项目管理学教案课件

项项 目目 管管 理理 学学戚安邦戚安邦管理哲学博士管理哲学博士南开大学教授博士生导师南开大学教授博士生导师第一章第一章项目管理的项目管理的最新发展最新发展 一、现代项目管理阶段一、现代项目管理阶段 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理 二、项目管理快速发展的原因二、项目管理快速发展的原因1 信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。2 组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。3各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理三、现代与传统项目管理的比较三、现代与传统项目管理的比较传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目以工程建设项目等为主的等为主的狭窄应用领域狭窄应用领域工程建设项目、工程建设项目、信息系统集成项目、信息系统集成项目、科学研究项目科学研究项目新产品开发项目新产品开发项目国防项目等国防项目等各种非日常运营的工作都各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理可采用现代项目管理的方法去管理的方法去管理第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 一、项目的定义与概念一、项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。二、项目的特性二、项目的特性 1目的性目的性 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2独特性独特性 指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。3一次性一次性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 4制约性制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。5其它特性其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 三、项目的分类三、项目的分类 1业务项目和自我开发项目 2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 3盈利性项目和非盈利性项目 4大项目、项目和子项目，“Program”、“Project”和“Subproject”三个。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 一、项目管理的定义一、项目管理的定义1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。第三节第三节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 二、项目管理的基本特性二、项目管理的基本特性 1普遍性普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。2目的性目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。第三节第三节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 3独特性独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。4集成性集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。5创新性创新性 项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。第三节第三节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念第四节第四节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系一、定义一、定义1.是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。2.是项目管理的圣经，由PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。二、构成二、构成 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。1项目集成管理，2项目范围管理 3项目时间管理，4项目成本管理 5项目质量管理，6项目人力资源管理 7项目沟通管理，8项目风险管理 9 项目采购管理第四节第四节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理项目集成管理项目集成管理项目范围管理项目范围管理项项目目人人力力资资源源管管理理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理第二章第二章 项目目过程与程与项目管理目管理过程程第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分一、一、项目的管理过程项目的管理过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程项目的实现过程项目的管理过程项目生命周期 二、一般项目工作阶段的划分二、一般项目工作阶段的划分 任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段：1项目的定义与决策阶段项目的定义与决策阶段（见附图1）2项目的计划和设计阶段项目的计划和设计阶段（见附图2）3项目的实施与控制阶段项目的实施与控制阶段（见附图3）4项目的完工与交付阶段项目的完工与交付阶段（见附图4）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分结束结束项目定义与决策阶段开始项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求明确项目目标、任务、范围、产出物的要求 项目定义与决策阶段工作流程图项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的可行性分析开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）（实施还是放弃）项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立项目工作对外发包及合同订立结束结束项目计划与设计阶段开始项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目产出物和项目工作的设计和规定 项目计划与设计阶段工作流程图项目计划与设计阶段工作流程图 项目实施与控制阶段的工作流程图项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束结束项目实施与控制阶段开始项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效结束结束项目完工与交付阶段开始项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成初步确认项目已完成开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作问题与善后处理工作 项目完工与交付阶段的工作流程图项目完工与交付阶段的工作流程图第二节第二节 项目管理过程项目管理过程起始过程起始过程项目各管理工作过程之间的相互联系项目各管理工作过程之间的相互联系结束过程结束过程控制过程控制过程计划过程计划过程（图中箭头代表文件及其内容的流程）（图中箭头代表文件及其内容的流程）起始过程起始过程计划过程计划过程组织过程组织过程控制过程控制过程 一、项目管理过程一、项目管理过程 项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。第二节第二节 项目管理过程项目管理过程（前面的阶段）（前面的阶段）（后面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段起始过程起始过程起始过程起始过程计划过程计划过程计划过程计划过程组织过程组织过程控制过程控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程组织过程组织过程控制过程控制过程二、二、相相 互互关关系系第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期 一、项目生命周期的定义一、项目生命周期的定义 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。二、项目生命周期的内容二、项目生命周期的内容 1 项目的阶段项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。2 项目的时限项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。3项目的任务项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。4项目的成果项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期资源投入水平资源投入水平需求识需求识别阶段别阶段制定制定方案方案阶段阶段实施阶段实施阶段结束结束阶段阶段项目起点项目起点终点终点时间时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图1最简单的项目生命周期描述最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。美国防部的项目生命周期示意图美国防部的项目生命周期示意图里程碑里程碑2（开发批（开发批准书）准书）里程碑里程碑0（概念研究（概念研究批准书）批准书）里程碑里程碑1（概念展示（概念展示批准书）批准书）里程碑里程碑3（生产（生产批准书）批准书）里程碑里程碑4（主要修订（主要修订批准书）批准书）概念扩展概念扩展与定义与定义展示与展示与验证验证工程与制工程与制造开发造开发生产与生产与开发开发运营与运营与支持支持使用使用/需求需求确定确定阶段阶段1阶段阶段0阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期2美国国防部兵器项目的生命周期描述美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型3.一般工程建设项目生命周期描述一般工程建设项目生命周期描述阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4做出建设项目的决策做出建设项目的决策主要承包合同已签署主要承包合同已签署完成设施的建设完成设施的建设全面投入使用全面投入使用可行性研究可行性研究项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究初步设计初步设计项目批准项目批准计划与设计计划与设计技术设计技术设计造价预算造价预算计划安排计划安排合同订立合同订立详细计划详细计划实施实施构件制运构件制运土建工程土建工程安装工程安装工程试车试车交付使用交付使用最终试车完毕最终试车完毕进入使用阶段进入使用阶段完成程度完成程度 100%第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期4.美国新药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描述临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶段后期阶段审验审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程临床前开发临床前开发注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识别和识别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动发现发现搜寻搜寻至少十年至少十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3临床临床实验实验2临床临床实验实验1第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期第三章第三章项目组织管理项目组织管理与项目经理与项目经理项目经项目经理的理论理的理论项目团队管理项目团队管理项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理项目全团队管理项目全团队管理第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体一、项目组织一、项目组织 管理的四个层次管理的四个层次二、项目组织管理的境界与要求二、项目组织管理的境界与要求1.最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。2.首先应该保障的是项目利益的最大化。3.其次应该设法使项目利益分配合理化。4.基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1项目的业主项目的业主 2项目的客户项目的客户 3项目经理项目经理 4项目实施组织项目实施组织 5项目团队项目团队 6其他相关利益主体其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。二、项目相关利益主体之间的利益关系二、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体三、项目全团队管理的模型三、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境一、组织及其文化的影响一、组织及其文化的影响1.任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。2.组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响3.任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。二、直线职能型组织环境二、直线职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直线部门直线部门直线部门直线部门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员P雇雇 员员雇雇员员P雇雇员员P雇雇员员P项目协调层次项目协调层次第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境 三、项目型组织环境三、项目型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境四、矩阵型组织组织环境四、矩阵型组织组织环境总经理总经理直线部门直线部门直线指挥部门直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境 五、组合型组织组织环境五、组合型组织组织环境职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P直线指挥直线指挥部门部门直线部门直线部门直线部门直线部门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境六、组织环境造成的项目管理特征六、组织环境造成的项目管理特征 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设 一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2项目团队的特性项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导 二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段形成形成阶段阶段第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设 1形成阶段形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设 2震荡阶段震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设 3规范阶段规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设 4辉煌阶段辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设 三、团队精神的内涵三、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设第四节第四节 项目经理项目经理 一、项目经理的角色与职责一、项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者 二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图第四节第四节 项目经理项目经理 三、项目经理技能要求三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 2项目经理的人际关系能力 3项目经理的专业技能四、项目经理的素质要求四、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2 要有积极创新精神 3 要有实事求是的作风 4 任劳任怨积极肯干的作风第四节第四节 项目经理项目经理第四章第四章项目的项目的范围管理范围管理一、项目范围管理的原理一、项目范围管理的原理第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述已界定的已界定的项目范围项目范围业主期望的范围业主期望的范围实际完成范围实际完成范围第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述 二、项目范围和项目范围管理的概念二、项目范围和项目范围管理的概念 指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”。二者的集成将保障项目目标的实现。三、项目范围管理的作用三、项目范围管理的作用 1.为项目实施提供任务范围框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据 四、项目范围管理的主要工作四、项目范围管理的主要工作 第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述项目起始项目起始项目范围界定项目范围界定项目范围确认项目范围确认项目范围计划项目范围计划项目范围变更控制项目范围变更控制项目提出项目提出项目决策项目决策产出物分解产出物分解工作包分解工作包分解范围正确范围正确范围认定范围认定工作范围计划工作范围计划范围管理计划范围管理计划第二节第二节 项目的起始项目的起始 一、项目起始的定义一、项目起始的定义 识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。项目的起始过程通常发生在项目业主/客户遇到了某种“问题或机遇”所做出的回应或对策。如，市场需求、竞争需求、消费需求、科技进步、市场需求、竞争需求、消费需求、科技进步、法律要求等。法律要求等。二、项目起始的方法二、项目起始的方法 主要方法包括：1组织战略分析法 2项目产出物分析法 3.项目选择方法（可行性分析方法、决策 模型等）4.专家法第二节第二节 项目的起始项目的起始 三、项目起始的结果三、项目起始的结果 1项目章程项目章程 项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展项目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程 2项目经理的选择与安排项目经理的选择与安排 3项目的限制条件与假设前提条件项目的限制条件与假设前提条件 包括：项目环境的假定 可用资源和配备假定 工期的初步估算 成本的初步估算 项目产出物假定第二节第二节 项目的起始项目的起始第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义 一、项目范围定义的概念一、项目范围定义的概念 指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。二、项目范围定义的依据二、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据主要是：1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息三、项目范围定义的方法和技术三、项目范围定义的方法和技术 1工作分解结构模板工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义软件产品软件产品项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成集成 2项目产出物分解技术项目产出物分解技术 按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法方法。在分解中需要确认：在分解中需要确认：1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的，2）所有的项目工作包是否充分和必要，如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义工厂建设工厂建设建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂设计工厂建造工厂建造集成管理集成管理建造项目工作建造项目工作土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理设计项目工作设计项目工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸 四、项目范围定义的工作结果四、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结果包括下述内容：1项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBS）2项目工作分解结构字典（项目工作分解结构字典（WBSD）3.更新后的项目范围说明（更新后的项目范围说明（Scope Statement）4.其他项目范围定义文件（其他项目范围定义文件（Contractual WBS，Organizational BS，Resource BS，Bill of MaterialsBOM，Project BS）第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义第四节第四节 项目范围的确认项目范围的确认 一、项目范围确认的概念一、项目范围确认的概念 指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的方法和技术二、项目范围确认的方法和技术 主要使用核检技术 和确认方法。其中要核检的主要内容包括：项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。第四节第四节 项目范围的确认项目范围的确认三、项目范围确认的结果三、项目范围确认的结果 1项目界定范围的确认项目界定范围的确认 包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。2项目结果范围的确认项目结果范围的确认 包括对于项目实施结果的范围和项目产出物结果的范围两方面的确认。但它不是对项目工作和项目产出物最终质量的确认。第四节第四节 项目范围的确认项目范围的确认第五节第五节 制定项目范围计划制定项目范围计划 一、制定项目范围计划的概念一、制定项目范围计划的概念 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础。二、制定项目范围计划的方法二、制定项目范围计划的方法 1项目范围计划备选方案的方法 2项目产出物结构分析方法 3项目成本/收益分析方法 4专家判断法 三、制定项目范围计划的结果三、制定项目范围计划的结果 1项目范围说明项目范围说明（即项目范围计划）内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。2 2项目范围管理计划项目范围管理计划 这如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。3 3相关的支持细节相关的支持细节第五节第五节 制定项目范围计划制定项目范围计划第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制 一、项目范围变更控制的概念一、项目范围变更控制的概念 这是指对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，由此可能造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围的变更进行严格的控制。这包括：项目范围变更请求和实际发生的项目范围变更 二、项目范围变更控制的主要工作二、项目范围变更控制的主要工作1.分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。2.管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。3.分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。4.分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。5.当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。6.设法使这些变动朝有益的方向发展。第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制 三、项目范围变更控制的方法和技术三、项目范围变更控制的方法和技术 1项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统 包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任，还包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统以及项目变更请求的审批授权系统等。2项目实施情况的度量技术项目实施情况的度量技术 度量实际、发现偏差及造成偏差原因等技术。3.追加计划法或附加计划法追加计划法或附加计划法第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制 四、项目范围变更控制的结果四、项目范围变更控制的结果 1项目范围变更控制中的各种文档 2项目范围变更控制中所采取的行动 3项目绩效度量基线的修订和调整 4.从项目范围变更中学到的经验与教训第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制第五章第五章项目的项目的时间管理时间管理一、项目时间管理的概念一、项目时间管理的概念 项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。二、项目时间管理的主要内容二、项目时间管理的主要内容 1.项目活动分解与界定 2.项目活动排序 3.项目活动工期估算 4.项目工期计划制定 5.项目工期计划控制第一节第一节 项目时间管理的内容项目时间管理的内容项目活动分解与界定项目活动分解与界定项目工期计划制定项目工期计划制定项目活动工期估算项目活动工期估算项目活动排序项目活动排序项目工期计划控制项目工期计划控制工作分解结构工作分解结构项目活动分解项目活动分解先后序列确定先后序列确定依存关系分析依存关系分析关键路径估算关键路径估算活动时间估算活动时间估算工期管理计划工期管理计划项目工期安排项目工期安排实际变更控制实际变更控制变更请求控制变更请求控制项目时间管理的主要内容示意图项目时间管理的主要内容示意图第一节第一节 项目时间管理的内容项目时间管理的内容第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定 一、项目活动分解与界定的概念一、项目活动分解与界定的概念 这是指通过对于项目范围说明和项目工作分解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而必须开展的具体活动等内容。二二、项目活动界定的内容与方法、项目活动界定的内容与方法 1 项目活动分解技术项目活动分解技术 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解成具体活动的一种结构化层次化的活动分解方法（见后图）。2 项目活动平台法项目活动平台法 也叫原型法，它使用一个已完成的类似项目活动清单作为新项目活动界定的平台或原型，通过增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法（见后面的表）。第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定工厂建设工厂建设建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图工厂设计工厂设计工厂建造工厂建造集成管理集成管理建造项目工作建造项目工作土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理设计项目工作设计项目工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸成成本本估估算算成成本本预预算算XX施施工工框框架架施施工工成成本本结结算算成成本本控控制制成成本本决决算算地地基基图图纸纸框框架架图图纸纸X施施工工图图地地基基施施工工变变更更控控制制计计划划实实施施集集成成计计划划编号编号名称名称/编号编号名称名称/编号编号名称名称/编号编号名称名称内容内容0工厂建设项目工厂建设项目1设计子项目设计子项目1.1设计项目管理设计项目管理1.1.1设计成本管理设计成本管理1.1.1.1成本预算管理成本预算管理XXXX1.1.1.2XXXXXXXXX1.2项目设计工作项目设计工作1.2.1建筑图纸设计建筑图纸设计XXXXXXXXX2建设子项目建设子项目2.1项目实施工作项目实施工作项目活动清单平台示意图项目活动清单平台示意图 三、项目活动分解与界定的结果三、项目活动分解与界定的结果 1 项目活动清单项目活动清单 项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动。2 相关的支持细节相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息，包括项目的约束条件和建设前提条件等。3 更新的项目工作分解结构更新的项目工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定第三节第三节 项目活动的排序项目活动的排序 一、项目活动排序的概念一、项目活动排序的概念 这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。二、项目活动排序所需的分析和信息二、项目活动排序所需的分析和信息 1项目活动清单及其支持细节 2项目产出物描述及其细节 3项目活动间的必然依存关系 4项目活动间的人为依存关系 5项目活动的外部依存关系 6项目的约束与假设条件第三节第三节 项目活动的排序项目活动的排序 三、项目活动排序的方法三、项目活动排序的方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有：1 网络图模板法网络图模板法 这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。这种方法可以节省时间和帮助思考。2.顺序图法顺序图法 这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。第三节第三节 项目活动的排序项目活动的排序 顺序图法之中的关系包括：结束-开始、结束-结束、开始-结束和开始-开始CF结束结束开始开始ABDE用顺序图法绘制的项目网络图用顺序图法绘制的项目网络图第三节第三节 项目活动的排序项目活动的排序 四、项目活动排序的工作结果四、项目活动排序的工作结果 1项目网络图 2更新后的项目活动清单第三节第三节 项目活动的排序项目活动的排序第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算 一、项目活动工期估算的概念一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。项目工期估算还涉及到浮动时间的计算问题以及按照确定型还是不确定性考虑这种工期估算的问题。二、项目活动工期估算的依据二、项目活动工期估算的依据 1项目活动清单 2项目的约束和假设条件 3项目资源的数量和质量要求 4.项目实施组织可能提供的各种资源 5历史信息和其他参考资料 6.已识别项目风险情况第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算 三、项目活动工期估算的方法三、项目活动工期估算的方法 1专家评估法 2类比法 3定量分析法（或定额法）4.模拟法 （其中的三角模拟法相对比较简单）。第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算概率工期乐观时间最可能时间悲观时间 四、不确定性项目活动工期估算（四、不确定性项目活动工期估算（PERT)PERT)对于不确定性情况下的项目工期估算通常需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。工期是使用三个时间估算出的期望工期，用下面的公式：6t0+4tm+tpte=第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算 五、项目活动工期估算的结果五、项目活动工期估算的结果 1估算出的项目活动工期 2项目工期估算的依据 3更新后的项目活动清单第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念一、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工作。第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定 二、项目工期计划制定的依据二、项目工期计划制定的依据1.项目网络图和2.项目活动工期估算3.项目资源需求和供给情况项目资源需求和供给情况4.项目工期日历项目工期日历（班次安排和资源供应时间安排日历等，如法定工作天数、团队成员休假安排等）5.约束条件和假设前提条件6.项目活动特性和允许的提前与滞后时间7.项目风险管理计划项目风险管理计划 三、制定项目工期计划的方法与工具三、制定项目工期计划的方法与工具 1系统分析方法系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如，关键路径法就是其中的一种。第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定最早开工最早开工 最早完工最早完工浮动时间浮动时间最迟开工最迟开工 最迟完工最迟完工最早开工最早开工 最早完工最早完工浮动时间浮动时间最迟开工最迟开工 最迟完工最迟完工A活动活动B活活动动 2 甘特图法甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图甘特图的示意图第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定 四、项目工期计划制定的结果四、项目工期计划制定的结果 1项目工期计划 2项目工期管理计划 3项目工期计划的支持细节 4更新后的项目资源需求第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定第六节第六节 项目工期计划的控制项目工期计划的控制 一、项目工期计划控制的概念一、项目工期计划控制的概念 项目工期计划控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。二、项目工期计划控制的依据二、项目工期计划控制的依据1.项目工期计划2.项目工作的绩效度量结果3.项目工期管理计划4.项目变更的请求 三、项目工期计划控制方法三、项目工期计划控制方法 1项目工期计划变更的管理方法 2项目实施绩效的度量方法 3项目工期的追加计划法 4.项目工作协调与调度的方法 第六节第六节 项目工期计划的控制项目工期计划的控制 四、项目工期计划控制的结果四、项目工期计划控制的结果 1更新后的项目工期计划 2项目工期中采取的纠偏措施 3吸取的经验教训第六节第六节 项目工期计划的控制项目工期计划的控制第六章第六章项目的项目的成本管理成本管理第一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概念 一、项目成本管理的概念一、项目成本管理的概念 项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。二、项目成本管理的内容二、项目成本管理的内容 1资源计划编制 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制与预测资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制/预测资源质/量单项活动成本一般成本计划成本事中控制成本事前预测不可预见费全部成本资源投入时间项目成本管理工作内容示意图第一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概念 三、项目成本管理的作用三、项目成本管理的作用 现代项目成本管理的主要作用包括：1确定和控制项目的成本 2考虑项目全生命周期的成本 3使用价值工程等方法节约成本和时间 4为项目相关利益主体提供成本和效益信息 5.为项目的资金筹措和财务管理提供帮助第一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概念第二节第二节 项目资源计划编制项目资源计划编制 一、项目资源计划编制的概念一、项目资源计划编制的概念 项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。二、项目资源计划编制的方法二、项目资源计划编制的方法 1专家判断法 2统一定额法 3资料统计法 4.工料测量法 5.项目成本管理软件法 三、项目资源计划编制的结果三、项目资源计划编制的结果 生成一份项目资源需求计划第二节第二节 项目资源计划编制项目资源计划编制第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 一、项目成本估算的概念一、项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本一项项目管理工作。二、项目成本的构成二、项目成本的构成 1项目成本的构成项目成本的构成 项目定义与决策成本 项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本 2.2.主要的项目成本科目主要的项目成本科目 人工成本 物料成本 设备费用 顾问费用 不可预见费 其他费用（如保险、分包商的法定利润等）第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 三、项目成本估算的方法三、项目成本估算的方法 1 1 类比估算法类比估算法 这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。2参数估计法参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 3.标准定额法标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。4工料测量法工料测量法 也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。5 统计资料法统计资料法 运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 五、项目成本估算的结果五、项目成本估算的结果 1项目成本估算文件 2相关支持细节文件 3项目成本管理计划第三节第三节 项目成本估算项目成本估算第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 一、项目成本预算概念一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标准的项目成本管理工作，它涉及根据项目的成本估算确定项目工作预算以及项目总预算的工作。二、项目成本预算的依据二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件 2项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划 4.项目风险及其管理计划（不可预见情况）三、项目成本预算工作三、项目成本预算工作 项目成本预算的编制实际上主要是三件事：1确定项目总的预算（估算加储备）2确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间第四节第四节 项目成本预算项目成本预算第四节第四节 项目成本预算项目成本预算不期望的情况不期望的情况期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图“S”曲线图曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）任务（时间）四、项目成本预算的方法四、项目成本预算的方法 1 项目估算中所用的方法项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。2.常规的预算确定方法常规的预算确定方法 在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。3.独特的项目预算方法独特的项目预算方法 项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。五、项目成本预算计划的结果五、项目成本预算计划的结果 生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成本基线）第四节第四节 项目成本预算项目成本预算第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念 这是在项目实施过程中尽量使项目实际发生成本控制在项目预算范围之内的管理工作。二、项目成本控制的方法和工具二、项目成本控制的方法和工具 1项目成本变更控制体系 2项目成本绩效度量方法 3项目挣值管理的方法 4 项目成本的附加计划法 5.项目成本控制软件工具 三、项目不确定性成本的控制工作三、项目不确定性成本的控制工作 有三种项目成本：确定性、风险性和完全不确定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：1项目具体活动本身的不确定性项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）2活动规模及其所耗资源数量的不确定性活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3 项目活动所耗资源价格的不确定性（项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 四、项目成本控制的结果四、项目成本控制的结果 1项目成本估算的更新文件 2项目预算的更新文件 3项目活动的改进行动 4项目成果和经验教训 5.项目到完成时的成本预测（下一节讨论）第五节第五节 项目成本控制项目成本控制第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法一、挣值的定义一、挣值的定义 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成作业量实际完成作业量其计划成本（价值）其计划成本（价值）二、挣值分析方法中的变量二、挣值分析方法中的变量 1.三个关键变量三个关键变量 项目计划作业的预算成本项目计划作业的预算成本 PV(BCWS)-按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本。项目已完成作业的实际成本项目已完成作业的实际成本 AC(ACWP)-表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。挣值挣值 EV(BCWP)-表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC 2两个绝对差异分析变量两个绝对差异分析变量 项目进度差异项目进度差异（Schedule Variance，SV）计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)BC不变，WS变成WP所造成的进度差异。其大于零为好，小于零不好。项目成本差异项目成本差异（Cost Variance，CV）计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的成本差异。其大于零为好，小于零不好。这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的绝对影响。第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法 3 3两个指数变量（相对差异分析变量）两个指数变量（相对差异分析变量）工期绩效指数工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）计算公式为：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。成本绩效指数成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）计算公式为：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。这两项相对差