托于zzz大学及其附属学校雄厚的教育资源，是zzz大学为适应国家教育改革及社会(shhu)开展的需要，更好的整合师大百年丰富的教育资源，促进师大产、学、研协调开展而设立的专门为根底教育效劳的机构xxx教育开展的重点是根底教育，xxx教育将以初中、高中这两个学段，特别是高中学段作为开展的重中之重。zzz大学在培养中学教师方面，处于全国顶尖水平，丰富的教育和管理资源为xxx教育的开展提供了坚实根底和广阔空间，这一切将促使“xxx成为中国开展根底教育最具影响力的品牌zzz大学xxx教育集团以开阔的视野关注中国根底教育的时代变革，坚守“人必须获得自由、充分、和谐开展的教育理念，以弘扬民族文化、传播现代科学知识，效劳教育，效劳学生为宗旨，坚决不移地执行党的教育方针政策，按照既定的信念和目标，实现追求，为培养和造就德、智、体、美全面开展的人才而努力阵容强大、水平一流的专家学者队伍，对zzz大学xxx教育集团附属学校从办学方向、办学特色、课程设置、教育科研到教育教学全过程进行全面有效的参与和指导，保证了zzz大学xxx教育集团附属学校的稳定性、标准性及其高起点和高品位zzz大学xxx教育集团既充分尊重教育规律，又顺应市场规律；在有效地整合、利用zzz大学现有教育资源的根底上，通过灵活的办学机制，形成以根底教育为支柱，以信息产业、资本运营为两翼的开展格局。集团争取两年内在全国范围内构建起自己的学校网络，全面实现信息化管理，成为国内较大规模和实力的教育集团第六页，共七十七页。A2.xxx教育集团管理教育集团管理(gunl)现状描述现状描述第七页，共七十七页。8咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标附属学校附属学校(xuxio)开展中心开展中心来源于zzz大学的一个附属民间机构，又是xxx集团的一个部门附属学校开展中心的主要了职责为：负责编辑附属学校学报和简讯负责组织专家(zhunji)对附属学校进行科研指导和效劳负责组织各类学科研讨会现状现状(xinzhung)的描述的描述附属学校开展中心目前在日常的工作中更多地承担了zzz大学的职能组织工作，较少涉及xxx的业务附属学校开展中心没有起到xxx集团对接、过渡师大资源的作用存在的问题存在的问题方向一：xxx教学研究机构组强附属学校的教学、科研活动负责提升附属学校的整体开展水平方向二：关系事业部负责集团对外关系协调工作研究、整合、协调、利用师大资源开拓、整合教育领域的其他可用资源可能的选择可能的选择第八页，共七十七页。9咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标学校效劳学校效劳(xio lo)中心中心作为xxx集团目前(mqin)唯一的业务部门，在集团内部具有关键作用负责为附属18所合作学校提供教学培训、指导、评估效劳现状现状(xinzhung)的描述的描述至今未能形成一套完整的合作学校效劳体系与合作学校间只是单向提供效劳，缺乏主动性和互动性目前存在职责不清的现象：学校效劳中心只负责合作办学的效劳工作，并不负责xxx自办学校的事务，但目前并没有执行本部门的设置初衷存在的问题存在的问题方向一：负责管理xxx集团全部附属学校，提供各项教学、后勤效劳及相关效劳方向二：维持学校效劳中心职责现状不变，专注于管理合作学校，另成立机构管理集团自办学校可能的选择可能的选择第九页，共七十七页。10咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标行政行政(xngzhng)人事中心人事中心主要负责xxx集团管理制度的贯彻执行、人员考勤及行政后勤工作制定(zhdng)了非常详细的人事规章制度，但是得不到执行随着集团的迅速开展，人事工作的作用日益显现现状现状(xinzhung)的描述的描述行政人事中心以集团内部行政工作为主，人事功能弱化所制定的规章制度未能效劳于集团内部，执行力度不够随xxx的迅速开展，人力资源管理的作用日益突显，但是集团人力资源管理工作存在空白缺乏人才的聘用机制缺乏鼓励机制缺乏绩效考核机制缺乏集团统一的文化和共有价值观存在的问题存在的问题方向一：保持行政人事中心不变，强化人力资源管理职能，聘用专业人才负责方向二：将行政工作和人力资源管理工作别离可能的选择可能的选择第十页，共七十七页。11咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标投资投资(tu z)中心中心投资(tu z)中心负责集团的融资、调研、投资(tu z)决策及投资(tu z)控制部门正在组建之中，缺乏专业人员，由集团孙总一人承担全部工作现状现状(xinzhung)的描述的描述缺乏投资、融资、市场研究、行业分析专业人员，缺乏对高层投资决策的支持公司缺乏投资决策体系，投资决策存在风险隐患存在的问题存在的问题方向一：保持现有职能、引入专业人才方向二：建立健全投资决策体系可能的选择可能的选择第十一页，共七十七页。12咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标财务财务(ciw)中心中心为其它六大部门效劳，主要工作为会计记帐，业务处理较为简单正在(zhngzi)建立及标准相关各项管理制度现状现状(xinzhung)的描述的描述存在的问题存在的问题建立相关的财务流程及规章制度建立预算控制机制，并保证其有效实施建立本钱控制体系实现财务事前预测、事中控制及事后分析完善其审批制度，并加强监控的执行力度可能的选择可能的选择没有建立预算控制制度没有制定相关的财务流程及财务规章制度缺乏本钱控制财务审批制度不健全 第十二页，共七十七页。13咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标中国中国(zhn u)根底教育网根底教育网对外是由教育部和北京师范大学合作成立的公司，对xxx而言，作用相当于其IT部门主要的业务范围即收入来源有三大块：资源库销售、校园网建设及网页制作其中(qzhng)包含广告。销售业绩不理想，至今未赢利中基网虽是独立核算的子公司，但其财务还是由xxx集团统一管理子公司共有二十六人，但主要的业务人员约十人，资源力量弱于竞争对手现状现状(xinzhung)的描述的描述本公司定位不明，对开展前景无整体规划业务范围狭窄，无开拓性，缺乏赢利来源与xxx集团的利益关系不明确，缺乏财务自主权技术力量及人力资源薄弱，尚未形成核心竞争力 存在的问题存在的问题方向一：xxx的IT支持部门负责xxx集团总部的信息化建设 方向二：教育软件开发中心 联合合作伙伴共同开发教育资源软件 方向三：xxx的信息中心 负责xxx集团总部的信息化建设负责xxx下属学校的信息化建设建立集团的网络资源体系可能的选择可能的选择第十三页，共七十七页。14咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标培训中心培训中心业务主要涉及对教师及中小学生的培训，其产品培训效劳具有一定的市场竞争力目前处在生存与开展的衔接期，主要的困难在于宣传力度不够，销售渠道不畅通有明确的业务开展方向，对前景有较好地规划内部管理较好，但与其他部门的业务沟通那么较多地利用私人关系进行业务尚未形成(xngchng)一定的规模现状现状(xinzhung)描述描述缺乏一定的管理流程来保证与xxx其他部门间的沟通对销售渠道缺乏一定的筹划缺乏系统(xtng)的决策机制和完整的监控体系。存在问题存在问题建立xxx集团对下级分公司的管理监控流程，和集团各机构建立沟通机制在现有业务的根底上筹划其渠道销售策略建立该机构决策机制和内部监控体系 可能的选择可能的选择第十四页，共七十七页。15咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标通过针对通过针对xxx教育集团的访谈，我们对企业管理现状有了一个教育集团的访谈，我们对企业管理现状有了一个(y)根本的认识根本的认识总经理的管理幅度过大，组织过于扁平化集团缺少为高层决策提供支持必要的研究、参谋部门部门设立不明，部门间职能有些混淆不清，业务中一些重要职能没有专门的执行部门部门之间缺乏沟通机制，不能保证彼此间信息共享集团缺乏投资、融资决策体系集团财务制度(zhd)及流程缺乏标准性，没有系统的财务预算制度(zhd)集团缺乏人力资源开展战略，缺乏大量的专业化人才集团缺乏人员考核、聘用和鼓励机制集团缺乏统一的企业文化和共有的价值观集团缺乏固定的管理流程，管理存在较大的随意性第十五页，共七十七页。16咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标xxx教育集团希望邀请专业咨询公司进行集团组织机构和管理流程教育集团希望邀请专业咨询公司进行集团组织机构和管理流程(lichng)的再设计，的再设计，提升企业管理平台，支撑集团业务的飞速开展提升企业管理平台，支撑集团业务的飞速开展通过本次咨询，到达以下目的：通过对集团外部环境和内部资源的诊断明确集团未来开展战略，以培养和开展集团核心能力为中心，拟定与xxx集团未来开展相适应的企业管理模式设计与xxx集团未来开展目标相适应的组织架构、管理(gunl)流程和人力资源开展战略建立与xxx集团未来开展相适应的企业共有文化和统一价值观xxx集团进行企业管理变革，并提供管理培训基于对自身能力的合理估计，yyy有信心帮助xxx集团完成上述任务第十六页，共七十七页。A3.组织和流程组织和流程yyy咨询咨询(zxn)经验经验第十七页，共七十七页。18咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键影响关键影响(yngxing)因素因素成功的战略战略高效的组织组织有效的营运营运第十八页，共七十七页。19咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标组织组织(zzh)工作的重要性在提高工作的重要性在提高开展的市场环境开展的市场环境战略改变的节奏日益加快战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力特的组织能力开展的竞争对手开展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能许多企业掌握了制订战略的能力力驱动驱动(q dn)变革仍是变革仍是“被无被无视的艺术视的艺术23557745设计方案帮助实施(shsh)变革企业需要的咨企业需要的咨询效劳在组织询效劳在组织事务与变革管事务与变革管理方面提供帮理方面提供帮助的要求增加助的要求增加第十九页，共七十七页。20咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标核心核心(hxn)框架框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织高效能的组织(zzh)来自来自于于总裁领导 远景 绩效简单 技能 人7-S 框架框架(kun ji)战略战略价值观核心技能核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革板变革三角形变革三角形议程议程/纲要纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的根底设施解决问题的流程人力开展第二十页，共七十七页。21咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“高效能高效能(绩优公司绩优公司(n s)HPO的成功因素的成功因素 需要需要(xyo)怎样怎样的变革？的变革？客户应如何客户应如何(rh)进进行变革？行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建远景来建立立竞争剧烈、以绩效驱动的环境作为内驱力竞争剧烈、以绩效驱动的环境作为内驱力通过简化结构与核心流程来调整通过简化结构与核心流程来调整 以行业专业技能为根底以行业专业技能为根底 通过完善的人力系统来激活组织通过完善的人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距？第二十一页，共七十七页。22咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“绩优公司绩优公司(n s)HPO的成功因素的成功因素 由最高领导层驱动由最高领导层驱动(q dn)通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远远景景(yunjng)来建立来建立竞争剧烈、以绩效驱动的环境作为内驱竞争剧烈、以绩效驱动的环境作为内驱力力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败而不断追求更高的效率时刻不忘成为行业领袖坚决不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业内部是如何运作的、目标客户群想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化紧张的的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励第二十二页，共七十七页。23咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“绩优公司绩优公司HPO的成功的成功(chnggng)因素因素续续 通过简化结构与核心流程通过简化结构与核心流程(lichng)来调整来调整 以行业以行业(hngy)专业技能为专业技能为根底根底 通过完善的人力系统来激通过完善的人力系统来激活组织活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种本行业内领先的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与鼓励 成功的建立财富的长期方案被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键奉献的人员员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质是最重要的第二十三页，共七十七页。24咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“绩优公司绩优公司(n s)HPO的绩效与授权的绩效与授权 关注绩效的、自上而下(z shn r xi)驱动的组织绩效(j xio)驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径第二十四页，共七十七页。25咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标变革变革(bing)路径路径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多(xdu)高绩效公司正 在走这条路大多数公司(n s)BPFP&LWallace绩效绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路第二十五页，共七十七页。26咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标7-S 框架框架(kun ji)需要怎样需要怎样(znyng)的变革的变革？客户应如何进行客户应如何进行(jnxng)变革？变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景第二十六页，共七十七页。27咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标改进改进(gijn)组织绩效组织绩效 战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)共同共同(gngtng)价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景新的战略新的战略新的战略新的战略修改后的修改后的价值观价值观新的或新的或新的或新的或更强的技能更强的技能更强的技能更强的技能改变远景改变远景定型的定型的解冻解冻不连贯性外部冲击外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化内部变化新的期望新的领导方式重新定位后重新定位后贯串所有人的重大变革贯串所有人的重大变革第二十七页，共七十七页。28咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标结构结构(jigu)的选择的选择 战略战略(zhnl)指指导导希望希望(xwng)的行为的行为结构的选择结构的选择1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导地理的/产品的/市场区割的3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减本钱只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度第二十八页，共七十七页。29咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标变革变革(bing)板板 需要需要(xyo)怎样的变怎样的变革？革？客户客户(k h)应如何进行应如何进行变革？变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承诺承诺撬动承诺的能力撬动承诺的能力坚信坚信勇气勇气个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍首席经理执行官或同等的将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工*外部成分*根据公司情况作适度修改*如：顾客、供给商、工会第二十九页，共七十七页。30咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标变革变革(bing)三角形三角形 需要需要(xyo)怎样怎样的变革？的变革？客户应如何客户应如何(rh)进进行变革？行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？人事人事Staffs)2、一线绩效的改进、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题一个单位一个单位地，团队导向地解决问题最高管理最高管理层层营运营运1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等3、跨职能发动、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息第三十页，共七十七页。31咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标自下而上自下而上(z xi r shn)的绩效改进的绩效改进自上而下地设定方向自上而下地设定方向(fngxing)/形成形成文化文化核心核心(hxn)流程再设计流程再设计第三十一页，共七十七页。32咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标三个维度的平衡三个维度的平衡(pnghng)是关键是关键 要求要求冲动人心的远景冲动人心的远景顾客顾客/股东股东/员工员工(yungng)三位一体三位一体清晰的业绩目标清晰的业绩目标具备业绩上的胜利具备业绩上的胜利建造必要的知识与技能建造必要的知识与技能扩展的期望扩展的期望了解不连贯性了解不连贯性清晰地理解所建立的流程清晰地理解所建立的流程消除旧的系统消除旧的系统/结构流程结构流程维度维度过度依赖造成的潜在风险过度依赖造成的潜在风险缺乏承诺缺乏承诺责任责任(zrn)混淆混淆丧失信心丧失信心力量不够专注力量不够专注被管理层无视或低估被管理层无视或低估丧失了跨职能的时机丧失了跨职能的时机过分复杂过分复杂超出了现有的技能与能力超出了现有的技能与能力第三十二页，共七十七页。33咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标5种业绩变革途径种业绩变革途径(tjng)纵览纵览 A B C D E描述描述(mio sh)结构化的流程驱动的问题解决(jiju)服从分权的时机驱动的创新价值驱动的适应性改进 跨职能的流程再造自上而下的技能驱动的建造/改进转型重点转型重点例例TOPTotal Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小组适宜的时机适宜的时机迫切需要步进式变革按资论赏“的文化有变革准备的、弹性组织接近理论极限；业绩伦理和和能力到位需要跨职能再造需要竞争优势的新根底典型目标典型目标压缩本钱40%强迫的推进到每个团队；较典型的，如对质量、本钱的高要求持续改进更快、更廉价、更好持续的竞争优势第三十三页，共七十七页。34咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标动力动力(dngl)因素因素 需要需要(xyo)怎样的变怎样的变革？革？客户应如何客户应如何(rh)进行变革进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩测量业绩测量沟通沟通人力开展人力开展问题解决流程问题解决流程远景与领导远景与领导组织的根底设施组织的根底设施雄心勃勃的、可测量的目标加强反响结果赢的模式赢的领导团队执行者驱动基于事实人力集中新的心智模式新的技能、行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动第三十四页，共七十七页。35咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标管理者角色管理者角色(ju s)客户客户(k h)参与参与解决问题解决问题团队动力团队动力(dngl)教练及团队开发者教练及团队开发者共识的创造者共识的创造者首席工程师首席工程师 -关注者关注者 -构建者构建者 -质量控制者质量控制者 -狂热的鼓吹者狂热的鼓吹者devils advocator第三十五页，共七十七页。36咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标团队根底团队根底(gnd)的原那么的原那么 团队根底团队根底(gnd)有意义有意义(yy)的目的的目的清晰的业绩目标清晰的业绩目标界定清晰的工作界定清晰的工作途径途径技能互补技能互补小规模小规模相互负责相互负责教练与团队开发者教练与团队开发者第三十六页，共七十七页。B.工程内容工程内容(nirng)与工作方案与工作方案第三十七页，共七十七页。38咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标工程的主要目标是对工程的主要目标是对xxx集团开展战略、组织机构和管理流程进行集团开展战略、组织机构和管理流程进行(jnxng)分析分析,并提并提出具体管理设计方案出具体管理设计方案工程工程(gngchng)(gngchng)目目标标通过外局部析和内部诊断，明确xxx集团开展战略，现有企业关键流程和核心业务在明确企业开展战略的根底上，进行组织机构的设计，核心流程的优化和人力资源开展战略的制定为xxx集团管理变革的实施提供(tgng)培训第三十八页，共七十七页。39咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标yyy建议此次管理咨询工程分为建议此次管理咨询工程分为(fn wi)三个阶段三个阶段外局部析与内部外局部析与内部(nib)诊断诊断组织机构管理组织机构管理(gunl)流程设计流程设计人力资源开展规划人力资源开展规划公司组织策略及组织结构建议职责范围和报告关系主要管理流程人力资源开展规划关键绩效评估指标绩效考核体系和管理人员鼓励机制行业趋势分析外部环境分析行业关键成功要素KSF分析公司全面诊断公司核心能力/资源审计明确集团开展战略第三十九页，共七十七页。40咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标组织设计和人力资源开展战略的制定组织设计和人力资源开展战略的制定(zhdng)需要明确企业的外部环境、内部资源和需要明确企业的外部环境、内部资源和企业开展战略企业开展战略1工程工程(gngchng)内容内容工程工程(gngchng)方法方法-A：外局部析：外局部析阶段结果阶段结果1了解相关行业国家政策的趋向及其对xxx的影响了解竞争对手可能对xxx造成的威胁借鉴国外同业成功经验内部访谈集团管理层访谈职能部门领导访谈集团员工访谈外部访谈行业主管部门访谈行业专家访谈问卷调查研讨会案头研究/数据库SWOT分析基准分析Benchmarking行业分析行业存量、开展速度、预计投资、开展趋势政策分析相应行业国家政策，包括支持或限制趋向、可能采取的措施等主要竞争对手分析技术、人员、规模、优劣势国外同业最正确实践分析第四十页，共七十七页。41咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标组织设计和人力资源开展战略的制定需要明确企业组织设计和人力资源开展战略的制定需要明确企业(qy)的外部环境、内部资源和企的外部环境、内部资源和企业业(qy)开展战略开展战略2工程工程(gngchng)内容内容工程工程(gngchng)方法方法阶段结果阶段结果-B：内部诊断内部诊断1内部访谈公司管理层访谈职能部门领导访谈公司员工访谈问卷调查业务组合分析SWOT分析GAP分析了解xxx集团业务组成和开展状况了解xxx集团的战略资源条件及其对未来战略的支持和限制能力了解xxx集团现有人力资源状况了解xxx集团的核心能力集团开展历史沿革、核心管理层的形成、重大事件等集团战略集团组织结构集团现有管理流程集团专有技术/竞争优势集团整体财务状况历年销售额、利润、投资、现金流量等第四十一页，共七十七页。42咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标组织组织(zzh)结构设计的目的是为了更好地实现公司战略，这就需要研究公司总部和下结构设计的目的是为了更好地实现公司战略，这就需要研究公司总部和下属业务部门之间的关系属业务部门之间的关系工程工程(gngchng)内容内容工程工程(gngchng)方法方法集团各部门的战略作用实施战略过程，集团各部门的权限功能职责描述明确在现阶段战略条件下，组织结构设计的侧重顺序：-业务组合-地域分布-功能协调研讨会重点访谈内部讨论头脑风暴基准研究Benchmarking阶段结果阶段结果对集团各部门间的关系形成统一认识明确为了实施战略、各机构需要的权力和必须承担的职责解决业务和指挥支撑功能之间的相互关系明确组织设计时侧重因素的次序-A：组织模式设计组织模式设计2第四十二页，共七十七页。43咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标xxx集团集团(jtun)组织管理体系构建概述组织管理体系构建概述xxx集团集团(jtun)组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列根本原那么组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列根本原那么精于高效原那么精于高效原那么在保证公司任务完成的前在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构提下，应力求做到机构(jgu)(jgu)简练，人员精简练，人员精干，管理效率高干，管理效率高权责利对等原那么权责利对等原那么公司每一管理层次、部公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力门、岗位的责任、权力和鼓励都要对应和鼓励都要对应客户导向原那么客户导向原那么组织设计应高保证公司以统一的组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原那么有效管理幅度原那么管理人员直接管理的下属人数应管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围在合理的范围灵活性原那么灵活性原那么保证对外部环境的变化能保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反响够作出及时、充分的反响专业分工和协作原那么专业分工和协作原那么兼顾专业管理的效率和集兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性团目标、任务的统一性执行和监督分设原那么执行和监督分设原那么保证监督机构起到应有的保证监督机构起到应有的作用作用管理明确原那么管理明确原那么防止多都指挥和无人防止多都指挥和无人负责现象负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施方法方法第四十三页，共七十七页。44咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标在明确战略的根底上，依据在明确战略的根底上，依据(yj)适宜的组织模式设计组织结构适宜的组织模式设计组织结构工程工程(gngchng)内容内容工程工程(gngchng)方法方法集团机构设置方案-部门设置-部门职能-岗位描述-人员编制业务单元设置方案-部门设置-部门职能案头研究场景分析头脑风暴讨论基准研究Benchmarking阶段结果阶段结果设置集团的部门结构明确集团部门的职责和岗位选择代表性的业务单位，设计与集团相适应的根本结构明确部门职责-B：部门设置部门设置2第四十四页，共七十七页。45咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标部门作为具体的职能部门作为具体的职能(zhnng)单位，是贯彻并完成公司战略的保证单位，是贯彻并完成公司战略的保证说明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责(fz)事项通过(tnggu)部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责以财务中心为例以财务中心为例部门职能说明：部门职能说明：会计核算会计核算资金管理资金管理财务分析与方案财务分析与方案部门组织机构：部门组织机构：财务分析方案财务分析方案资金管理资金管理会计核算会计核算财务中心财务中心主要负责帐务处理、纳税申报、银行/现金出纳，报表的编制，以及其他相关财务支持等方面的工作主要负责融资、对外担保，资金管理报表的统计、分析工作，建立和保持与银行客户的良好合作关系等主要负责财务预算的编制、财务预算的汇总，日常财务报表的收集与分析，以及公司的部门费用预算、高管人员费用管理等举例举例第四十五页，共七十七页。46咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标职务职务(zhw)说明书是集团部门各级管理内容的具体表现说明书是集团部门各级管理内容的具体表现 岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也 是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通说明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标说明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标根底(gnd)上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业开展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位举例举例第四十六页，共七十七页。47咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标还要针对还要针对xxx集团教育产业的特点，设计和优化关键集团教育产业的特点，设计和优化关键(gunjin)流程流程工程工程(gngchng)内容内容工程工程(gngchng)方法方法梳理现有业务流程之间存在的冲突形成常规业务的操作流程，明确部门之间关系投资管理决策管理系统学校管理系统研讨会重点访谈头脑风暴案头研究基准研究Benchmarking阶段结果阶段结果投资管理-市场研究信息管理-投资决策管理学校管理-师资培训-教学研究-教学质量评估-C：关键流程关键流程2第四十七页，共七十七页。48咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键关键(gunjin)流程的识别流程的识别企业能否实现他的使命或者目标，关键还是要落实到流程的执行上。应该(ynggi)给每个“关键流程“制定相应的“流程经理或者“流程所有者。正确的关键流程正确的关键流程(lichng)识别识别增值的流程、非增值的流程部门内部的流程、跨职能部门的流程能产生收入的流程、不能产生收入的流程错误的关键流程识别错误的关键流程识别能够为自身业务实现增值能为一些增值的流程创造各种资源，作为这些增值的输入对其他核心流程有统率作用方法方法第四十八页，共七十七页。49咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键关键(gunjin)流程的优化流程的优化消除消除(xioch)(xioch)非增值活动非增值活动 简化过量程序 消除(xioch)不必要等待 防止反复流程任务自动化流程任务自动化 自动化简单和程序化强的工作 信息的采集与传输 资料的分析任务整合任务整合 整合同一岗位承担多项工作 各部门整合 与分支进行整合增加环节增加环节企业用以躲避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升员工及客户满意度的流程环节简化活动简化活动 简化过于复杂的表格 简化过于复杂的系统 简化过于专业分工的程序 简化复杂的沟通形式重排环节重排环节 可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低本钱的环节调整方法方法第四十九页，共七十七页。50咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标人力资源体系的设计必须人力资源体系的设计必须(bx)以公司战略为核心，同时结合公司内部要求和外部人以公司战略为核心，同时结合公司内部要求和外部人力资源市场状况力资源市场状况工程工程(gngchng)内容内容工程工程(gngchng)方法方法市场薪酬水平固定工资、福利、奖金或提成等构成分析现有的薪酬鼓励和业绩评价体系分析确定公司职级序列确定员工收入构成固定工资、福利等各局部的比例和数量公司总体薪酬规模估算内部访谈外部调查内部问卷重点访谈基准研究Benchmarking阶段结果阶段结果国内同行业不同管理阶层员工的薪酬结构国内同行业考核鼓励考虑的主要指标xxx集团业绩评价的有利和限制因素确定xxx集团的职级序列确定薪酬体系-A：人力资源开展规划：人力资源开展规划3第五十页，共七十七页。51咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标人力人力(rnl)资源管理过程资源管理过程举例举例第五十一页，共七十七页。52咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标分析方法：海氏职务分析方法：海氏职务(zhw)分析法分析法职务相对职务相对(xingdu)奉献奉献职务职务(zhw)所承担的责任所承担的责任解决问题的能力解决问题的能力知识技能知识技能管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度方法方法第五十二页，共七十七页。53咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标针对不同对象，具体规划考核针对不同对象，具体规划考核(koh)指标，并制定可行的执行方案指标，并制定可行的执行方案工程工程(gngchng)内容内容工程工程(gngchng)方法方法目标体系的建立关键业绩指标KPI确定业绩考核流程设计业绩考核的组织和沟通/实施方案重点访谈基准研究Benchmarking案头研究阶段结果阶段结果确定各岗位的关键绩效指标设计各岗位的绩效指标清单确定各岗位绩效指标根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求设计员工绩效评估表编制绩效考核实施手册-B：考核体系与实施方案考核体系与实施方案3第五十三页，共七十七页。54咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标绩效绩效(j xio)管理模型管理模型公司公司(n s)(n s)开展战略开展战略 客户(k h)营运 效劳设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动方案指导与鼓励指导与鼓励 员工评估 鼓励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向方法方法第五十四页，共七十七页。55咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键绩效关键绩效(j xio)指标指标KPI关键绩效指标必须具有以下特点(tdin):与战略目标的联系 指标是否能和战略目标相吻合?可控性 结果是否能在职责范围内可控?可实施性 是否能采取行动以提高绩效?简明性 指标是否简单并能被清楚的理解?可信性 指标是否难以操纵?整合性 指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性 指标是否能量化?与整个指标体系一致 相关(xinggun)指标是否有冲突？方法方法第五十五页，共七十七页。56咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标员工绩效员工绩效(j xio)评估表样表评估表样表举例举例第五十六页，共七十七页。57咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标工程工程(gngchng)工作提交成果工作提交成果?xxx集团管理模式和体系?主要部门及主要岗位(gng wi)设计及职责描述?工作分析与职位评估?业务流程现状描述?目标业务流程设计?业务流程优化方案?组织结构组织结构(jigu)和管理流程设计和管理流程设计?xxx集团人力资源开展规划?员工招聘体系设计?员工培训与开展规划?薪酬管理体系设计?绩效考评体系设计?鼓励机制体系设计?人力资源开展规划人力资源开展规划第五十七页，共七十七页。58咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标工程实施工程实施(shsh)时间安排示意图预计九周时间安排示意图预计九周周周月月1123456789101112工程工程(gngchng)内容内容工程(gngchng)启动会23阶段一阶段二阶段三外局部析内部诊断关键流程组织模式设计部门设计人力资源开展规划考核体系与实施方案中期报告最终报告工程启动会第五十八页，共七十七页。E.咨询方法与工具咨询方法与工具(gngj)简介简介第五十九页，共七十七页。60咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标行业行业(hngy)分析：分析：S-C-P分析分析行为行为C绩效绩效P结构结构S行业行业(hngy)企业企业(qy)技术突破技术突破-本行业技术-相关技术社会变化社会变化-人口统计规律政策变化政策变化-国内-国际-需求需求-替代产品可获得性替代产品可获得性-产品差异性产品差异性-增长率增长率-变动性变动性/周期性周期性-供给供给-生产商集中度生产商集中度-进口竞争进口竞争-生产商多样性生产商多样性-固定固定/可变本钱结构可变本钱结构-产能运用产能运用-科技机遇科技机遇-供给曲线供给曲线-进入进入/退出壁垒退出壁垒-产业链产业链-上游供给商议价能力上游供给商议价能力-顾客议价能力顾客议价能力-信息市场失灵信息市场失灵-垂直市场失灵垂直市场失灵-营销营销-定价定价-批量批量-广告广告/促销促销-新产品新产品/研发研发-分销分销-产能产能-扩张扩张/收缩收缩-进入进入/退出退出-收购收购/合并合并/剥离剥离-纵向整合纵向整合-前向前向/后向整合后向整合-纵向合资企业纵向合资企业-长期合同长期合同-内部效率内部效率-本钱控制本钱控制-物流物流-流程流程R&D-组织效能组织效能-财务财务-盈利性盈利性-价值创造价值创造-科技开展科技开展-技术革新的能力技术革新的能力企业企业外部变化外部变化第六十页，共七十七页。61咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标行业分析行业分析(fnx)：S-C-P分析分析(fnx)(案例分析案例分析(fnx)绩效模式绩效模式P行业结构行业结构S需求需求液化石油气市场有近十年的快速增长液化石油气市场有近十年的快速增长由于增长过快，在中国形成供不应求的局面由于增长过快，在中国形成供不应求的局面民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少下降，而且绝对量也在减少汽车汽车(qch)用气量从无到有，潜力较大用气量从无到有，潜力较大煤制气由于环保原因正在被逐步取代煤制气由于环保原因正在被逐步取代天然气是最理想的替代品天然气是最理想的替代品供给供给国际市场呈现供大于求的局面国际市场呈现供大于求的局面国内产能远不能满足需求，进口量已超过国内产能远不能满足需求，进口量已超过50%进口商主要分布在东南沿海进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链产业链的整合度低产业链的整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高能力高随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升价地位在提升客户规模较小，分布比较离散客户规模较小，分布比较离散市场营销市场营销主要主要(zhyo)依靠价格竞争，缺乏其他营依靠价格竞争，缺乏其他营销手段销手段销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响格的影响各企业的采购价差异不大各企业的采购价差异不大受国产气的挤压，企业进入受地域限制受国产气的挤压，企业进入受地域限制在各企业的有效半径的交叉地带展开剧烈竞争在各企业的有效半径的交叉地带展开剧烈竞争产能变化产能变化 炼油厂生产能力闲置较多炼油厂生产能力闲置较多各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动国际大型贸易商进入中国国际大型贸易商进入中国纵向整合纵向整合不断向下游环节延伸不断向下游环节延伸一级市场目前的利润水平较高利润受国际价格波动、企业的库容影响极大附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑缺乏企业行为企业行为C第六十一页，共七十七页。62咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标行业分析行业分析(fnx)：战略三角形：战略三角形3C客户客户供应商供应商分销商分销商竞争者竞争者企业企业客户分析客户分析理解客户的业务系统和购置流程理解客户的业务系统和购置流程理解客户的行业结构和运动规律理解客户的行业结构和运动规律分别对客户总体分别对客户总体(zngt)和各类客户进行收和各类客户进行收益益/价格分析价格分析确定最正确细分市场确定最正确细分市场竞争者分析竞争者分析识别现存/可能的竞争对手理解竞争对手的业务系统分析为客户所提供(tgng)的价值供给商分析供给商分析理解供给商的业务系统和本钱结构理解供给商的业务系统和本钱结构理解客户的行业结构理解客户的行业结构评价供给商对企业和竞争对手的议价能力评价供给商对企业和竞争对手的议价能力和动机和动机企业内部分析企业内部分析按照细分市场评估价值号召力按照细分市场评估价值号召力深入理解自身业务系统，明确各深入理解自身业务系统，明确各个阶段的本钱和增值状况个阶段的本钱和增值状况理解产品理解产品/效劳在技术、流程效劳在技术、流程等方面所受的限制等方面所受的限制评价核心技能评价核心技能评价进行变革的就绪程度，包括评价进行变革的就绪程度，包括总体上的和针对关键领域确总体上的和针对关键领域确实定最正确细分市场实定最正确细分市场客户分析客户分析理解分销商的业务系统理解分销商的业务系统理解分销商的行业结构理解分销商的行业结构理解供给商对分销商以及分销商对客户理解供给商对分销商以及分销商对客户的议价能力和动机的议价能力和动机第六十二页，共七十七页。63咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标内部诊断内部诊断(zhndun)7S框架框架技能技能战略战略价值观价值观组织架构组织架构人力资源人力资源运营系统运营系统领导风格领导风格组织作为整体所具有的技能，有别于组织中个人的技能。某些组织通过普通的个人取得了优秀的业绩组织共享的价值观，通常反映组织中大多数人的价值观。价值观说明哪些事情是对的、哪些结果是组织所期望的一系列一致的、联贯的的行动，旨在取得可持续的竞争优势组织架构反映了部门设置情况、报告关系、以及工作如何划分和整合日常业务流程与程序领导层整体的行为方式，包括分权/集权、象征性行动、时间和注意力的分配组织中的人员构成情况第六十三页，共七十七页。64咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标内部诊断内部诊断(zhndun)：战略管理诊断：战略管理诊断(zhndun)预算预算(y sun)方案方案基于基于(jy)预测预测的方案的方案面向外部面向外部的方案的方案战略管理战略管理战略决策战略决策的有效性的有效性阶段阶段价值体系价值体系第一阶段平衡预算与进度年度预算注重功能第二阶段预测未来多年度预算差距分析静态资源分配第三阶段战略性思考情景分析与竞争评估评价备选战略动态资源分配第四阶段创造未来良好的战略框架战略性的关注组织普遍的战略思考能力强有力的管理流程支持性的价值体系和气氛第六十四页，共七十七页。65咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标业务业务(yw)系统系统技术技术产品设计产品设计制造制造营销营销分销分销服务服务来源成熟度专利产品/流程选择功能实体特性美学特性质量集成原材料产能布局采购零部件生产组装价格广告/促销销售人员包装品牌渠道整合度库存仓储运输质保速度提供者价格第六十五页，共七十七页。66咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标战略战略(zhnl)设计：致胜三角形设计：致胜三角形运营运营(ynyng)战略战略(zhnl)组织组织使命使命远景远景目标目标三年目标业务组合竞争要素核心技能资本运作ROI分析监控体系运作方案管理体系及流程人员考核与鼓励技术管理营销管理生产管理财务管理采购管理工程管理组织构架权责描述人员招聘及培养团队建设第六十六页，共七十七页。67咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标战略战略(zhnl)设计：远景规划设计：远景规划竞争领域竞争领域资源需求资源需求竞争角色竞争角色可持续可持续竞争优势竞争优势阶段阶段 1阶段阶段 2阶段阶段 3阶段阶段 4远景远景第六十七页，共七十七页。68咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标战略战略(zhnl)设计：战略设计：战略(zhnl)三维模型三维模型如何竞争如何竞争何时何时竞争竞争在哪里竞争在哪里竞争行业细分市场区域市场战略的时间展开业务组合竞争要素核心能力控制手段遵循游戏规则改变游戏规则单一细分市场跨细分市场建立/追求独特竞争优势做得更多更好重新细分市场在整个行业范围发掘独特优势第六十八页，共七十七页。69咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标战略设计战略设计(shj)：不确定下的战略：不确定下的战略123可了解可了解(lioji)到什么到什么分析分析(fnx)手段手段前景清晰明显前景清晰明显有几种可能的前景有几种可能的前景前景有一定变化范围前景有一定变化范围前景不明确前景不明确对确定战略足够精确的单一预测全套传统战略手段一些明确的未来的离散结果决策分析选项评估模型博弈论一系列可能的结果，但不是自然的未来情景潜在需求调查技术预测未来情景规划没有预测前景的根底类似和类型确认非线性动态模型不确定性不确定性低低高高第六十九页，共七十七页。70咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标战略战略(zhnl)设计：三层面战略设计：三层面战略(zhnl)时间时间利利润润第三层面.第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面.第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务