人力资源战略规划和人员招聘课件

人力资源战略规划和人员招聘人力资源战略规划和人员招聘人力资源战略规划和人员招聘n第一篇第一篇 人力资源规划总论人力资源规划总论n第二篇第二篇 人力资源部的设计与搭建人力资源部的设计与搭建n第三篇第三篇 企业招聘管理企业招聘管理n第四篇第四篇 招聘面试技巧招聘面试技巧目录目录第一篇 人力资源规划总论目录 第一篇第一篇 人力资源规划总论人力资源规划总论 第一篇 人力资源规划总论战略人力资源管理战略人力资源管理经营策略Business Strategy经营业绩Performance附加价值Added Value金融资源金融资源 Financial Resources市场资源市场资源 MarketResources人力资源人力资源 Human Resources战略人力资源管理经营策略经营业绩附加价值金融资源 Finan 宝洁前董事长宝洁前董事长宝洁前董事长宝洁前董事长Richard DeupreeRichard Deupree：如果你把我们的资金、厂房及品：如果你把我们的资金、厂房及品：如果你把我们的资金、厂房及品：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。切。切。切。”柳传志柳传志柳传志柳传志“小企业做事，大企业做人小企业做事，大企业做人小企业做事，大企业做人小企业做事，大企业做人”松下幸之助松下幸之助松下幸之助松下幸之助“松下公司是生产人才兼做电器的公司松下公司是生产人才兼做电器的公司松下公司是生产人才兼做电器的公司松下公司是生产人才兼做电器的公司”沃尔玛：沃尔玛：沃尔玛：沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。有满意的员工，才有满意的顾客。有满意的员工，才有满意的顾客。有满意的员工，才有满意的顾客。”知名企业的人才观知名企业的人才观宝洁前董事长Richard Deupree：如果你把我们的资 CEOCEO的工作：资源运作的工作：资源运作的工作：资源运作的工作：资源运作人和钱人和钱人和钱人和钱 人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情其它事情其它事情其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生把正确的人放到正确的位置，变革才会发生把正确的人放到正确的位置，变革才会发生把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.是优秀的人是优秀的人是优秀的人是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。才，而不是宏大的计划成就了一切。才，而不是宏大的计划成就了一切。才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步经理的人事责任看着他们成长、收获和进步经理的人事责任看着他们成长、收获和进步经理的人事责任看着他们成长、收获和进步 在其员工所关心的范围内，您就是在其员工所关心的范围内，您就是在其员工所关心的范围内，您就是在其员工所关心的范围内，您就是CEOCEO。GE 杰克杰克.韦尔奇的观点韦尔奇的观点CEO的工作：资源运作人和钱GE 杰克.韦尔奇的观点定义：定义：定义：定义：人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及业绩的各种政策、管理实人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及业绩的各种政策、管理实人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及业绩的各种政策、管理实人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及业绩的各种政策、管理实践以及制度。践以及制度。践以及制度。践以及制度。-雷蒙德雷蒙德雷蒙德雷蒙德 诺伊诺伊诺伊诺伊人力资源管理涉及正确处理企业和事业单位中的人力资源管理涉及正确处理企业和事业单位中的人力资源管理涉及正确处理企业和事业单位中的人力资源管理涉及正确处理企业和事业单位中的“人人人人”和和和和“与人有关的与人有关的与人有关的与人有关的事事事事”所需要的观念、理论和技术。所需要的观念、理论和技术。所需要的观念、理论和技术。所需要的观念、理论和技术。-张一驰张一驰张一驰张一驰什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？定义：什么是人力资源管理？我国传统的人事管理与人力资源管理的区别我国传统的人事管理与人力资源管理的区别传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理档案关系、人事关系、档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事劳动保护等简单的事务性工作务性工作工作涉及到人力规划、工作涉及到人力规划、录用、整合、奖酬、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程调控和开发的全过程缺少对高层经理人员缺少对高层经理人员与直线人员的人事管与直线人员的人事管理的支持理的支持人力资源的重要性日人力资源的重要性日益凸现，全员参与人益凸现，全员参与人力资源管理力资源管理人力是一种成本的消人力是一种成本的消耗，人事管理的任务耗，人事管理的任务是控制这种成本是控制这种成本人力资源是一种重要人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具获取竞争优势的工具内容内容管理方式管理方式理念理念我国传统的人事管理与人力资源管理的区别传统人事管理现代人力资n n定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。-Wright&Snell(1989)Wright&Snell(1989)n n目标：在企业的管理中提出方向，使公司的业务发展目标可以通目标：在企业的管理中提出方向，使公司的业务发展目标可以通目标：在企业的管理中提出方向，使公司的业务发展目标可以通目标：在企业的管理中提出方向，使公司的业务发展目标可以通 过制度、政策执行下去。过制度、政策执行下去。过制度、政策执行下去。过制度、政策执行下去。n n四项转变：很强的工作计划性（人力资源规划）四项转变：很强的工作计划性（人力资源规划）四项转变：很强的工作计划性（人力资源规划）四项转变：很强的工作计划性（人力资源规划）人事管理系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统人事管理系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统人事管理系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统人事管理系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统 将人力资源管理活动与业务结果相连将人力资源管理活动与业务结果相连将人力资源管理活动与业务结果相连将人力资源管理活动与业务结果相连 对于人的价值给予高度认可对于人的价值给予高度认可对于人的价值给予高度认可对于人的价值给予高度认可人力资源管理战略人力资源管理战略定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。人力资源管理战略n n人力资源管理的决策组成了人力资源战略的框架。人力资源管理的决策组成了人力资源战略的框架。人力资源管理的决策组成了人力资源战略的框架。人力资源管理的决策组成了人力资源战略的框架。n n根据组织在不同时期面临的不同问题，人力资源战略重点不同根据组织在不同时期面临的不同问题，人力资源战略重点不同根据组织在不同时期面临的不同问题，人力资源战略重点不同根据组织在不同时期面临的不同问题，人力资源战略重点不同n n人力资源战略的重心一般放在：人力资源战略的重心一般放在：人力资源战略的重心一般放在：人力资源战略的重心一般放在：人力资源部调整人力资源部调整人力资源部调整人力资源部调整工资体系建设工资体系建设工资体系建设工资体系建设绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理员工任用员工任用员工任用员工任用员工培训员工培训员工培训员工培训员工关系员工关系员工关系员工关系人力资源战略人力资源战略人力资源管理的决策组成了人力资源战略的框架。人力资源战略招聘及人才使用招聘及人才使用:为吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方为吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至关重要。同样重要的是，为保护公司的利益，在面保持一致性至关重要。同样重要的是，为保护公司的利益，在人才招聘及使用上应符合法律及道德的要求。人才招聘及使用上应符合法律及道德的要求。新员工辅导新员工辅导:一个新员工在公司的最初几周对该员工及公司来说都一个新员工在公司的最初几周对该员工及公司来说都非常重要。因此，应建立并实行良好的新员工辅导计划，使其很非常重要。因此，应建立并实行良好的新员工辅导计划，使其很快融入公司的文化，增加员工保留率，减少员工流失。快融入公司的文化，增加员工保留率，减少员工流失。培训和发展培训和发展:员工的职业及个人发展对公司的未来成功非常重要，员工的职业及个人发展对公司的未来成功非常重要，可以对优秀员工的保留发挥积极影响。可以对优秀员工的保留发挥积极影响。绩效管理绩效管理:在关键能力领域准确地评估并奖励良好的业绩，对公司在关键能力领域准确地评估并奖励良好的业绩，对公司的未来发展及作为一个受尊敬的雇主而言，至关重要。的未来发展及作为一个受尊敬的雇主而言，至关重要。岗位管理：对于岗位的级别、岗位名称和岗位的工作内容和任职要岗位管理：对于岗位的级别、岗位名称和岗位的工作内容和任职要求的管理，这对于提升组织结构的效率至关重要。求的管理，这对于提升组织结构的效率至关重要。人力资源战略涉及的领域人力资源战略涉及的领域招聘及人才使用:为吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面薪酬薪酬:建立良好的薪酬结构及流程可以帮助减少公司的成本，增加建立良好的薪酬结构及流程可以帮助减少公司的成本，增加员工满意度。员工满意度。福利福利:建立全面、有竞争力力的福利可以帮助公司树立良好的形象，建立全面、有竞争力力的福利可以帮助公司树立良好的形象，吸引优秀人才。吸引优秀人才。员工手册员工手册:员工手册有助于向所有员工提供一致的法律及人力资源员工手册有助于向所有员工提供一致的法律及人力资源管理的信息管理的信息风险及保险管理风险及保险管理:保护公司的资产（人、智力及有形资产）是一项保护公司的资产（人、智力及有形资产）是一项重要的工作。重要的工作。人力资源信息系统（人力资源信息系统（HRISHRIS）:可以提高人力资源管理的效率，确保可以提高人力资源管理的效率，确保人力资源活动的精确管理。人力资源活动的精确管理。员工活动员工活动:帮助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。帮助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。人力资源战略涉及的领域（继续）人力资源战略涉及的领域（继续）薪酬:建立良好的薪酬结构及流程可以帮助减少公司的成本，增加员人力资源规划定义：人力资源规划定义：n定义：根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。人力资定义：根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。人力资源规划包括一系列人力资源规划，其中有：源规划包括一系列人力资源规划，其中有：岗位系统规划岗位系统规划员工招聘员工招聘/解聘规划解聘规划员工任用规划员工任用规划培训与员工职业发展规划培训与员工职业发展规划绩效与薪酬福利规划绩效与薪酬福利规划劳动关系规划劳动关系规划人力资源规划定义：定义：根据企业战略确定的人力资源管理的总体人力资源规划人力资源规划n定义：定义：人力资源规划指企业根据未来内部及外部因素的变化，对其人力人力资源规划指企业根据未来内部及外部因素的变化，对其人力资源需求及供给所作的整体安排资源需求及供给所作的整体安排是通过分析和计划满足组织未来对人力资源需求的过程是通过分析和计划满足组织未来对人力资源需求的过程人力资源规划是通过配备合适的人选来满足企业业务的需求人力资源规划是通过配备合适的人选来满足企业业务的需求n人力资源规划是企业人力资源工作的基础，它的前提是人力资源规划是企业人力资源工作的基础，它的前提是承认人是企业最重要的资源。承认人是企业最重要的资源。人力资源规划定义：第二篇第二篇 人力资源部的设计与搭建人力资源部的设计与搭建 第二篇 人力资源部的设计与搭建人力资源管理体制与机制人力资源管理体制与机制n n人力资源部主要职能人力资源部主要职能人力资源部主要职能人力资源部主要职能组织结构组织结构组织结构组织结构/岗位设计岗位设计岗位设计岗位设计岗位分析与岗位评估岗位分析与岗位评估岗位分析与岗位评估岗位分析与岗位评估人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔组织和员工的学习组织和员工的学习组织和员工的学习组织和员工的学习经理人继任计划经理人继任计划经理人继任计划经理人继任计划员工职业发展规划员工职业发展规划员工职业发展规划员工职业发展规划绩效系统绩效系统绩效系统绩效系统工资结构管理工资结构管理工资结构管理工资结构管理奖金体系设计与实施奖金体系设计与实施奖金体系设计与实施奖金体系设计与实施福利与保险福利与保险福利与保险福利与保险员工关系员工关系员工关系员工关系 人力资源部的工作方式人力资源部的工作方式人力资源部的工作方式人力资源部的工作方式 政策制定政策制定政策制定政策制定 渠道宣传渠道宣传渠道宣传渠道宣传 咨询和建议咨询和建议咨询和建议咨询和建议 项目改革项目改革项目改革项目改革 职能控制职能控制职能控制职能控制人力资源管理体制与机制人力资源部主要职能人力资源部的工作方式人力资源部典型的岗位：人力资源部典型的岗位：1n n人力资源总监人力资源总监人力资源总监人力资源总监/总经理：主要工作是制定人力资源管理的方针政策总经理：主要工作是制定人力资源管理的方针政策总经理：主要工作是制定人力资源管理的方针政策总经理：主要工作是制定人力资源管理的方针政策，并且贯彻执行；他，并且贯彻执行；他，并且贯彻执行；他，并且贯彻执行；他/有可能担负起组织改革等企业重大项目有可能担负起组织改革等企业重大项目有可能担负起组织改革等企业重大项目有可能担负起组织改革等企业重大项目的任务。的任务。的任务。的任务。n n人力资源顾问人力资源顾问人力资源顾问人力资源顾问/主管：主要是通过自己专业的知识和丰富的经验向主管：主要是通过自己专业的知识和丰富的经验向主管：主要是通过自己专业的知识和丰富的经验向主管：主要是通过自己专业的知识和丰富的经验向企业提供良好的服务，以执行公司的人力资源策略。企业提供良好的服务，以执行公司的人力资源策略。企业提供良好的服务，以执行公司的人力资源策略。企业提供良好的服务，以执行公司的人力资源策略。n n人事专员：保证公司的例行人事程序的执行人事专员：保证公司的例行人事程序的执行人事专员：保证公司的例行人事程序的执行人事专员：保证公司的例行人事程序的执行人力资源部典型的岗位：1人力资源总监/总经理：主要工作是制定n n人力资源总监人力资源总监人力资源总监人力资源总监/部门总经理：部门总经理：部门总经理：部门总经理：是公司人力资源方面的最高权威代表。是公司人力资源方面的最高权威代表。是公司人力资源方面的最高权威代表。是公司人力资源方面的最高权威代表。他的基本职能是设计并且使公司接受企业的人力资源管理战略，将企他的基本职能是设计并且使公司接受企业的人力资源管理战略，将企他的基本职能是设计并且使公司接受企业的人力资源管理战略，将企他的基本职能是设计并且使公司接受企业的人力资源管理战略，将企业的人力资源战略付诸实施。业的人力资源战略付诸实施。业的人力资源战略付诸实施。业的人力资源战略付诸实施。人力资源的权威地位是通过解决一系列问题取得的。人力资源的权威地位是通过解决一系列问题取得的。人力资源的权威地位是通过解决一系列问题取得的。人力资源的权威地位是通过解决一系列问题取得的。主要工作负责：高层经理的任免、人事主管的业务监督与支持和公司主要工作负责：高层经理的任免、人事主管的业务监督与支持和公司主要工作负责：高层经理的任免、人事主管的业务监督与支持和公司主要工作负责：高层经理的任免、人事主管的业务监督与支持和公司重要的人力资源项目。重要的人力资源项目。重要的人力资源项目。重要的人力资源项目。n n人力资源顾问：人力资源顾问：人力资源顾问：人力资源顾问：作为人力资源的专家对部门经理提供专业的建议。建议的领域包括：作为人力资源的专家对部门经理提供专业的建议。建议的领域包括：作为人力资源的专家对部门经理提供专业的建议。建议的领域包括：作为人力资源的专家对部门经理提供专业的建议。建议的领域包括：对于培训的需求给与建议，分析员工能力差异并且找出提高的办法对于培训的需求给与建议，分析员工能力差异并且找出提高的办法对于培训的需求给与建议，分析员工能力差异并且找出提高的办法对于培训的需求给与建议，分析员工能力差异并且找出提高的办法对于员工绩效、工资激励手段和员工任免给与建议对于员工绩效、工资激励手段和员工任免给与建议对于员工绩效、工资激励手段和员工任免给与建议对于员工绩效、工资激励手段和员工任免给与建议人力资源部典型的岗位：人力资源部典型的岗位：2人力资源总监/部门总经理：人力资源部典型的岗位：2n n人力资源主管：人力资源主管：人力资源主管：人力资源主管：从事较低级别的人力资源专业工作。从事较低级别的人力资源专业工作。从事较低级别的人力资源专业工作。从事较低级别的人力资源专业工作。负责招聘（包括从刊登广告、进行面试、选拔等一系列工作）负责招聘（包括从刊登广告、进行面试、选拔等一系列工作）负责招聘（包括从刊登广告、进行面试、选拔等一系列工作）负责招聘（包括从刊登广告、进行面试、选拔等一系列工作）负责对级别较低一些的员工的工资制定和管理负责对级别较低一些的员工的工资制定和管理负责对级别较低一些的员工的工资制定和管理负责对级别较低一些的员工的工资制定和管理负责进行岗位评估、转岗等一系列内部调动的工作。负责进行岗位评估、转岗等一系列内部调动的工作。负责进行岗位评估、转岗等一系列内部调动的工作。负责进行岗位评估、转岗等一系列内部调动的工作。n n人事专员：人事专员：人事专员：人事专员：负责例行工作的完成，和沟通的上传下达。负责例行工作的完成，和沟通的上传下达。负责例行工作的完成，和沟通的上传下达。负责例行工作的完成，和沟通的上传下达。工资、奖金、补贴的准确、及时发放工资、奖金、补贴的准确、及时发放工资、奖金、补贴的准确、及时发放工资、奖金、补贴的准确、及时发放新员工入职手续，离职手续办理，各项福利制度的沟通与执行新员工入职手续，离职手续办理，各项福利制度的沟通与执行新员工入职手续，离职手续办理，各项福利制度的沟通与执行新员工入职手续，离职手续办理，各项福利制度的沟通与执行人力资源部典型的岗位：人力资源部典型的岗位：3人力资源主管：人力资源部典型的岗位：3人力资源管理体制与机制人力资源管理体制与机制n n人力资源部主要职能人力资源部主要职能人力资源部主要职能人力资源部主要职能组织结构组织结构组织结构组织结构/岗位设计岗位设计岗位设计岗位设计岗位分析与岗位评估岗位分析与岗位评估岗位分析与岗位评估岗位分析与岗位评估人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔组织和员工的学习组织和员工的学习组织和员工的学习组织和员工的学习经理人继任计划经理人继任计划经理人继任计划经理人继任计划员工职业发展规划员工职业发展规划员工职业发展规划员工职业发展规划绩效系统绩效系统绩效系统绩效系统工资结构管理工资结构管理工资结构管理工资结构管理奖金体系设计与实施奖金体系设计与实施奖金体系设计与实施奖金体系设计与实施福利与保险福利与保险福利与保险福利与保险员工关系员工关系员工关系员工关系 人力资源部的工作方式人力资源部的工作方式人力资源部的工作方式人力资源部的工作方式 政策制定政策制定政策制定政策制定 渠道宣传渠道宣传渠道宣传渠道宣传 咨询和建议咨询和建议咨询和建议咨询和建议 项目改革项目改革项目改革项目改革 职能控制职能控制职能控制职能控制人力资源管理体制与机制人力资源部主要职能人力资源部的工作方式人员配置计划人员配置计划招聘渠道管理招聘渠道管理招聘程序招聘程序招聘评估招聘评估辞职管理辞职管理解聘、调岗解聘、调岗预算预算 HR工作任务工作任务人员配置薪酬管理薪酬政策薪酬政策薪酬调查薪酬调查内部职位评估内部职位评估薪酬体系设计薪酬体系设计薪资、福利管理薪资、福利管理预算预算 培训发展绩效管理培训计划培训计划培训课程开发培训课程开发培训管理培训管理培训跟踪、评估培训跟踪、评估职业生涯设计职业生涯设计职业发展项目职业发展项目预算预算设定绩效目标设定绩效目标确认、克服缉效确认、克服缉效障碍障碍监督评估监督评估奖励、指导奖励、指导人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 各各各各 职职职职 能能能能 典典典典 型型型型 工工工工 作作作作 内内内内 容容容容人员配置计划HR工作任务人员配置薪酬管理薪酬政策培训发展绩效传传传传 统统统统 的的的的 矩矩矩矩 阵阵阵阵 型型型型 HR HR HR HR 组组组组 织织织织 结结结结 构构构构 人力资源总监人力资源总监业务一部HR经理业务二部HR经理业务三部HR经理招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘经理培训经理薪酬绩效经理传 统 的 矩 阵 型 HR 组 织 结 构 人力资源总监业1970198019902000s分散化人力资源分散化人力资源将将HR的服务分散于各个业务的服务分散于各个业务单位，使服务更有效单位，使服务更有效Strategic Centralised HRStrategic HR function combination of centralised and decentralised function 集中化人力资源集中化人力资源专注于行政管理和业务支持的专注于行政管理和业务支持的职业化工作职业化工作战略集中化人力资源战略集中化人力资源将部分分散化职能集中，强化将部分分散化职能集中，强化人力资源战略管理人力资源战略管理人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 组组组组 织织织织 结结结结 构构构构 设设设设 计计计计 的的的的 趋趋趋趋 势势势势1970198019902000s分散化人力资源StratE HR 平台平台HR员工服务中心员工服务中心HR 业务伙业务伙伴伴HR 业务伙业务伙伴伴HR 业务伙业务伙伴伴HR 业务伙业务伙伴伴HR 卓越服务中心卓越服务中心E-HR E-HR E-HR E-HR 为为为为 基基基基 础础础础 的的的的 组组组组 织织织织 结结结结 构构构构E HR 平台HR员工服务中心HR 业务伙伴HR 业务伙伴H 第三篇第三篇 企业招聘管理企业招聘管理 第三篇 企业招聘管理招来的人为什么不行招来的人为什么不行?挑中的人为什么不来挑中的人为什么不来?想想“要要”的人为什么没有的人为什么没有?期望保留的为什么要走期望保留的为什么要走?与招聘相关的常见问题与招聘相关的常见问题招来的人为什么不行?挑中的人为什么不来?想“要”的人为什么没招聘对企业发展的重要性招聘对企业发展的重要性级别级别 1级别级别 3级别级别 2级别级别 4招聘招聘招聘招聘招聘招聘招聘招聘离职离职离职离职离职离职离职离职人力资源动态流程图招聘对企业发展的重要性级别 1级别 3级别 2级别 4招聘招投资投资培训培训时间时间被竞争对手吸引被竞争对手吸引不能满足客户要求不能满足客户要求错误选材的代价错误选材的代价错误选材的代价保持系统招聘流程：保持系统招聘流程：n有利于提高招聘时间效率有利于提高招聘时间效率n有利于减少招聘中面试官的主观错误有利于减少招聘中面试官的主观错误n促进人力资源与业务部门在招聘中的沟通促进人力资源与业务部门在招聘中的沟通招聘需要计划和时间招聘需要计划和时间招聘以用人部门意见为主招聘以用人部门意见为主人力资源应提供专业建议人力资源应提供专业建议必要时可以使用猎头招聘必要时可以使用猎头招聘保持系统招聘流程：有利于提高招聘时间效率系统招聘系统招聘流程流程1用人部门经理填写用人申请，申请得到有用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人批准级意味着空缺的产生关负责人批准级意味着空缺的产生招聘主管和用人经理分析岗位任职责和职招聘主管和用人经理分析岗位任职责和职资格要求，撰写岗位说明书资格要求，撰写岗位说明书招聘主管选择适合的招聘渠道，刊登招聘招聘主管选择适合的招聘渠道，刊登招聘广告广告招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，用人部门在详细筛选简历，挑出候选人用人部门在详细筛选简历，挑出候选人系统招聘流程1用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人系统招聘系统招聘流程流程2招聘主管、用人部门和其他相关部门对候选人进招聘主管、用人部门和其他相关部门对候选人进行面试和其他测试行面试和其他测试招聘主管向理想候选人发出有条件录用通知，通招聘主管向理想候选人发出有条件录用通知，通知中规定工资、上班时间、等内容知中规定工资、上班时间、等内容必要时要求候选人进行体检，并对候选人进行履必要时要求候选人进行体检，并对候选人进行履历考察历考察薪员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境薪员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境系统招聘流程2面试和各种测试有条件录用通知履历审查、体检等劳动力需求预测劳动力需求预测劳动力需求预测劳动力需求预测人力资源目标设定人力资源目标设定人力资源目标设定人力资源目标设定与战略规划与战略规划与战略规划与战略规划人力资源规划实施人力资源规划实施人力资源规划实施人力资源规划实施与效果评价与效果评价与效果评价与效果评价劳动力供给预测劳动力供给预测劳动力供给预测劳动力供给预测人力短缺人力短缺人力短缺人力短缺/过剩预过剩预过剩预过剩预测测测测系统招聘系统招聘产生职位空缺产生职位空缺劳动力需求预测人力资源目标设定与战略规划人力资源规划实施与效系统招聘系统招聘产生职位空缺产生职位空缺某某汽车零部件生产商汽车零部件生产商人力资源规划人力资源规划（样本）（样本）系统招聘产生职位空缺某汽车零部件生产商人力资源规划（样本）系统招聘系统招聘分析岗位需求分析岗位需求分析岗位需求时，人事经理应该与用人部门进行一次面谈，了解用人部分析岗位需求时，人事经理应该与用人部门进行一次面谈，了解用人部门招聘原因，需要人员类型，需要时间（门招聘原因，需要人员类型，需要时间（Hiring BriefHiring Brief）了解组织架构了解组织架构详细了解职位要求与行业特点详细了解职位要求与行业特点介绍市场人才供求状况介绍市场人才供求状况与需求部门达成一致：与需求部门达成一致：o招聘渠道招聘渠道o招聘进展时间表招聘进展时间表o面试小组成员面试小组成员系统招聘分析岗位需求分析岗位需求时，人事经理应该与用人部门系统招聘系统招聘简历筛选和面试简历筛选和面试n简历筛选简历筛选根据工作经历根据工作经历换工作的原因动机换工作的原因动机为什么要申请这个工作为什么要申请这个工作职业目标是什么职业目标是什么受教育培训情况（必须具备的知识技能）受教育培训情况（必须具备的知识技能）n面试面试 传统面试（一对一）传统面试（一对一）电话面试电话面试小组面试（多个面试者对一个人选）小组面试（多个面试者对一个人选）小组面试（一个面试者对多个人选）小组面试（一个面试者对多个人选）行为测试行为测试系统招聘简历筛选和面试简历筛选系统招聘系统招聘录用通知录用通知n决定决定OfferOffer的因素的因素职位的市场价值职位的市场价值人才在部门中的定位与内部平衡人才在部门中的定位与内部平衡人选的经历与目前工资水平人选的经历与目前工资水平人才的保留人才的保留业务经理的理念业务经理的理念n谈谈Offer Offer 展现企业优秀文化与形象展现企业优秀文化与形象巧谈巧谈OfferOffer的卖点的卖点业务部门经理是谈业务部门经理是谈OfferOffer的最佳帮手的最佳帮手Offer Offer 后的细节安排后的细节安排系统招聘录用通知决定Offer的因素系统招聘系统招聘履历审查（履历审查（Reference Check)n调查对象调查对象n调查内容调查内容n调查方式方法调查方式方法n调查记录调查记录系统招聘履历审查（Reference Check)调查对象系统招聘系统招聘配合部门配合部门参与招聘流程的岗位和方式参与招聘流程的岗位和方式参与招聘流程的岗位和方式参与招聘流程的岗位和方式招聘流程招聘流程招聘流程招聘流程 招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管 用人经理用人经理用人经理用人经理 部门同事部门同事部门同事部门同事 内部客户内部客户内部客户内部客户 （1 1）职位空缺产生）职位空缺产生）职位空缺产生）职位空缺产生 （2 2）分析岗位需求）分析岗位需求）分析岗位需求）分析岗位需求 （3 3）招聘广告）招聘广告）招聘广告）招聘广告 （4 4）简历筛选）简历筛选）简历筛选）简历筛选 （5 5）面试和各种测试）面试和各种测试）面试和各种测试）面试和各种测试 （6 6）有条件录用通知）有条件录用通知）有条件录用通知）有条件录用通知 （7 7）履历审查、体检等）履历审查、体检等）履历审查、体检等）履历审查、体检等 （8 8）新员工第一天上班）新员工第一天上班）新员工第一天上班）新员工第一天上班 系统招聘配合部门参与招聘流程的岗位和方式保持系统招聘流程保持系统招聘流程n系统招聘应具有一致性，任何岗位招聘都应该严格按流系统招聘应具有一致性，任何岗位招聘都应该严格按流程操作程操作n系统招聘决定了招聘质量，各方的参与保证了招聘评估系统招聘决定了招聘质量，各方的参与保证了招聘评估的完整性和周到性的完整性和周到性n系统招聘避免了不必要的人参与招聘决策系统招聘避免了不必要的人参与招聘决策n应该预留足够的招聘时间，一般一个成功的招聘需要应该预留足够的招聘时间，一般一个成功的招聘需要30-60天的时间天的时间n在招聘出现异议时，招聘决策最终由用人经理作出在招聘出现异议时，招聘决策最终由用人经理作出保持系统招聘流程系统招聘应具有一致性，任何岗位招聘都应该严格招聘质量评价指标招聘质量评价指标一般评价指标1 补缺空缺的数量或百分比2 及时地补缺空缺的数量或百分比3 平均每位新员工的招聘成本4 业绩优良的新员工数量或百分比5 留职一年以上的员工数量或百分比6 对工作满意的新员工的数量或百分比基于招聘者的评价指标1 从事面试的数量2 被面试者对面试的评价3 推荐的候选人中被录用的比例4 平均每次面试成本5 目标工资控制率基于招聘方法的评价指标1 引发合格申请的数量2 平均每个合格申请的成本3 从招聘广告到接到申请的时间4 平均每个被录用的员工的招聘成本5 招聘员工的质量（业绩、出勤等）招聘质量评价指标1 补缺空缺的数量或百分比1 从事面试的数量 内部招聘、内部招聘、内部招聘、内部招聘、员工推荐员工推荐员工推荐员工推荐网上招聘网上招聘网上招聘网上招聘报纸广告报纸广告报纸广告报纸广告招聘会招聘会招聘会招聘会猎头公司猎头公司猎头公司猎头公司合同工合同工合同工合同工/实习生转正实习生转正实习生转正实习生转正校园招聘校园招聘校园招聘校园招聘海外招聘海外招聘海外招聘海外招聘*外部招聘渠道的种类外部招聘渠道的种类网上招聘招聘会猎头公司外部招聘渠道的种类选择招聘渠道的相关要素选择招聘渠道的相关要素有效性有效性&经济性经济性公司行业与特点公司行业与特点业务特点业务特点业务部门的要求业务部门的要求职位特点职位特点招聘部资源状况招聘部资源状况人才战略人才战略选择招聘渠道的相关要素有效性&经济性有效性有效性行政办公行政办公生产作业生产作业专业技术专业技术销售销售经理经理第一第一报纸招聘（84%）报纸招聘（77%）报纸招聘（94%）报纸招聘（84%）内部晋升（95%）第二第二内部晋升（94%）申请人自荐（87%）内部晋升（89%）员工推荐（76%）报纸招聘（85%）第三第三申请人自荐（86%）内部晋升（86%）校园招聘（81%）内部晋升（75%）就业服务机构（60%）第四第四员工推荐（87%）员工推荐（83%）员工推荐（78%）就业服务机构（44%）猎头公司（63%）第五第五政府就业机构（66%）政府就业机构（68%）申请人自荐（64%）申请人自荐（52%）员工推荐（64%）各种招聘来源的有效性评价各种招聘来源的有效性评价有效性行政办公生产作业专业技术销售经理第一报纸招聘报纸招聘报 第四篇第四篇 招聘面试技巧招聘面试技巧 第四篇 招聘面试技巧招聘面试技巧招聘面试技巧招聘的基本原则招聘的基本原则结构化面试结构化面试面试后的评估面试后的评估面试后的评估面试后的评估人力资源战略规划和人员招聘课件n“我看见你，我就能知道你”面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流。n根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息:语言语气表情什么是面试什么是面试“我看见你，我就能知道你”面试中的决策信息不仅来自语言的沟n保证有效保证有效的招聘的三个原则：的招聘的三个原则：准确准确公平公平应征者和公司的认同应征者和公司的认同招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则n准确准确是指在目标选材的过程中，能准确的预测应征者的工作表现的能力招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则n公平公平是确保选拔制度给予合资格应征者平等的获选机会。一项公平的选拔制度应：用统一和有效的标准对所有应征者运用一致而与工作有关的各项能力基于工作本身的理由而淘汰应征者，而非因应征者的其他特点招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则n认同认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识，使企业招聘活动达到双赢。在选拔过程，无论作出怎样的决定，应征者和公司达成一致的共识，双方将都从面试过程获益。招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则n应征者走进你的公司完全是个陌生人n应征者和面试官谈话的目的是不同的n面试的话题只反映应征者特征极小部分，人人都想留给别人好印象n由于人们的沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区、缩小其隐藏区开放区开放区开放区开放区自己知道，别人知道盲区盲区盲区盲区自己不知道，别人知道隐藏区隐藏区隐藏区隐藏区自己知道，别人不知道封闭区封闭区封闭区封闭区自己不知道，别人不知道Source:Group Processes:an introduction to Group Dynamics,by Joseph Luft了解面试中的沟通障碍了解面试中的沟通障碍应征者走进你的公司完全是个陌生人开放区盲区隐藏区封闭区Soun目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带着简历目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈坐下来就开始和应聘者随意交谈n非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化化n面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题（例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清（例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人）楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人）n面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策结构化面试结构化面试vs非结构化面试非结构化面试目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带着简历坐下来就开始n结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精心设计的问题是经过精心设计的n面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断行提问并判断n结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估维度对应征者进行量化的等级评估n结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性具有可比性n结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持为未来的工作信息作为支持结构化面试结构化面试vs非结构化面试非结构化面试结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精1 1仔细阅读简历内容仔细阅读简历内容2 2理清应聘者的发展历程理清应聘者的发展历程3 3发现问题可疑点发现问题可疑点4 4设计结构化面试题纲设计结构化面试题纲5 5与岗位要求匹配与岗位要求匹配 结构化面试（结构化面试（0）：阅读简历）：阅读简历结构化面试（0）：阅读简历简历筛选的目的简历筛选的目的1.将简历分成，和将简历分成，和三部分三部分2.根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者有一个概括了解有一个概括了解3.准备面试的问题准备面试的问题结构化面试（结构化面试（0）：阅读简历）：阅读简历简历筛选的目的将简历分成，和三部分1 1跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位2 2解释面谈的目的解释面谈的目的3 3描述面谈的过程描述面谈的过程4 4解释职位的基本功能解释职位的基本功能5 5开始转入审阅背景资料阶段开始转入审阅背景资料阶段 结构化面试（结构化面试（1）：开始面谈）：开始面谈结构化面试（1）：开始面谈n开放性问题指没有暗示性答案的不能用开放性问题指没有暗示性答案的不能用“是是”或或“否否”简单回答的简单回答的问题问题n做到真正的开放性提问并不容易，我们看下面的一个例子：做到真正的开放性提问并不容易，我们看下面的一个例子：面试官：我们公司对所有的经理要求周末上班，你在乎一个月工作面试官：我们公司对所有的经理要求周末上班，你在乎一个月工作2-3个周末吗？个周末吗？应聘者：我可以周末工作，或者对我不是一个问题。应聘者：我可以周末工作，或者对我不是一个问题。结构化面试（结构化面试（2）：开放性提问）：开放性提问开放性问题指没有暗示性答案的不能用“是”或“否”简单回答的问B B工作或教育履历工作或教育履历工作或教育履历工作或教育履历/专业资格专业资格专业资格专业资格/技能技能技能技能 实实实实 际际际际 的的的的 经经经经 验验验验 兴兴兴兴 趣趣趣趣/期期期期 望望望望行为事例策划策划策划策划/组织能力组织能力组织能力组织能力客户服务导向客户服务导向客户服务导向客户服务导向工作动力工作动力工作动力工作动力应征者的能力判断力判断力判断力判断力/解决困难的能力解决困难的能力解决困难的能力解决困难的能力技术专业知识技术专业知识技术专业知识技术专业知识沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力坚持的韧力坚持的韧力坚持的韧力坚持的韧力应征者的资料资料、行为事例与各项能力资料、行为事例与各项能力B工作或教育履历/专业资格/技能 实 际 的 经 验 兴 你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉即事情发生的的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后即事情发生的的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。为全面得知应聘者的行为事例，我们采纳以下口诀：果。为全面得知应聘者的行为事例，我们采纳以下口诀：S T S T A RA R，方便我们记忆各项元素。方便我们记忆各项元素。S、T 即应聘者所面对的情况（Situation）/任务（Task）A即应聘者所采取的行动（Action）R 即应聘者的行动所带来的后果（Result）根据行为选才根据行为选才你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉 情况情况情况情况（SituationSituationSituationSituation）任务任务任务任务（TaskTaskTaskTask）行动行动行动行动（ActionActionActionAction）结果结果结果结果（ResultResultResultResult）为什为什么么怎样怎样应对应对行动行动成效成效 STAR从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。我们可以认识到应聘者在这方面的才能。根据行为选才根据行为选才情况行动结果为什么怎样行动 STA当面谈者 应征者回应：于是：题问：完整的行为事例不完整的行为事例跟进，以取得另一行为事例跟进，以取得真正行为事例跟进，以取得完整行为事例假行为事例行为事例结构化面试（结构化面试（3）：跟进提问）：跟进提问当面谈者 应征者回应：有时候面谈中是要取得负面或敏感的资料。虽然问应聘者他做过哪些有时候面谈中是要取得负面或敏感的资料。虽然问应聘者他做过哪些错误的决定或者哪些意念曾经失败，并不是愉快的事情，但仍有需要错误的决定或者哪些意念曾经失败，并不是愉快的事情，但仍有需要搜集负面的资料，因为：搜集负面的资料，因为：给你就应聘者行为一个平衡、现实的看法。要对应聘者行为有全给你就应聘者行为一个平衡、现实的看法。要对应聘者行为有全面的认识，并且公平准确地评核应聘者，除了知道他的成功经验面的认识，并且公平准确地评核应聘者，除了知道他的成功经验外，也要知道他的失败例子。外，也要知道他的失败例子。显示应聘者可能有的缺点。助你了解应聘者因为重复无效或不适显示应聘者可能有的缺点。助你了解应聘者因为重复无效或不适当的行为而未能完成工作。当的行为而未能完成工作。显示应聘者的发展需要。若你在面谈时便知道应聘者有哪些方面显示应聘者的发展需要。若你在面谈时便知道应聘者有哪些方面需要培训，便可预测若聘用他后，日后要为他提供哪些培训。需要培训，便可预测若聘用他后，日后要为他提供哪些培训。结构化面试（结构化面试（4）：负面问题）：负面问题有时候面谈中是要取得负面或敏感的资料。虽然问应聘者他做过哪提问方式提问方式 探讨式的探讨式的/看似轻松的看似轻松的跟在有效行为事例之后跟在有效行为事例之后观察应聘者的态度观察应聘者的态度询问应聘者的经验总结及改进询问应聘者的经验总结及改进询问失败的行为事例询问失败的行为事例提问方式 探讨式的/看似轻松的询问失败的行为事例身体语言身体语言n面部表情：例面部表情：例面红耳赤、鼻尖出汗面红耳赤、鼻尖出汗目光躲闪目光躲闪双眉紧皱双眉紧皱咬嘴唇咬嘴唇嘴角变化嘴角变化n身体动作：例身体动作：例手势手势身体姿势身体姿势n发声：例发声：例语态、语气语态、语气用词用词语调语调结构化面试（结构化面试（5）：倾听和观察）：倾听和观察身体语言结构化面试（5）：倾听和观察n结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和公结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和公司基本信息司基本信息n面试官让应征者就自己感兴趣的话题提问面试官让应征者就自己感兴趣的话题提问n结束面谈：解释随后的选拔程序，相应致谢结束面谈：解释随后的选拔程序，相应致谢结构化面试（结构化面试（6）：结束面谈）：结束面谈结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和公司基本信息结构化面试n第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当的材料和主要的词汇的材料和主要的词汇n第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断n第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试评估都负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试评估都会产生不利影响，会增强应征者的警觉。会产生不利影响，会增强应征者的警觉。面试中如何记录面试中如何记录第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当的材料和主要面试的作用面试的作用 帮助你客观了解应聘者的机会帮助你客观了解应聘者的机会 切忌使用你的主观意识去解释应聘者切忌使用你的主观意识去解释应聘者请记住：请记住：面试的作用请记住：招聘面试技巧招聘面试技巧招聘的基本原则招聘的基本原则结构化面试结构化面试面试后的评估面试后的评估招聘面试技巧招聘面试技巧q招聘的基本原则招聘的基本原则q结构化面试结构化面试人力资源战略规划和人员招聘课件我们需要什么样的人我们需要什么样的人?n最好的最好的 vs 最合适的最合适的n强项强项 vs 弱项弱项(相关性相关性)n现成的现成的 vs 潜在的潜在的n顺其自然的顺其自然的 vs 期望变化的期望变化的n角色认知角色认知 vs 角色期望角色期望n双向选择双向选择 动机匹配动机匹配我们需要什么样的人?最好的 vs 最合适的应征者行为事例评估（应征者行为事例评估（1）n分析行为事例的有效性分析行为事例的有效性根据行为指标及行为事例的结果，分析事例是否有效。面试根据行为指标及行为事例的结果，分析事例是否有效。面试官的角色是决定应征者实行或不实行一些行为的指标，属于官的角色是决定应征者实行或不实行一些行为的指标，属于恰当或不恰当的行为。恰当或不恰当的行为。n衡量行为事例的重要性衡量行为事例的重要性所有行为事例资料的重要性并不均等，一些事例会比其他更所有行为事例资料的重要性并不均等，一些事例会比其他更为重要。为重要。应征者行为事例评估（1）分析行为事例的有效性n与申请职位的相关程度与申请职位的相关程度与申请职位相关的事例，能准确预测应征者的表现。与申请职位相关的事例，能准确预测应征者的表现。倘若职位与事例似乎没有关系，也不应轻率放弃考虑倘若职位与事例似乎没有关系，也不应轻率放弃考虑事例。事例。n行为的影响程度行为的影响程度行为的影响程度视乎情况及结果。一些行为可带来一行为的影响程度视乎情况及结果。一些行为可带来一些重大的改变。些重大的改变。应征者行为事例评估（）应征者行为事例评估（）与申请职位的相关程度应征者行为事例评估（）n通过应征者的行为事例分析他的能力通过应征者的行为事例分析他的能力同一事例，可说明两项能力同一事例，可说明两项能力能力的相对重要性能力的相对重要性n通过应征者行为判断他的潜力通过应征者行为判断他的潜力一个人的潜力比它表现出来的能力更重要一个人的潜力比它表现出来的能力更重要一个人发挥出他的潜力将获得更大的工作满意度一个人发挥出他的潜力将获得更大的工作满意度应征者能力评估（应征者能力评估（1）通过应征者的行为事例分析他的能力应征者能力评估（1）n某些能力没有机会观察某些能力没有机会观察并无足够时间或面谈时忽略问到并无足够时间或面谈时忽略问到应聘者无机会获取应聘者无机会获取n没有足够资料支持判断没有足够资料支持判断你掌握的行为资料比预期少，不正支持判断你掌握的行为资料比预期少，不正支持判断n能力过分出色能力过分出色某项能力过分出色，可能引起它某些方面表现欠佳某项能力过分出色，可能引起它某些方面表现欠佳某种情况下的优点，可能对职位来说是一个弱点某种情况下的优点，可能对职位来说是一个弱点应征者能力评估（应征者能力评估（2）某些能力没有机会观察应征者能力评估（2）n软件研发工程师软件研发工程师n项目管理项目管理n营销营销讨论：以下岗位如何评估讨论：以