项目管理培训(含管理工具)课件

项目管理培训XXXX科技有限公司1B02个人简介个人简介项目管理认证项目管理认证2B03引言引言 在激烈竞争的市场经济中，管理者是不可能只靠直觉去管理，他必须精通管理的系统和方法，构想各种运营模式，将个别资源整个别资源整合成整体合成整体，他还必须能够说明原理，应用规律，否则将必败无疑，无论在大企业或小公司，担任高层管理者或部门主管，管理者都必须要用“系统实践”来武装自己的头脑，这些是可以学会的，也是必须学会的。彼得.德鲁克 著名管理学大师3B04项目经理的故事项目经理的故事 一个旅客走进硅谷的一家宠物店，浏览展示的宠物。这时，走进一个顾客，对店主说：“我要买一只C猴。”店主点了点头，走到商店一头的兽笼边，抓出一只猴，递给顾客说：“总共5000美元。”顾客付完款，然后带走了他的猴子。这位旅客非常惊讶，走到店主跟前说：“那只猴子也太贵了！”店主说：“那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。”这时，旅客看到了笼子中的另一只猴子，它标价10000美元。于是又问：“那只更贵了！它能做什么？”店主回答：“哦，那是一只C+猴；它会面向对象的编程，会用Visual C+，还懂得一点Java，是非常有用的。”旅客又逛了一会儿，发现了第三只猴子，它独占一个笼子，脖子上的标价是50000美元。旅客倒抽一口气，问道：“那只猴子比其他所有猴子加起来都贵！它究竟能做什么？”店主说：“我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目经理出身的。”4B第一部分第一部分项目管理概念项目管理概念一一5B05项目项目工作生活中的事务错综复杂，大致上可以分成两类：p一类是基本上天天如此、经常地重复，没有结束的迹象。（例如我们的公交师傅开车、门卫安保工作等）我们称之为：常规业务常规业务p而另一类是每次做的事情都有独特性，且持续的时间有规定的限制，达到目的就结束，只做一次，不重复。（例如新产品开发、楼盘建设、信息系统搭建等）我们称之为：项目项目什么是什么是项目项目项目项目的定义的定义p美国项目管理协会（PMI）对项目的定义为：为创造独特独特产品、服务或结果而进行的一次一次性性工作。项目项目的基本特征的基本特征p独特性、一次性、逐渐完善性。6B06项目与常规业务的区别项目与常规业务的区别特殊的项目经理有限的风险性一次性独特性项目组织多变性常规的部门经理相对无限的确定性重复性普遍性职能部门稳定性7B07项目干系人项目干系人参参与与或或可能受受到到项项目目活活动动影影响响的的个个体体和和组组织织;他他们们也也可可能能对对项项目目及及其其结结果果产生影响产生影响产生影响产生影响。项目干系人项目干系人 （StakeholderStakeholder）项目发起人相关部门领导管理员相关配合人员项目团队成员项目经理特别关注：需求的把握8B08项目管理关注的六要素项目管理关注的六要素质量（Quality）成本（Cost）时间（Time）范围（Scope）组织(Organization）客户满意度（Satisfaction）满足和超过项目干系人对项目的需求和期望在范围、时间、成本、风险和质量的矛盾之间寻求平衡实现既定的需求目标9B09项目管理的组织形式项目管理的组织形式项目经理项目经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理项目经理项目经理职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部综合部综合部综合部综合部项目经理项目经理参加项目工作的人员参加项目工作的人员职能型职能型 矩阵型矩阵型 项目型项目型p职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。p如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员的时候。p如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式经常采取这种结构。10B10项目管理项目管理项目管理项目管理的定义的定义p美国项目管理协会（PMI）对项目的定义为：将知识、技能、工具与技术运用于各项目之中，以达到项目要求。个人对项目管理个人对项目管理定义的补充定义的补充p上面的定义仅仅是项目管理的科学管理层面，实战中项目管理还应包含人性化层面、管理人性化层面、管理艺术层面艺术层面的东西。富有创造性的行为（变通）项目管理项目管理 =科学科学 +艺术艺术按规则、规律办事西方东方文化核心：分文化核心：合数字表达文字表达11B11项目经理项目经理p项目经理：负责计划和规划项目任务以及项目执行的日常管理。p职责：1、对整个项目负完全责任2、确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意 3、领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标4、严格执行公司对项目管理的规范5、负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调6、制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等7、定期报告项目进度8、对团队成员进行工作安排、督查9、定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、其他干系人参加10、项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件 p一一个项目项目经理应为企业最主要带回什么？个项目项目经理应为企业最主要带回什么？项目管理的职责：项目管理的职责：12B第二部分第二部分项目管理过程项目管理过程二二13B12项目管理主要内容项目管理主要内容项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系14B13项目界定项目界定p为了保证项目一次完成，事前一定要把项目先界定清楚。而项目界定至少应该包含如下四个方面：范围、时间、成本、质量范围、时间、成本、质量（之前介绍了5个主要关注因素，为什么我没有考虑组织？）p重要性：这四个要素不清楚就贸然开展项目，往往项目还没有开展就已经埋下了失败的种子！p“事前一定要把项目界定清楚”与“项目具有逐渐完善性”是具有相对性的，这是一个反复的过程。项目界定项目界定的重要性的重要性p理想的方法：上级或客户下达项目时候，直接说清四个要素；p一般做法：由项目经理牵头做如下两件事情：1、根据项目背景规划四个要素2、得到主要干系人（上级、客户等）的认可p忌讳：按照自我经验和凭空想象来进行项目范围界定项目界定项目界定的一般方法的一般方法15B14项目界定项目界定项目界定项目界定的理想情况的理想情况 项目名称：项目名称：A公司X产品广告策划产品广告策划 项目经理：张三项目经理：张三范围：范围：按按 A A公司的要求，设计和制造公司的要求，设计和制造 X X产品的电视产品的电视 广告（不包括广告的发布）；广告（不包括广告的发布）；进度：进度：项目的开始日期为项目的开始日期为20162016年年7 7月月3 3日，必须在日，必须在20162016年年8 8月月3 3日之前完成；日之前完成；费用：费用：项目的总预算为项目的总预算为5000050000元；（附：预算明细表）元；（附：预算明细表）质量：质量：广告的时间为广告的时间为 1 1 分钟，适合所有人观看，广告播出后的分钟，适合所有人观看，广告播出后的 3 3个月个月 内使该产品的销售量提内使该产品的销售量提高高 20%20%。其他：其他：满足项目目标，酬金满足项目目标，酬金30003000元。元。签发人：签发人：李咏李咏 签发时间：签发时间：2016.7.1项目派送单项目派送单16B15项目界定项目界定p爬山项目爬山项目 4 4月月2323日的公司经理办公会研究决定，今年日的公司经理办公会研究决定，今年“51”51”劳动节由工会牵头组织一次劳动节由工会牵头组织一次“爬泰山爬泰山”项目，并点项目，并点名让你负责组织实施。名让你负责组织实施。项目界定项目界定的一般做法的一般做法u 范围：范围：为了丰富职工生活（为了丰富职工生活（WhyWhy），公司决定今年），公司决定今年“5 51 1”（WhenWhen），由工会（），由工会（WhoWho）牵头，）牵头，组织全体员工到山东泰安（组织全体员工到山东泰安（WhereWhere）“爬一次泰山爬一次泰山”（WhatWhat）。）。u 进度：进度：项目自项目自4 4月月2626日开展策划，日开展策划，5 51 1实施，实施，5 55 5 提交提交“项目后评价报告项目后评价报告”。u 费用：费用：每人暂定每人暂定400400元，共元，共5050人，此次项目预算人，此次项目预算2000020000元。元。u 质量：质量：1 1）员工满意度不低于）员工满意度不低于85%85%；2 2）意外伤亡事故为）意外伤亡事故为0 0；3 3）每人提交一份）每人提交一份“游记游记”（5 5月月3 3日下午日下午5 5点前）。点前）。一定不要忘记拿给主要干系人确认确认17B16项目范围管理项目范围管理p为了保证项目成功完成所需做的全部工作项目范围管理定义项目范围管理定义p范围规划：制定项目范围管理计划p范围定义：制定项目范围说明书、制定制定WBS（重点介绍）（重点介绍）p范围核实：验证项目产出物是否能通过项目验收p范围控制：控制项目范围的变更 项目范围管理主要内容项目范围管理主要内容18B17项目范围管理项目范围管理p将项目成果逐层分解成一系列易于完成的活动，每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详细的说明。工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）的表达方式）的表达方式p树状层次结构图p锯齿状列表p矩阵试列表19B17项目范围管理项目范围管理p详细程度要与 管理层次 相一致，提供给高层人员使用的应简明扼要，提供给基层人员执行的高层人员使用的应简明扼要，提供给基层人员执行的应详细具体应详细具体p最底层的每一个要素都应有一个团队成员团队成员或小组小组负责 p最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本范围、进度、成本和质量质量进行控制的最小工作单元p下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果所 必需必需 的，而且是 充分充分 的pWBS的每一个分支 并不一定并不一定 要分解到相同的层次。工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）应该分解到什么程度）应该分解到什么程度20B18项目范围管理项目范围管理工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）举例）举例 XXXX XXXX项目项目WBSWBS21B19项目进度管理项目进度管理p为了保证项目按时完成各项目目标所进行的管理项目进度管理定义项目进度管理定义p活动定义：确定产生项目可交付成果的活动活动p活动时间估算：估算完成各计划活动的时间时间p活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。重点介绍：优先顺序图法（重点介绍：优先顺序图法（PDM）p制定进度计划：重点介绍：关键路径法（重点介绍：关键路径法（CPM）p控制进度拖后办法p时间管理四象限项目进度管理主要内容项目进度管理主要内容22B20项目进度管理项目进度管理p用方格或矩形表示活动，并用表示依存关系的箭线将多个活动链接起来的一种网络图优先顺序图法优先顺序图法 PDMPDM（单代号网络图）（单代号网络图）开始开始A DBCEF结束结束23B21项目进度管理项目进度管理p家务活项目（炖鸡、电脑杀毒、手洗衣服、拖地）1、首先进行项目活动定义和时间估算首先进行项目活动定义和时间估算 已识别的 活动 和 时间估算：1）炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）；2）电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）；3）C 手动洗衣：30分钟；4）D 拖地：15分钟。2、对活动进行排序，并制作对活动进行排序，并制作优先优先顺序图顺序图PDM优先顺序图法优先顺序图法 PDM PDM 举例举例备注备注:E、F称为称为消逝活动消逝活动,又称非工作时间任务。又称非工作时间任务。50分钟分钟 100分钟分钟15分钟分钟30分钟分钟10分钟分钟20分钟分钟开始开始D.拖地拖地E.炖鸡炖鸡A.炖鸡炖鸡启动启动B.电脑杀电脑杀毒启动毒启动C.手动手动洗衣洗衣结束结束F.电脑杀毒电脑杀毒软逻辑软逻辑软逻辑软逻辑软逻辑软逻辑硬逻辑硬逻辑硬逻辑硬逻辑24B22项目进度管理项目进度管理pCPM是一种可确定项目持续时间最短的一种网络分析技术p路径：连接开始 活动 结束的连接线p路径时间：把某条路径上所有活动的时间加合p关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长的路径就叫做关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的里路上的最短时间p关键路径的标识：通常采用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示关键路径法关键路径法 CPMCPM25B23项目进度管理项目进度管理关键路径法关键路径法 CPM CPM 识别关键路径识别关键路径p家务活项目家务活项目50分钟分钟 100分钟分钟15分钟分钟30分钟分钟10分钟分钟20分钟分钟开始开始D.拖地拖地E.炖鸡炖鸡A.炖鸡炖鸡启动启动B.电脑杀电脑杀毒启动毒启动C.手动手动洗衣洗衣结束结束F.电脑杀毒电脑杀毒26B24项目进度管理项目进度管理关键路径法关键路径法 CPM CPM 关键路径分析表关键路径分析表数据来自：数据来自：家务活项目网络图家务活项目网络图27B25项目进度管理项目进度管理p关键路径法：关键路径法：压缩关键路径的时间p赶工赶工：通过追加资源追赶进度（加人、加钱）。1、只能对关键路径上的活动进行赶工 2、赶工的结果往往容易导致项目成本超标p快速跟进：快速跟进：把串联的工作改为并行进行p减少工作内容或工作项目：减少工作内容或工作项目：但不能影响项目的主要功能和总体目标p外包：外包：工作外包，但责任不外包项目进度拖后的控制办法项目进度拖后的控制办法28B26项目进度管理项目进度管理项目时间管理四象限项目时间管理四象限重要重要而紧急而紧急重要重要但不紧急但不紧急不重要不重要但紧急但紧急既不重要既不重要也不紧急也不紧急1234重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急29B26项目进度管理项目进度管理将主要精力放在不同象限的将主要精力放在不同象限的结局结局疲于奔命疲于奔命事业有成事业有成劳而无功劳而无功碌碌无为碌碌无为1234重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急管理者追求的目标管理者追求的目标高效人士的做事风格高效人士的做事风格30B27项目质量管理项目质量管理p为了保证项目完成质量要求质量要求所进行的管理项目质量管理定义项目质量管理定义p质量规划：质量规划：要求质量满足什么？如何达到？p质量保证：质量保证：对产生质量问题的每个过程进行保障p质量控制：质量控制：监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。多注重过程监控，而不是仅仅关注结果。项目质量管理主要内容项目质量管理主要内容31B28项目质量管理项目质量管理p可通过调查表来进行质量问题的记录和收集，而且其格式多种多样调查表调查表某航空公司飞机误点数据调查表某航空公司飞机误点数据调查表32B28项目质量管理项目质量管理p将导致质量问题的原因、各问题占总问题比例进行直观的展现排列图排列图0%20%40%60%80%100%误误点点发发生生百百分分比比04080120160200误误点点发发生生次次数数机械机械 空管空管 天气天气 机场机场 其他其他46%36%12%4%2%46%82%94%98%100%33B29项目质量管理项目质量管理因果图（鱼骨图）因果图（鱼骨图）设备设备中原因中原因操作者操作者（大原因）（大原因）小原因小原因更小原因中原因中原因原材料原材料工艺工艺环境环境 检测检测 产产生生的的质质量量问问题题34B30项目质量管理项目质量管理质量问题应对质量问题应对p质量问题跟踪：质量问题跟踪：可通过质量问题对策表来对质量问题进行提出、描述、提出纠正建议、给出纠正措施等，记录全程参与的人员与时间p通过对过程的监控及时发现质量问题：通过对过程的监控及时发现质量问题：通过控制图等工具进行过程分析，发现质量问题p建立质量问题历史库建立质量问题历史库：记录和排序常见质量问题、记录产生原因、纠正和预防措施等p建立标准的签审流程建立标准的签审流程，从而降低质量问题发生的概率35B31项目成本管理项目成本管理p确保项目在预算内预算内完成项目目标项目成本管理定义项目成本管理定义p资源规划：资源规划：项目要什么资源？要多少？怎么获取？p成本估算：成本估算：估算完成项目所需资源总费用p成本预算：成本预算：确定每一个活动的成本基准 p成本控制：成本控制：控制项目预算的变更项目质量管理主要内容项目质量管理主要内容36B32项目成本管理项目成本管理p明确项目阶段、规划项目资源、计算每类资源所有花费、计算每个活动成本基准、明确项目利润目标，预留项目风险应对资源项目成本管理项目成本管理举例举例p资源花费跟踪，并及时调整和控制项目预算p项目利润目标动态体现37B33项目干系人管理项目干系人管理p项目干系人，就是与项目有利害关系的人p干系人一般指两类人：1、自身利益深受项目成败影响的个人或组织2、由于掌控资源，能够对项目或项目的结果施加影响的个人或组织项目干系人定义项目干系人定义项目干系人需求的项目干系人需求的权衡权衡p面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行权衡权衡，尽可能的使主要干系人满意p项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说项目管理是一种残缺的美项目管理是一种残缺的美38B34项目干系人管理项目干系人管理如何管理如何管理不同需求立场不同需求立场的项目干系人的项目干系人 “借助借助天使天使，让，让魔鬼魔鬼闭嘴闭嘴”魔鬼魔鬼天使天使项目顺利前进的方向项目顺利前进的方向不不积积极极无无所所谓谓参参 与与较较积积极极特特别别支支持持坚坚决决反反对对中间力量中间力量39B35项目干系人管理项目干系人管理如何管理不同如何管理不同态度态度和和影响力影响力的项目干系人的项目干系人40B36项目干系人管理项目干系人管理p确定每个干系人的名称，明确他们的所有需求所有需求p确定他们的期望，并将期望转化为项目需求转化为项目需求p管理并影响干系人融入项目的活动p让他们签名确认签名确认最终的项目要求p评估他们的知识和技能p分析项目以确保干系人的需求能够得到满足，让他们知道什么需求能实现，什么不能实现及原因什么需求能实现，什么不能实现及原因p通过指派给他们的一些项目工作保证他们融入项目融入项目，提高他们的“主人翁精神”p把他们当做专家当做专家p通过沟通保证沟通保证他们想知道信息的时候能获得p和他们一起总结经验教训总结经验教训，在项目或阶段结束时让干系人接受可交付成果项目干系人行动清单项目干系人行动清单41B37项目干系人管理项目干系人管理p需要识别出全部全部的项目干系人p需要考虑全部的项目干系人的利益和影响力利益和影响力p干系人的期望会随着项目的阶段而变化，因而干系人的管理是一个动态的过程动态的过程，从干系人识别、干系人管理策略、项目沟通管理计划都会随之改变p干系人管理做的不好，经常经常是造成项目失败的主要原因失败的主要原因p应该尽早尽早面对负面负面干系人，如同面对正面干系人一样p应充分评价项目干系人的知识和技能知识和技能，并加以充分利用项目干系人管理实战要点提示项目干系人管理实战要点提示42B38项目管理的组织形式项目管理的组织形式项目经理项目经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理项目经理项目经理职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部综合部综合部综合部综合部项目经理项目经理参加项目工作的人员参加项目工作的人员职能型职能型 矩阵型矩阵型 项目型项目型u职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。u如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员的时候。u如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式经常采取这种结构。43B39项目管理的组织形式项目管理的组织形式项目经理项目经理与与职能经理职能经理的对比的对比项目经理项目经理职能经理职能经理扮演角色扮演角色知识结构知识结构管理方式管理方式责权比例责权比例主要责任主要责任“帅帅”通才通才系统管理系统管理责大权小责大权小促成者促成者“将将”专家专家过程管理过程管理权责对等权责对等监督者监督者44B40项目风险管理项目风险管理p风险分为积极风险积极风险和消极风险消极风险两类p风险（危机）=危机+机会辩证的看待风险辩证的看待风险风险识别风险识别p风险识别的方法很多：回顾你所列出的假设和限制（每一项代表一个风险）、回顾WBS（甄别哪里会出错）、与团队头脑风暴、考虑以往类似项目出现过的问题、或通过德尔菲技术。p德尔菲技术：德尔菲技术：项目风险管理专家以 匿名方式 参与此项活动。主持人用 问卷 征询有关重要项目风险的见解。问卷的答案交回并汇总后，随即在专家中传阅,请他们进一步发表意见。此过程进行 若干轮 之后,就不难得出关于主要项目风险的一致看法45B41项目风险管理项目风险管理p考虑风险发生的可能性高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%p考虑如果发生风险对项目的影响高、中、低风险等级划分风险等级划分评估风险等级评估风险等级p根据某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而做出的综合评级46B42项目风险管理项目风险管理p规避规避：指改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不收影响p转移转移：指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方p减轻减轻：指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值p接受接受：该策略可以分为主动和被动方式制定风险相应计划制定风险相应计划风险的严重程度风险的严重程度是否能承受是否能承受(主客观主客观)风险风险 转移转移风险接受风险接受风险减轻风险减轻风险规避风险规避 风险准备金风险准备金 不理睬不理睬 否否是是47B43项目沟通管理项目沟通管理规划沟通规划沟通规划不当，将会导致信息传递延误，项规划不当，将会导致信息传递延误，项错误的受众传递敏感信息，与干系人沟错误的受众传递敏感信息，与干系人沟通不够等通不够等48B44项目沟通管理项目沟通管理有效沟通的三大原则有效沟通的三大原则p及时p准确p信息量恰到好处制定有效沟通的沟通模式制定有效沟通的沟通模式49B45项目沟通管理项目沟通管理p充分认识并理解项目干系人之间的差异，设法以他们能够接受的方式、方法进行沟通p把主要项目干系人整合在项目目标之下，避免各自为政p项目工作的参与者都应该受过一定的项目管理培训p如果沟通出现问题，首先从自己方面找下原因p项目执行过程中出现问题，不要急于责备，先安抚解决问题，等问题解决后再讨论经验教训的问题p最好的沟通技巧就是仔细的听p注重信息的反馈，而且要及时p你们+我们=咱们（人与人许多的冲突实质上是系统之争）p一个人鼓掌的速度会影响他成功的速度p有效沟通，要把注意力放在结果上，而不是情绪上。会沟通的人，用行为控制情绪，不会沟通的人用情绪控制行为对有效沟通管理的几点忠告对有效沟通管理的几点忠告50B46项目收尾项目收尾顺利完成项目评估与验收顺利完成项目评估与验收51B47项目收尾项目收尾TOP3项目成功和失败的经验总结项目成功和失败的经验总结p项目总结会项目总结会（喝酒与打板子）p项目总结表项目总结表（模板）完整的项目信息归档完整的项目信息归档52B第三部分第三部分项目成败经验教训项目成败经验教训三三53B48项目成功的因素项目成功的因素p项目的目标、范围是否明确p是否获得领导的积极支持p项目的组织是否健全、稳定p是否建立了有效的、全面的项目管理方法，严格的变更控制p是否建立了良好的、积极的团队合作工作氛围p项目经理的经验是否丰富p永不言败的精神：1%的希望，100%的努力p经验与教训的共享p团队间资源的共享，各部门间的亲密合作p胜则举杯同庆，败则拼死相救的团队合作精神影响项目成功的因素影响项目成功的因素54B49项目失败的因素项目失败的因素p团队缺少必须承担的义务和方向p没有项目策略上的一致性p不明确的目的/目标p组织与项目目标不一致p资源限制p职责分工不明确p不断变化的需求p没有最终给用户接入p不规范，抵消的沟通p项目经理的管理能力不够p急功近利的进度计划促使项目失败的因素促使项目失败的因素55BTHANKSFORYOURATTENTIONXXXX科技有限公司57B