ERP--产品战略╱市场营销

Company Confidential and Proprietary产品战略产品战略/市场营销市场营销用友軟件用友軟件何何经华经华Vice President&General MangerAsia Pacific&Japan OperationsBroadVision1The Facts&Figuresl Volatility-Fortune 5001970-80 32%Gone1980-90 47%Gone1990-98 54%Gone*Build to Last*The GE Way2Ideal Corporate in 21st Century+FrontendBuilt-To-Order(BTO)Mass customizationNegative DSO/inventoryAnything Anyone Anytime Anywhere Any touchpointSelf-ServicePortalsBackendJust-In-Time(JIT)Time efficiencyCost optimizationDistributionManufacturingOut-sourcingService“No-end”Lifetime Value Mgmt(LVM)Recurring relationshipsLoyalty/Retention3一个成功的产品一个成功的产品l l远景远景(需求需求/专注专注)-35%l l应用应用 -15%l l市场市场&销售销售 -40%l l支持支持&服务服务 -10%变成（客户）外部变成（客户）外部/内部流程的一部分内部流程的一部分Expand the MarketThe Basic BusinessDrivers did notChangedRetainCustomersImproveEfficiency5特征和价值特征和价值l l特征特征特征特征:产品、程序、服务的特性产品、程序、服务的特性产品、程序、服务的特性产品、程序、服务的特性l l价值价值价值价值:客户节省或获得的（货币）价值客户节省或获得的（货币）价值客户节省或获得的（货币）价值客户节省或获得的（货币）价值垂直垂直 vs.水平水平特征和价值特征和价值价值最终体现在价值最终体现在:l l增加销售增加销售增加销售增加销售l l降低成本降低成本降低成本降低成本l l增加利润增加利润增加利润增加利润l l提高生产效率提高生产效率提高生产效率提高生产效率l l获得竞争优势获得竞争优势获得竞争优势获得竞争优势l l解决某个存在的问题解决某个存在的问题解决某个存在的问题解决某个存在的问题l l创造新的需求创造新的需求创造新的需求创造新的需求独特的挑战独特的挑战l l产品和市场生命周期较短产品和市场生命周期较短l l较短生命周期的市场成熟快，竞争优势较短生命周期的市场成熟快，竞争优势也随之转移也随之转移l l需持续开拓新的市场需持续开拓新的市场独特的挑战独特的挑战l l管理短且变化迅速的产品和市场生命管理短且变化迅速的产品和市场生命周期周期l l新技术的运用新技术的运用l l迅速适应快速变化的市场迅速适应快速变化的市场通用产品战略通用产品战略l l战略远景战略远景l l产品平台战略产品平台战略l l产品线战略产品线战略产品战略的结构产品战略的结构l l产品差异化战略产品差异化战略l l以价格为基础的战略以价格为基础的战略l l以时间为基础的战略以时间为基础的战略战略远景的目的战略远景的目的l l专注新的产品机会专注新的产品机会l l为技术研发提供方向为技术研发提供方向l l为客户、雇员和投资者描绘新的期望为客户、雇员和投资者描绘新的期望战略远景的构成因数战略远景的构成因数l公司要往哪里去公司要往哪里去?l如何去如何去?l为什么能够成功为什么能够成功?康柏公司的战略远景康柏公司的战略远景 我门要成为全球范围内所有我门要成为全球范围内所有PC和和PC服务服务器细分市场的领导者器细分市场的领导者.我们将通过开发新产我们将通过开发新产品品,有竞争性的价格政策有竞争性的价格政策,成本控制成本控制,客户客户支持支持,扩大分销等手段来扩大分销等手段来实现这个目标。实现这个目标。康柏公司掌握行业动态，并将坚决地开拓康柏公司掌握行业动态，并将坚决地开拓新的机会新的机会产品差异化战略产品差异化战略l l独特的特性和功能独特的特性和功能l l提升客户价值提升客户价值(ROI)l l提升生产效率提升生产效率l l保护客户投资保护客户投资l l高绩效高绩效l l增强客户竞争力增强客户竞争力l l总持有成本总持有成本(TCO)l lPrice performancel l品牌和服务品牌和服务以价格为基础的竞争战略以价格为基础的竞争战略l l把成本领先作为竞争和获得市场分额把成本领先作为竞争和获得市场分额 的基础的基础-Hundail l把奖励性的价格折扣作为增加购买的把奖励性的价格折扣作为增加购买的手段手段l l运用价格分割市场运用价格分割市场以时间（速度）为基础的战略以时间（速度）为基础的战略l l第一个进入市场的公司可以获得市场分额第一个进入市场的公司可以获得市场分额优势优势l l第一个进入市场的公司可以获得早期经验第一个进入市场的公司可以获得早期经验l l第一个进入市场的公司可以影响对标准的第一个进入市场的公司可以影响对标准的定义定义l lYahoo/Excite and HBO/ShowtimeFirst Mover Advantage以时间（速度）为基础的战略以时间（速度）为基础的战略 风险风险l未成熟的市场未成熟的市场l被压缩的产品生命周期被压缩的产品生命周期l二流的产品开发过程二流的产品开发过程产品投放中的常见失误产品投放中的常见失误l l将一个二流产品投放市场将一个二流产品投放市场l lShip a marginally better productl l忽略用户反馈忽略用户反馈l l市场计划拖得太久市场计划拖得太久产品投放中的常见失误产品投放中的常见失误l l寄希望一次大的市场寄希望一次大的市场（广告）活动推动新产（广告）活动推动新产品的销售品的销售l l期望经销商自动销售新期望经销商自动销售新产品产品新产品为何如此重要？新产品为何如此重要？l l新产品能够带来兴奋和承诺新产品能够带来兴奋和承诺l l新产品能够帮助公司和销售队伍加强新产品能够帮助公司和销售队伍加强与现有客户的关系和开拓新客户与现有客户的关系和开拓新客户新产品为何如此重要？新产品为何如此重要？l l新产品为公司重新定位与不同服务对象的关新产品为公司重新定位与不同服务对象的关系提供了一个非常好的机会跟系提供了一个非常好的机会跟l l一个持续成功的新产品对避免公司衰退及持一个持续成功的新产品对避免公司衰退及持续发展致关重要续发展致关重要AIBM-Oracle-BEA-IBM-Oracle-BEA-PeopleSoftPeopleSoft为何如此多的新产品会失败？为何如此多的新产品会失败？l l一个错误想法下的一场生势浩大产品行动一个错误想法下的一场生势浩大产品行动l l进入市场前缺乏全面和深入的市场研究进入市场前缺乏全面和深入的市场研究l l关键流程点缺乏控制手段关键流程点缺乏控制手段l l产品定位不清楚产品定位不清楚 Toyota Avlon错误观念错误观念l l潜在客户可能认可的最高价格会低于生潜在客户可能认可的最高价格会低于生产成本产成本l l快速推出一个主要的新产品可能会有来快速推出一个主要的新产品可能会有来自高层管理者的压力自高层管理者的压力错误观念错误观念l l新产品没有真正实现市场反馈的新的需求新产品没有真正实现市场反馈的新的需求l l新产品仅仅对某一个非常小的细分市场具新产品仅仅对某一个非常小的细分市场具有很强的吸引力有很强的吸引力l l实现新概念所需的技术尚未成熟实现新概念所需的技术尚未成熟错误想法错误想法l l“我们最新的产品我们最新的产品”，但在市场上该类产品已，但在市场上该类产品已经成熟经成熟l l来自某一个重要客户的压力，该客户的需求来自某一个重要客户的压力，该客户的需求与其他大多数客户的需求不一样与其他大多数客户的需求不一样l l公司对于一个突破性的产品没有经验公司对于一个突破性的产品没有经验新产品投放市场的关键成功因素新产品投放市场的关键成功因素l l关注客户不满意的需求关注客户不满意的需求l l市场市场/产品定位产品定位l l配合良好的公司文化配合良好的公司文化l l持续不断的财务支持（景气持续不断的财务支持（景气/不不景气）景气）新产品投放市场的关键成功因素新产品投放市场的关键成功因素l l政治因素最小化政治因素最小化l l对质量和市场调研一致的承诺对质量和市场调研一致的承诺l l可行的预算和工期可行的预算和工期了解竞争环境了解竞争环境l l透过客户和市场的眼睛来认识竞争者透过客户和市场的眼睛来认识竞争者l l竞争类型竞争类型:直接竞争直接竞争 间接竞争间接竞争Bill Gates Competitive Analysisl lProduct positioningProduct positioningl lStrength and weaknessStrength and weaknessl lPricing strategiesPricing strategiesl lMarket sharesMarket sharesl lStrong industriesStrong industriesl lValue propositionsValue propositionsl lCounter arguments on competitors strengthCounter arguments on competitors strengthl lArticulate on own strength and others weaknessArticulate on own strength and others weaknessl lStraw-man benchmarkStraw-man benchmark30产品概览产品概览l l名称名称/描述描述l l受众受众l l市场环境市场环境l l特性和价值特性和价值l l从当前环境移植的路径从当前环境移植的路径l l培训培训(内内/外外)l l定价定价l l收入预测收入预测l l竞争分析竞争分析新产品执行计划新产品执行计划l l以产品概览为基础，制定开发说明以产品概览为基础，制定开发说明/规范规范l l选择最适合的技术选择最适合的技术,当前和未来同时考虑当前和未来同时考虑l l确定所需要的资源确定所需要的资源l l对工期和预算达成一致对工期和预算达成一致如何催生一个新产品如何催生一个新产品最后一步最后一步l l实地测试实地测试/Alpha 测试测试/Beta 测试测试l l行业行业/财务简报财务简报l l市场发布市场发布/活动活动l l总体实用性总体实用性如何开始以及从哪里开始?定位及目标市场定位及目标市场l l用用“电梯测试电梯测试”定位产品定位产品l l进入主流市场进入主流市场l l目标市场目标市场-容易获取容易获取,难以维持难以维持产品定位产品定位电梯测试如何定位（描述）如何定位（描述）为为为为.谁谁谁谁 我们的产品有我们的产品有我们的产品有我们的产品有 什么什么什么什么 不一样不一样不一样不一样.我们产品的我们产品的我们产品的我们产品的 产品定位描述产品定位描述为为为为主管和行政助理，主管和行政助理，主管和行政助理，主管和行政助理，他们他们他们他们 需要经常快速制作文档需要经常快速制作文档需要经常快速制作文档需要经常快速制作文档和演示材料和演示材料和演示材料和演示材料,我们的产品是我们的产品是我们的产品是我们的产品是 视频显示监视器视频显示监视器视频显示监视器视频显示监视器 它它它它 提供全页面显示，不管该页面在显示器上提供全页面显示，不管该页面在显示器上提供全页面显示，不管该页面在显示器上提供全页面显示，不管该页面在显示器上位置如何位置如何位置如何位置如何.不像不像不像不像 其他其他其他其他 VDT VDT 产品产品产品产品,我们的产品我们的产品我们的产品我们的产品 可以让您节省数千美圆的费用可以让您节省数千美圆的费用可以让您节省数千美圆的费用可以让您节省数千美圆的费用产品定位产品定位l Pampersl Kiwil Diamondl Hertz/National/Avis vs.Enterprisel Dell vs.CompaqSAP,Oracle&PeopleSoftl SAP流程驱动，较少弹性流程驱动，较少弹性印象深刻印象深刻lOracle模块化，较大弹性模块化，较大弹性印象不深刻印象不深刻lPeopleSoft专注人力资源专注人力资源最佳实践最佳实践ExperiencesExperiencesServicesServicesProductsProductsComponentsComponentsChucky CheeseDiscovery ZoneBakeryCake mix,eggsIngredients(flour,eggs)Product Positioning41技术运用技术运用 早期市场早期市场早期市场早期市场 鸿沟鸿沟鸿沟鸿沟 主流市场主流市场主流市场主流市场 夕阳市场夕阳市场夕阳市场夕阳市场$技术技术技术技术 实用实用实用实用理想主义理想主义理想主义理想主义 保守保守保守保守主义主义主义主义 怀疑主义怀疑主义怀疑主义怀疑主义跨越鸿沟跨越鸿沟在主流市场上瞄准一个特定的细分市场，尽全力快速推出一个全系在主流市场上瞄准一个特定的细分市场，尽全力快速推出一个全系在主流市场上瞄准一个特定的细分市场，尽全力快速推出一个全系在主流市场上瞄准一个特定的细分市场，尽全力快速推出一个全系列的产品，以便在该细分市场上获得市场领先者的地位列的产品，以便在该细分市场上获得市场领先者的地位列的产品，以便在该细分市场上获得市场领先者的地位列的产品，以便在该细分市场上获得市场领先者的地位如何选择目标市场如何选择目标市场l l购买理由购买理由l l产品适用性产品适用性/价格价格l l伙伴和联盟伙伴和联盟l l竞争竞争l l分销分销l l定位定位-新的领域或新的领域或 连贯性连贯性l l杠杆杠杆-细分市场形将消失还是能继续扩张细分市场形将消失还是能继续扩张?Questions?And finally.Company Confidential and Proprietary1如何建立一个高效的销售队伍如何建立一个高效的销售队伍何經華何經華(Brett Ho)Vice President&General ManagerAsia Pacific&Japan OperationBroadVision Inc.45销售渠道销售渠道l l直销（解决方案的销售）直销（解决方案的销售）直销（解决方案的销售）直销（解决方案的销售）l l电话销售电话销售电话销售电话销售l l零售零售零售零售l l邮购邮购邮购邮购l l分销商分销商分销商分销商l lVARVARl l多层次的营销多层次的营销多层次的营销多层次的营销l lWEBWEB万维网万维网万维网万维网l l你们当中有多少人认为自己有一个好的销售队你们当中有多少人认为自己有一个好的销售队你们当中有多少人认为自己有一个好的销售队你们当中有多少人认为自己有一个好的销售队伍？为什么？伍？为什么？伍？为什么？伍？为什么？l l你们当中有多少人认为自己没有一个好的销售你们当中有多少人认为自己没有一个好的销售你们当中有多少人认为自己没有一个好的销售你们当中有多少人认为自己没有一个好的销售队伍？为什么？队伍？为什么？队伍？为什么？队伍？为什么？你知道吗？你知道吗？l l你知道你销售队伍的效率吗？你知道你销售队伍的效率吗？你知道你销售队伍的效率吗？你知道你销售队伍的效率吗？l l你知道谁是你最好的销售人员或销售经理吗？你知道谁是你最好的销售人员或销售经理吗？你知道谁是你最好的销售人员或销售经理吗？你知道谁是你最好的销售人员或销售经理吗？l l你知道谁是你最差的销售人员或销售经理吗？你你知道谁是你最差的销售人员或销售经理吗？你你知道谁是你最差的销售人员或销售经理吗？你你知道谁是你最差的销售人员或销售经理吗？你打算怎样对待他们？打算怎样对待他们？打算怎样对待他们？打算怎样对待他们？l l你知道你知道你知道你知道6 6、9 9、1212月月月月的潜在客户的潜在客户的潜在客户的潜在客户吗？为什么？吗？为什么？吗？为什么？吗？为什么？l l你知道你的销售或市场战略吗？你知道你的销售或市场战略吗？你知道你的销售或市场战略吗？你知道你的销售或市场战略吗？l l如果你推动一个大胆的目标，你知道会发生什么如果你推动一个大胆的目标，你知道会发生什么如果你推动一个大胆的目标，你知道会发生什么如果你推动一个大胆的目标，你知道会发生什么吗？吗？吗？吗？l l你知道你销售的成本吗？你知道你销售的成本吗？你知道你销售的成本吗？你知道你销售的成本吗？一些常识一些常识l l 技巧技巧+知识知识=能力能力l l能力能力+态度态度+热情热情=业绩业绩l l经常性的检查，指导，评价和强化刺激经常性的检查，指导，评价和强化刺激是销售管理的基础是销售管理的基础l l对销售力量持续的教育是最重要的要求对销售力量持续的教育是最重要的要求l l士气是成功的一个关键因素士气是成功的一个关键因素销售的生产力销售的生产力效率和效力（有效性）效率和效力（有效性）效率和效力（有效性）效率和效力（有效性）一般地，对生产力，效力比效率有更大的影响一般地，对生产力，效力比效率有更大的影响一般地，对生产力，效力比效率有更大的影响一般地，对生产力，效力比效率有更大的影响效力比效率更难提高效力比效率更难提高效力比效率更难提高效力比效率更难提高效率可以通过高层管理方针政策提高，效力由一线销售经效率可以通过高层管理方针政策提高，效力由一线销售经效率可以通过高层管理方针政策提高，效力由一线销售经效率可以通过高层管理方针政策提高，效力由一线销售经理提高更好理提高更好理提高更好理提高更好顶级销售与普通销售顶级销售与普通销售顶级顶级 准备问题准备问题 重点放在大的战略性的客户上重点放在大的战略性的客户上 对不同的竞争对手采用不同的策略对不同的竞争对手采用不同的策略 很快切入商业正题很快切入商业正题 问有效果的问题问有效果的问题 不把产品细节问题过早告诉客户不把产品细节问题过早告诉客户 在结束客户拜访的时候有下一步的行动计划在结束客户拜访的时候有下一步的行动计划 顶级销售与普通销售顶级销售与普通销售l普通普通l准备讲稿准备讲稿l漫无边际漫无边际l对所有竞争对手采用同一的策略对所有竞争对手采用同一的策略l在闲谈上浪费时间在闲谈上浪费时间l没有重点，泛泛而谈没有重点，泛泛而谈l过早进行产品的讲解和演示过早进行产品的讲解和演示l经常在结束客户拜访的时候没有下一步的行动计划经常在结束客户拜访的时候没有下一步的行动计划 52销售经理五个主要的能力素质销售经理五个主要的能力素质l l 销售团队的建设销售团队的建设l l善于总结过去的经验善于总结过去的经验l l与客户交流和合作，保持良好的客户关与客户交流和合作，保持良好的客户关系系l l内外部矛盾的处理内外部矛盾的处理l l了解了解整个队伍整个队伍销售管理销售管理l l管理就是通过别人把事情完成管理就是通过别人把事情完成管理就是通过别人把事情完成管理就是通过别人把事情完成l l你需要销售人员胜过销售人员需要你你需要销售人员胜过销售人员需要你你需要销售人员胜过销售人员需要你你需要销售人员胜过销售人员需要你l l你的报酬是由销售人员所做的决定而不是你所做的你的报酬是由销售人员所做的决定而不是你所做的你的报酬是由销售人员所做的决定而不是你所做的你的报酬是由销售人员所做的决定而不是你所做的决定决定决定决定l l一个销售经理没有权利去改变一个销售人员，但是一个销售经理没有权利去改变一个销售人员，但是一个销售经理没有权利去改变一个销售人员，但是一个销售经理没有权利去改变一个销售人员，但是有权利和职责去改变和提高一个销售有权利和职责去改变和提高一个销售有权利和职责去改变和提高一个销售有权利和职责去改变和提高一个销售员员员员的行为的行为的行为的行为导致销售业绩下降的四个原因导致销售业绩下降的四个原因l l把过多的商业机会输给了竞争对手把过多的商业机会输给了竞争对手l l 对潜在客户对潜在客户缺乏前景规划缺乏前景规划l l区域、客户覆盖面不够或管理不善区域、客户覆盖面不够或管理不善l l整个经济状况不好整个经济状况不好前景前景l l有想象力的销售经理可以预测未来只是因有想象力的销售经理可以预测未来只是因有想象力的销售经理可以预测未来只是因有想象力的销售经理可以预测未来只是因为他们可以创造它为他们可以创造它为他们可以创造它为他们可以创造它l lSam Sam WalonWalon（沃尔玛的创始人）沃尔玛的创始人）沃尔玛的创始人）沃尔玛的创始人）l l对客户友好对客户友好对客户友好对客户友好l l对供应商严格对供应商严格对供应商严格对供应商严格l l对员工是鼓舞人心的对员工是鼓舞人心的对员工是鼓舞人心的对员工是鼓舞人心的l l对股东是非常有赢利的对股东是非常有赢利的对股东是非常有赢利的对股东是非常有赢利的领导能力领导能力l经理是管理者；领导是创新者经理是管理者；领导是创新者l经理只是拷贝；领导是创新经理只是拷贝；领导是创新l经理是维持；领导是发展经理是维持；领导是发展l经理着眼在系统和结构上；领导着眼于人员上经理着眼在系统和结构上；领导着眼于人员上l经理依赖于控制；领导激发信任经理依赖于控制；领导激发信任领导能力领导能力l经理询问怎么样、什么时候；领导关心是什么、经理询问怎么样、什么时候；领导关心是什么、为什么为什么l经理接受现状；领导挑战现状经理接受现状；领导挑战现状l经理正确地做事；领导做正确的事（从财富杂志经理正确地做事；领导做正确的事（从财富杂志摘录）摘录）l你懂得越多，你走得越快！你懂得越多，你走得越快！l金钱是润滑剂，但它并不推动引擎。而这点只有金钱是润滑剂，但它并不推动引擎。而这点只有好的领导和管理可以做到。好的领导和管理可以做到。销售经理应该怎么做销售经理应该怎么做.l l帮助作出更好的决定并有效地解决问题帮助作出更好的决定并有效地解决问题帮助作出更好的决定并有效地解决问题帮助作出更好的决定并有效地解决问题l l激发销售人员并使其走向有成就、有责任心、激发销售人员并使其走向有成就、有责任心、激发销售人员并使其走向有成就、有责任心、激发销售人员并使其走向有成就、有责任心、有增长并受到赏识有增长并受到赏识有增长并受到赏识有增长并受到赏识l l帮助缓解压力、解决纷争、增强信心帮助缓解压力、解决纷争、增强信心帮助缓解压力、解决纷争、增强信心帮助缓解压力、解决纷争、增强信心l l增加工作的满意度增加工作的满意度增加工作的满意度增加工作的满意度l l推动人员向个人目标前进，同时通过提高他们推动人员向个人目标前进，同时通过提高他们推动人员向个人目标前进，同时通过提高他们推动人员向个人目标前进，同时通过提高他们的个人素质的个人素质的个人素质的个人素质销售压力的来源销售压力的来源害怕失去工作害怕失去工作害怕失去工作害怕失去工作 47%47%不必要的文字工作不必要的文字工作不必要的文字工作不必要的文字工作 42%42%不能倾听声音的老板不能倾听声音的老板不能倾听声音的老板不能倾听声音的老板 37%37%浪费时间的会议浪费时间的会议浪费时间的会议浪费时间的会议 31%31%破坏性的、没有经过确认的谣言破坏性的、没有经过确认的谣言破坏性的、没有经过确认的谣言破坏性的、没有经过确认的谣言 17%17%不可能达到的目标不可能达到的目标不可能达到的目标不可能达到的目标 12%12%通过声音和电子邮件来避免接触通过声音和电子邮件来避免接触通过声音和电子邮件来避免接触通过声音和电子邮件来避免接触 8%8%销售流动率销售流动率l l公司公司公司公司-如果销售感到不稳定或有风险如果销售感到不稳定或有风险如果销售感到不稳定或有风险如果销售感到不稳定或有风险l l 公司计划公司计划公司计划公司计划-如果销售感到没有得到公平的回报如果销售感到没有得到公平的回报如果销售感到没有得到公平的回报如果销售感到没有得到公平的回报l l任务任务任务任务-如果工作的内容不符合销售的预期如果工作的内容不符合销售的预期如果工作的内容不符合销售的预期如果工作的内容不符合销售的预期l l未来未来未来未来-如果销售没有看到未来如果销售没有看到未来如果销售没有看到未来如果销售没有看到未来l l经理的风格经理的风格经理的风格经理的风格-如果销售觉得缺乏兴趣或没有榜样如果销售觉得缺乏兴趣或没有榜样如果销售觉得缺乏兴趣或没有榜样如果销售觉得缺乏兴趣或没有榜样销售经理的四个不要销售经理的四个不要l l不要起负面作用不要起负面作用-不要告诉销售他们做错了什么不要告诉销售他们做错了什么告诉他们怎样把事情做对告诉他们怎样把事情做对l l不要掩盖错误不要掩盖错误-鼓励人员汇报错误，从而使得大鼓励人员汇报错误，从而使得大家都能从中学到教训家都能从中学到教训l l不要缠着错误不放不要缠着错误不放-错误是改进和增长的机会错误是改进和增长的机会l l不要没有计划地管理不要没有计划地管理-有目标，有责任，清楚的有目标，有责任，清楚的交流和下一步计划交流和下一步计划新销售的培训新销售的培训l l公司公司公司公司l l产品（技术方面）产品（技术方面）产品（技术方面）产品（技术方面）l l销售过程和商业实践销售过程和商业实践销售过程和商业实践销售过程和商业实践l l客户服务和满意度客户服务和满意度客户服务和满意度客户服务和满意度l l竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手l l市场市场市场市场/业界业界业界业界l l销售工具（销售工具（销售工具（销售工具（PPTPPT和演示）和演示）和演示）和演示）l l如何正确地培训销售使得他们能够有效地参与竞争是当前如何正确地培训销售使得他们能够有效地参与竞争是当前如何正确地培训销售使得他们能够有效地参与竞争是当前如何正确地培训销售使得他们能够有效地参与竞争是当前公司面临的最大的问题之一。公司面临的最大的问题之一。公司面临的最大的问题之一。公司面临的最大的问题之一。关于关于合理的合理的销售指导销售指导l l没有一个销售没有一个销售没有一个销售没有一个销售产品产品产品产品是完美无缺的是完美无缺的是完美无缺的是完美无缺的l l指导是经常性的指导是经常性的指导是经常性的指导是经常性的l l要有清晰定义的业绩标准要有清晰定义的业绩标准要有清晰定义的业绩标准要有清晰定义的业绩标准l l人员之间是有差异的人员之间是有差异的人员之间是有差异的人员之间是有差异的l l知道在尊重的基础上最有效果知道在尊重的基础上最有效果知道在尊重的基础上最有效果知道在尊重的基础上最有效果l l在整个复杂的销售周期中提供指导在整个复杂的销售周期中提供指导在整个复杂的销售周期中提供指导在整个复杂的销售周期中提供指导l l不要指望奇迹的发生不要指望奇迹的发生不要指望奇迹的发生不要指望奇迹的发生良好指导的一些技巧良好指导的一些技巧l l职业的一些规范职业的一些规范职业的一些规范职业的一些规范l l沟通沟通沟通沟通l l 激发激发激发激发l l 咨询咨询咨询咨询l l良好的商业判断良好的商业判断良好的商业判断良好的商业判断l l领导能力领导能力领导能力领导能力l l没有持续的没有持续的没有持续的没有持续的指导指导指导指导，你将丢掉，你将丢掉，你将丢掉，你将丢掉87%87%的培训。的培训。的培训。的培训。制定目标的五个原则制定目标的五个原则l l 明确明确l l可以衡量可以衡量l l可以实现可以实现l l现实的现实的l l有时间限制的有时间限制的l l当你不能衡量的时候，你也就当你不能衡量的时候，你也就不能提高。不能提高。配额，区域和业绩配额，区域和业绩l l你需要用制定目标的原则来制定配额和区域你需要用制定目标的原则来制定配额和区域你需要用制定目标的原则来制定配额和区域你需要用制定目标的原则来制定配额和区域l l公平吗？公平吗？公平吗？公平吗？l l配额太多了还是太少了？（考虑竞争对手和市场配额太多了还是太少了？（考虑竞争对手和市场配额太多了还是太少了？（考虑竞争对手和市场配额太多了还是太少了？（考虑竞争对手和市场潜力）潜力）潜力）潜力）l l区域太大了吗？客户都覆盖到了吗？区域太大了吗？客户都覆盖到了吗？区域太大了吗？客户都覆盖到了吗？区域太大了吗？客户都覆盖到了吗？l l你如何评定个人的短期和长期销售业绩？你如何评定个人的短期和长期销售业绩？你如何评定个人的短期和长期销售业绩？你如何评定个人的短期和长期销售业绩？影响配额的几大因素影响配额的几大因素l l地理分布地理分布地理分布地理分布l l当前已有客户数当前已有客户数当前已有客户数当前已有客户数l l发展潜力发展潜力发展潜力发展潜力l l已有的已有的已有的已有的潜在客户潜在客户潜在客户潜在客户l l计划的促销活动和市场活动计划的促销活动和市场活动计划的促销活动和市场活动计划的促销活动和市场活动l l新产品的发布新产品的发布新产品的发布新产品的发布l l竞争的定位和优势竞争的定位和优势竞争的定位和优势竞争的定位和优势l l不同水平的销售不同水平的销售不同水平的销售不同水平的销售l l合作伙伴的经验和数量合作伙伴的经验和数量合作伙伴的经验和数量合作伙伴的经验和数量潜在客户潜在客户l l潜在客户潜在客户潜在客户潜在客户是所有潜在生意的一个预测是所有潜在生意的一个预测是所有潜在生意的一个预测是所有潜在生意的一个预测l l多少算够？多少算够？多少算够？多少算够？300300万比万比万比万比5050万？（万？（万？（万？（6 6：1 1的比例）的比例）的比例）的比例）l l潜在客户预测潜在客户预测潜在客户预测潜在客户预测包含销售，产品，业界，竞争对包含销售，产品，业界，竞争对包含销售，产品，业界，竞争对包含销售，产品，业界，竞争对手，可能性等等手，可能性等等手，可能性等等手，可能性等等l l你必须努力使你的潜在客户变为真正的客户你必须努力使你的潜在客户变为真正的客户你必须努力使你的潜在客户变为真正的客户你必须努力使你的潜在客户变为真正的客户l l如何来增加如何来增加如何来增加如何来增加潜在客户潜在客户潜在客户潜在客户？跟踪跟踪销售销售情况情况l l 每星期活动报告每星期活动报告每星期活动报告每星期活动报告/时间报告时间报告时间报告时间报告l l 对对对对潜在客户潜在客户潜在客户潜在客户每星期的回顾每星期的回顾每星期的回顾每星期的回顾l l大客户的情况大客户的情况大客户的情况大客户的情况/战略战略战略战略l l每星期的资源每星期的资源每星期的资源每星期的资源/问题解决会议问题解决会议问题解决会议问题解决会议l l大单子的输赢情况大单子的输赢情况大单子的输赢情况大单子的输赢情况l l销售力量的自动变化销售力量的自动变化销售力量的自动变化销售力量的自动变化l l销售整体计划和过程，包括客户的划分，客户销售整体计划和过程，包括客户的划分，客户销售整体计划和过程，包括客户的划分，客户销售整体计划和过程，包括客户的划分，客户需求分析，信息的展现，问题的处理，和如何需求分析，信息的展现，问题的处理，和如何需求分析，信息的展现，问题的处理，和如何需求分析，信息的展现，问题的处理，和如何结束结束结束结束定义销售过程定义销售过程Defining the Selling Process$PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosed Rev Rec各个阶段的特点：预选的各个阶段的特点：预选的预选的：当客户代表发现有一个机会。预选的：当客户代表发现有一个机会。把它转交给客户经理的最低标准是：把它转交给客户经理的最低标准是：q必须包含以下信息：必须包含以下信息：当前项目的状况和时间安排当前项目的状况和时间安排项目的类型项目的类型-比如：比如：q信息发布信息发布q电子交易电子交易q企业对企业（企业对企业（B2B）q符合符合BROADVISION应用应用q应该包含的信息：应该包含的信息：硬件环境硬件环境 关系型数据库（关系型数据库（Sysbase,Oracle）操作系统操作系统可替代方案可替代方案执行发起人执行发起人 预算预算决策标准决策标准商业需求商业需求已经存在的商业系统集成已经存在的商业系统集成新的或替代网站新的或替代网站有没有其他公司参与比如系统集成商等有没有其他公司参与比如系统集成商等PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：符合资格的各个阶段的特点：符合资格的q各个阶段的特点：符合资格的各个阶段的特点：符合资格的q符合资格的：当一个客户经理通过与项目经理或其他高符合资格的：当一个客户经理通过与项目经理或其他高层确认以下因素之后：层确认以下因素之后：q预算预算q硬件环境硬件环境q关系型数据库关系型数据库q操作系统操作系统q当前项目状态当前项目状态q与已有系统的兼容性与已有系统的兼容性q客户对购买产品的认同度客户对购买产品的认同度PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：确定阶段各个阶段的特点：确定阶段q确定阶段，当客户经理说确定阶段，当客户经理说 “BROADVISION可以满足客户要求可以满足客户要求”，并包含下列必要条件。，并包含下列必要条件。q客户检查列表：客户检查列表：q商业需求商业需求q管理层对项目的支持管理层对项目的支持q决策标准决策标准/流程流程q时间安排时间安排q第三方咨询人员第三方咨询人员PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：发展阶段各个阶段的特点：发展阶段q发展阶段：当潜在客户说，“BV能够满足我们的要求”。q 在候选名单上面，但客户必须说上面的话q整个解决方案的开销和BV总的开销（软件，维护，咨询和硬件）qDeveloped Upside-q客户经理预测在本季度完成这个单子的可能性为qDeveloped Forecast-q客户经理承诺在本季度完成这个单子PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：备选阶段各个阶段的特点：备选阶段q备选阶段：当潜在客户说，备选阶段：当潜在客户说，“是我们的备选供应是我们的备选供应商商”q必须具备：必须具备：q双方同意按照一个确定的时间表进行下一步；比如，双方同意按照一个确定的时间表进行下一步；比如，合同的谈判，签约时间等。合同的谈判，签约时间等。PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：签约阶段各个阶段的特点：签约阶段q签约阶段：当客户签了合同之后。签约阶段：当客户签了合同之后。q必须具备：必须具备：q按照一定的付款方式签约按照一定的付款方式签约q完成发货申请表格完成发货申请表格q完成客户数据表格完成客户数据表格q下软件定单下软件定单q 软件已发货软件已发货q收入已被计算收入已被计算PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$各个阶段的特点：收入确认阶段各个阶段的特点：收入确认阶段收入被确认如果：收入被确认如果：*软件已经发送软件已经发送*公司财务进行收入确认公司财务进行收入确认PrequalifiedQualifiedDefinedDevelopedSelectedClosedRev Rec$成功路线图成功路线图销售培训期和在确定配额前的基础工作：销售培训期和在确定配额前的基础工作：*确定最初两个月的确定最初两个月的10个目标客户个目标客户*针对销售了解研究每个客户的基本情况针对销售了解研究每个客户的基本情况有配额的最初个月有配额的最初个月确认个潜在客户确认个潜在客户每周至少花小时去探测性地联系客户每周至少花小时去探测性地联系客户收集客户资料收集客户资料寻求指导来源寻求指导来源进行调查性拜访确定商业和技术问题进行调查性拜访确定商业和技术问题一个潜在客户应该进入发展阶段一个潜在客户应该进入发展阶段能够向同事或客户讲解标准的产品介绍能够向同事或客户讲解标准的产品介绍成功线路图成功线路图个月个月的配额已被确定的配额已被确定完成第二季度的任务完成第二季度的任务至少确定有个客户至少确定有个客户有个客户进入发展阶段或者更好有个客户进入发展阶段或者更好一个交易已经完成（万或者更大）一个交易已经完成（万或者更大）每周拜访次潜在客户每周拜访次潜在客户每周至少花小时联系客户每周至少花小时联系客户个月个月的配额已被确定的配额已被确定至少确定有个客户至少确定有个客户有至少个客户进入发展阶段或者更好有至少个客户进入发展阶段或者更好每周至少花小时联系客户每周至少花小时联系客户已经完成全年的配额已经完成全年的配额为最优先的个客户准备好客户计划为最优先的个客户准备好客户计划个月个月的配额已被确定的配额已被确定已经完成全年的配额已经完成全年的配额一切成绩以销售成功为前提战略竞争机会计划战略竞争机会计划l l客户业务描述客户业务描述客户业务描述客户业务描述l l客户目标描述客户目标描述客户目标描述客户目标描述l l当前关系（我们对客户当前关系（我们对客户当前关系（我们对客户当前关系（我们对客户/客户对我们）客户对我们）客户对我们）客户对我们）l l主要的行业问题及趋势主要的行业问题及趋势主要的行业问题及趋势主要的行业问题及趋势l l客户主要行为准则（收入、利润、市场份额等）客户主要行为准则（收入、利润、市场份额等）客户主要行为准则（收入、利润、市场份额等）客户主要行为准则（收入、利润、市场份额等）l l客户外部压力（竞争对手、客户关系、合作伙伴、客户外部压力（竞争对手、客户关系、合作伙伴、客户外部压力（竞争对手、客户关系、合作伙伴、客户外部压力（竞争对手、客户关系、合作伙伴、战略联盟）战略联盟）战略联盟）战略联盟）l l客户企业文化、价值取向客户企业文化、价值取向客户企业文化、价值取向客户企业文化、价值取向l l企业的周边环境企业的周边环境企业的周边环境企业的周边环境战略竞争机会计划战略竞争机会计划l l客户的困难：客户的困难：客户的困难：客户的困难：客户要解决的问题是什么客户要解决的问题是什么客户要解决的问题是什么客户要解决的问题是什么客户为什么要解决这些问题客户为什么要解决这些问题客户为什么要解决这些问题客户为什么要解决这些问题客户何时决定购买客户何时决定购买客户何时决定购买客户何时决定购买我们的解决方案是什么我们的解决方案是什么我们的解决方案是什么我们的解决方案是什么技术合适么技术合适么技术合适么技术合适么机会有多大，价格合适么机会有多大，价格合适么机会有多大，价格合适么机会有多大，价格合适么战略竞争机会计划战略竞争机会计划l l展望展望展望展望客户最终是否会购买客户最终是否会购买客户最终是否会购买客户最终是否会购买客户的预算客户的预算客户的预算客户的预算在时间和经费方面的花费在时间和经费方面的花费在时间和经费方面的花费在时间和经费方面的花费财务稳定性财务稳定性财务稳定性财务稳定性对该项目的疑虑对该项目的疑虑对该项目的疑虑对该项目的疑虑决策程序决策程序决策程序决策程序紧急程度紧急程度紧急程度紧急程度战略竞争机会计划战略竞争机会计划l l优先权优先权优先权优先权竞争对手将如何攻击我们竞争对手将如何攻击我们竞争对手将如何攻击我们竞争对手将如何攻击我们我们的竞争优势我们的竞争优势我们的竞争优势我们的竞争优势/劣势劣势劣势劣势我们是否要加入竞争我们是否要加入竞争我们是否要加入竞争我们是否要加入竞争我们是否有过人之处我们是否有过人之处我们是否有过人之处我们是否有过人之处这个交易是否令人兴奋这个交易是否令人兴奋这个交易是否令人兴奋这个交易是否令人兴奋未来的收入潜力未来的收入潜力未来的收入潜力未来的收入潜力战略竞争机会计划战略竞争机会计划 决策过程决策过程决策过程决策过程 客户如何作出购买决定，是否有规定的决策程序客户如何作出购买决定，是否有规定的决策程序客户如何作出购买决定，是否有规定的决策程序客户如何作出购买决定，是否有规定的决策程序 客户何时作出购买决定客户何时作出购买决定客户何时作出购买决定客户何时作出购买决定 谁还会介入此项目谁还会介入此项目谁还会介入此项目谁还会介入此项目 丧失的利润会有多少丧失的利润会有多少丧失的利润会有多少丧失的利润会有多少成功销售的几个重要因素成功销售的几个重要因素l l士气士气士气士气l l销售经理的成功领导销售经理的成功领导销售经理的成功领导销售经理的成功领导l l培训培训培训培训/陪练陪练陪练陪练l l清晰的市场清晰的市场清晰的市场清晰的市场/销售策略销售策略销售策略销售策略l l合理的项目、成功案例合理的项目、成功案例合理的项目、成功案例合理的项目、成功案例l l回顾、跟踪项目回顾、跟踪项目回顾、跟踪项目回顾、跟踪项目l l强大的市场机器强大的市场机器强大的市场机器强大的市场机器改革改革重新强化销售力量重新强化销售力量l l建立销售员的信心建立销售员的信心建立销售员的信心建立销售员的信心l l每周的训练（市场、竞争力等）每周的训练（市场、竞争力等）每周的训练（市场、竞争力等）每周的训练（市场、竞争力等）l l着重着重着重着重ERPERP的销售的销售的销售的销售高层领导重视高层领导重视高层领导重视高层领导重视ERPERP销售销售销售销售对销售员对销售员对销售员对销售员ERPERP的销售高度评价的销售高度评价的销售高度评价的销售高度评价l l鼓励技术人员转向销售人员鼓励技术人员转向销售人员鼓励技术人员转向销售人员鼓励技术人员转向销售人员l l咨询专家近早介入具有行业导向的重要项目的咨询专家近早介入具有行业导向的重要项目的咨询专家近早介入具有行业导向的重要项目的咨询专家近早介入具有行业导向的重要项目的咨询咨询咨询咨询正确的市场定位及细分正确的市场定位及细分l l所有业务经理的早期转变所有业务经理的早期转变所有业务经理的早期转变所有业务经理的早期转变l l加速网络计算机及加速网络计算机及加速网络计算机及加速网络计算机及R11R11产品的成功投放产品的成功投放产品的成功投放产品的成功投放l l早期打败早期打败早期打败早期打败XXXXXX的两个成功案例的两个成功案例的两个成功案例的两个成功案例l l在高科技领域正确的市场细分在高科技领域正确的市场细分在高科技领域正确的市场细分在高科技领域正确的市场细分l l行业内的重大市场活动行业内的重大市场活动行业内的重大市场活动行业内的重大市场活动团队管理团队管理l l每周潜在客户分析每周潜在客户分析每周潜在客户分析每周潜在客户分析l l经理层对重大商业机会的深层参与经理层对重大商业机会的深层参与经理层对重大商业机会的深层参与经理层对重大商业机会的深层参与l l确定只有确定只有确定只有确定只有ERPERP的胜利才是真正胜利的观念的胜利才是真正胜利的观念的胜利才是真正胜利的观念的胜利才是真正胜利的观念l l最优化的使用市场预算最优化的使用市场预算最优化的使用市场预算最优化的使用市场预算l l经理层和服务部门准备就绪经理层和服务部门准备就绪经理层和服务部门准备就绪经理层和服务部门准备就绪l l帮助站点帮助站点帮助站点帮助站点合作伙伴合作伙伴l l建立战略执行合作伙伴，增强竞争力、降低成本建立战略执行合作伙伴，增强竞争力、降低成本建立战略执行合作伙伴，增强竞争力、降低成本建立战略执行合作伙伴，增强竞争力、降低成本l l通过允许特许经营增加收入（通过允许特许经营增加收入（通过允许特许经营增加收入（通过允许特许经营增加收入（24%24%）l lORACLEORACLE技术在市场上的更多应用技术在市场上的更多应用技术在市场上的更多应用技术在市场上的更多应用l l最终目标最终目标最终目标最终目标更多的人为更多的人为更多的人为更多的人为ORACLEORACLE服务服务服务服务准备就绪准备就绪l l团队士气团队士气团队士气团队士气l l对公司远景及分销能力的充分信任对公司远景及分销能力的充分信任对公司远景及分销能力的充分信任对公司远景及分销能力的充分信任l l来自高层管理者的承诺与执行来自高层管理者的承诺与执行来自高层管理者的承诺与执行来自高层管理者的承诺与执行l l业务经理在资源与技术上准备就绪业务经理在资源与技术上准备就绪业务经理在资源与技术上准备就绪业务经理在资源与技术上准备就绪l l灵活的市场及联盟战略灵活的市场及联盟战略灵活的市场及联盟战略灵活的市场及联盟战略推荐读物推荐读物The Sales Managers TroubleshooterbyJohn John CebrowskiCebrowski&Charlie Romeo&Charlie Romeo?提问提问?And finally.Company Confidential and Proprietary競爭策略Competitive Strategy何經華何經華何經華何經華(Brett Ho)Vice President&General MangerAsia Pacific&Japan OperationsBroadVision97競爭策略Competitive Strategy就是創造別人無可取代的地位98策略是什麼？策略就是:做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)，設定限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽，並且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動.99策略的本質要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。主要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率-ROI)。你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。因此,企業要問自己的第一個問題是:我們有正確的目標嗎？我們正在實踐這個正確的目標嗎？100策略的本質設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要 但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。101如何創造競爭優勢當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法：抬高價位與降低成本。目前大部分企業在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化（differentiation）策略。但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。102如何取捨？取捨，即是決定你所不要做的事：什麼是你不想做的事？：你的獨特定位在哪裡？策略，就是對你所想達成的目標設定限制。你的直覺會告訴你：設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。然而，我們卻不斷的發覺，這並非事實。設限，是為了讓你的企業得以壯大；當你設限之後，才有真正的優勢、主控權、國內外市場等等。有設限才有成長，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認為，成長就必須放寬限制。103值得思考的问题值得思考的问题!l l你公司面临的主要问题是什么？你公司面临的主要问题是什么？你公司面临的主要问题是什么？你公司面临的主要问题是什么？l l和竞争对手相比，你的核心竞争力是什么和竞争对手相比，你的核心竞争力是什么和