管理学项目管理项目组织管理与项目经理

会计学1管理学项目管理项目组织管理与项目经理管理学项目管理项目组织管理与项目经理为什么需要组为什么需要组织？织？目标目标约束约束委托委托组织组织人员人员第1页/共113页组织的特征组织的特征n n目的性：目的性：目的性：目的性：n n目的是组织产生的原由和使命的体现目的是组织产生的原由和使命的体现目的是组织产生的原由和使命的体现目的是组织产生的原由和使命的体现n n专业化分工：专业化分工：专业化分工：专业化分工：n n组织在分工的基础沙锅形成组织在分工的基础沙锅形成组织在分工的基础沙锅形成组织在分工的基础沙锅形成n n依赖性：依赖性：依赖性：依赖性：n n组织内部职位相互联系组织内部职位相互联系组织内部职位相互联系组织内部职位相互联系n n等级制度：等级制度：等级制度：等级制度：n n组织存在一个上下级关系组织存在一个上下级关系组织存在一个上下级关系组织存在一个上下级关系n n开放性：开放性：开放性：开放性：n n组织与外部环境存在资源及信息交流组织与外部环境存在资源及信息交流组织与外部环境存在资源及信息交流组织与外部环境存在资源及信息交流n n环境适应性：环境适应性：环境适应性：环境适应性：n n组织必须适应外部大环境才能发展组织必须适应外部大环境才能发展组织必须适应外部大环境才能发展组织必须适应外部大环境才能发展第2页/共113页组织管理组织管理“为了使人们能为实现目标而有效为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种地工作，就必须设计和维持一种职务结构职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的这就是组织管理的目的。”美美美美Harold KoontzHarold Koontz第3页/共113页组织的定义与过程组织的定义与过程n n组织（名词）组织（名词）=组织结构组织结构n n描述组织的框架体系描述组织的框架体系描述组织的框架体系描述组织的框架体系n n有意识形成的职务或职位的结有意识形成的职务或职位的结有意识形成的职务或职位的结有意识形成的职务或职位的结构构构构n n复杂性：组织分化的程度复杂性：组织分化的程度复杂性：组织分化的程度复杂性：组织分化的程度n n正规化：依照规则和程序引导正规化：依照规则和程序引导正规化：依照规则和程序引导正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度员工行为的程度员工行为的程度员工行为的程度n n集权化与分权化：决策权力的集权化与分权化：决策权力的集权化与分权化：决策权力的集权化与分权化：决策权力的分布分布分布分布n n组织（动词）组织（动词）=组织设计组织设计n n管理人员设立或变革一个组织管理人员设立或变革一个组织管理人员设立或变革一个组织管理人员设立或变革一个组织的结构的结构的结构的结构第4页/共113页项目在组织中的地项目在组织中的地位位n n项目处于组织的最高层的，是组织的主要任项目处于组织的最高层的，是组织的主要任项目处于组织的最高层的，是组织的主要任项目处于组织的最高层的，是组织的主要任务务务务n n项目负责人是组织的最高领导，或者项目机构本项目负责人是组织的最高领导，或者项目机构本项目负责人是组织的最高领导，或者项目机构本项目负责人是组织的最高领导，或者项目机构本身就是这个组织的主体身就是这个组织的主体身就是这个组织的主体身就是这个组织的主体n n项目除受本身组织的影响外，在很大程度还受其项目除受本身组织的影响外，在很大程度还受其项目除受本身组织的影响外，在很大程度还受其项目除受本身组织的影响外，在很大程度还受其上级组织的影响。上级组织的影响。上级组织的影响。上级组织的影响。n n项目处于组织的较低层次，只是承担某个组项目处于组织的较低层次，只是承担某个组项目处于组织的较低层次，只是承担某个组项目处于组织的较低层次，只是承担某个组织的部分任务，而该组织承担着某些比项目织的部分任务，而该组织承担着某些比项目织的部分任务，而该组织承担着某些比项目织的部分任务，而该组织承担着某些比项目范围更大的职责。范围更大的职责。范围更大的职责。范围更大的职责。组织体制组织体制 组织文化组织文化 组织结构组织结构第5页/共113页 一一.项目组织管理的四个层次项目组织管理的四个层次项目经理项目经理管理管理项目团队管理项目团队管理项目全团队管项目全团队管理理项目实施组织及其项目实施组织及其环境管理环境管理第一节项目组织管理层次第6页/共113页二二.项目组织管理的境界与要求项目组织管理的境界与要求1.1.最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。p应该保障的是项目利益的最大化应该保障的是项目利益的最大化p应该设法使项目利益分配合理化应该设法使项目利益分配合理化2.2.基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。第7页/共113页一一.项目主要的相关利益主体项目主要的相关利益主体u一个项目会涉及到许多组织、群体或个一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。体。u一个项目的主要相关利益主体通常包括一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：下述几个方面：1.1.项目的业主项目的业主 2.2.项目的客户项目的客户 3.3.项目经理项目经理 4.4.项目实施组织项目实施组织 5.5.项目团队项目团队 6.6.其他相关利益主体其他相关利益主体 第二节项目相关利益主体第8页/共113页项目干系人项目干系人发起人发起人项目经理项目经理项目项目管理团队管理团队项目项目团队团队其他成员其他成员项目团项目团队队项目组合项目组合经理经理项目集项目集经理经理项目项目管理办公室管理办公室客户客户/用户用户卖方卖方/业务伙伴业务伙伴运营经理运营经理 职能经理职能经理项目项目项目干系人项目干系人第9页/共113页二二.项目相关利益主体之间的利益关项目相关利益主体之间的利益关系系 1.1.项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系u双方利益一致而形成委托和受托的关系双方利益一致而形成委托和受托的关系u双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2.2.其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系u其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（合作伙伴式管理（Partnering ManagementPartnering Management）等）等方法解决。方法解决。第10页/共113页项目干系人管理的一般过程项目干系人管理的一般过程n n尽可能识别出全部项目干系尽可能识别出全部项目干系人人-干系人登记册干系人登记册干系人登记册干系人登记册n n对项目干系对项目干系人进行全面分析人进行全面分析n n对干系对干系人进行分类人进行分类n n针对每一个或每一类干系人针对每一个或每一类干系人制订管理策略制订管理策略第11页/共113页三、项目全团队管理的模型三、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等全团队管理全团队管理第12页/共113页 一、组织及其文化的影响一、组织及其文化的影响1.1.任何一个组织都是为完成一定的使命任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。环境和文化等。2.2.组织结构可按从面向功能到面向项目组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响织中的项目管理有影响3.3.任何组织自己的文化都会影响项目的任何组织自己的文化都会影响项目的管理。管理。第三节项目的组织环境第13页/共113页组织设计过程组织设计过程工作划分工作划分工作归类工作归类形成组织结构形成组织结构第14页/共113页组织统一的两面组织统一的两面静态的组织静态的组织（组织结构）（组织结构）第15页/共113页项目管理组织的特项目管理组织的特点点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织第16页/共113页项目管理组织的项目管理组织的特点特点n n通常为任务而设通常为任务而设n n拥有多种技能拥有多种技能n n没有冗员没有冗员n n项目本身意味着对日常方式的项目本身意味着对日常方式的批评批评n n成员目标各异、忠诚度不够成员目标各异、忠诚度不够第17页/共113页怎样才算一个合理的怎样才算一个合理的组织？组织？第18页/共113页合理的组织合理的组织n n规模规模n n经验经验n n沟通沟通n n合作合作第19页/共113页怎样才算一个合理的怎样才算一个合理的组织？组织？n n目标的一致性和管理的统一目标的一致性和管理的统一目标的一致性和管理的统一目标的一致性和管理的统一n n有效的管理幅度和层次有效的管理幅度和层次有效的管理幅度和层次有效的管理幅度和层次n n责任和权利要对等责任和权利要对等责任和权利要对等责任和权利要对等n n要合理分工和密切协作要合理分工和密切协作要合理分工和密切协作要合理分工和密切协作n n集权与分权相结合集权与分权相结合集权与分权相结合集权与分权相结合n n纪律和秩序纪律和秩序纪律和秩序纪律和秩序n n团队精神团队精神团队精神团队精神第20页/共113页 二、职能式组织环境二、职能式组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直直线线部部门门直直线线部部门门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员P P雇雇 员员雇雇员员P P雇雇员员P P雇雇员员P P项目协调层次项目协调层次第21页/共113页职能式组织形式的职能式组织形式的优缺点优缺点n n优点优点优点优点n n在人员使用上具有较大的在人员使用上具有较大的在人员使用上具有较大的在人员使用上具有较大的灵活性灵活性灵活性灵活性n n技术专家可以同时被不同技术专家可以同时被不同技术专家可以同时被不同技术专家可以同时被不同的项目使用的项目使用的项目使用的项目使用n n同一部门的专业人员在一同一部门的专业人员在一同一部门的专业人员在一同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验起易于交流知识和经验起易于交流知识和经验起易于交流知识和经验n n当有人员离开时，职能部当有人员离开时，职能部当有人员离开时，职能部当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连门可作为保持项目技术连门可作为保持项目技术连门可作为保持项目技术连续性的基础续性的基础续性的基础续性的基础n n职能部门可以为专业人员职能部门可以为专业人员职能部门可以为专业人员职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径提供一条正常晋升的途径提供一条正常晋升的途径提供一条正常晋升的途径n n缺点缺点缺点缺点n n使得客户不是活动和关心使得客户不是活动和关心使得客户不是活动和关心使得客户不是活动和关心的焦点的焦点的焦点的焦点n n职能部门的工作方式常常职能部门的工作方式常常职能部门的工作方式常常职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的是面向本部门活动的是面向本部门活动的是面向本部门活动的n n没有一个人承担项目的全没有一个人承担项目的全没有一个人承担项目的全没有一个人承担项目的全部责任部责任部责任部责任n n使对客户要求的响应变得使对客户要求的响应变得使对客户要求的响应变得使对客户要求的响应变得迟缓和艰难迟缓和艰难迟缓和艰难迟缓和艰难n n项目常常得不到很好的对项目常常得不到很好的对项目常常得不到很好的对项目常常得不到很好的对待待待待n n调配给项目的人员积极性调配给项目的人员积极性调配给项目的人员积极性调配给项目的人员积极性往往不是很高往往不是很高往往不是很高往往不是很高n n技术复杂的项目需要的多技术复杂的项目需要的多技术复杂的项目需要的多技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难部门合作交流沟通困难部门合作交流沟通困难部门合作交流沟通困难第22页/共113页三、项目型组织环境三、项目型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经总经理理项目经项目经理理项目经项目经理理项目经项目经理理项目协调层次项目协调层次职职能能部部门门第23页/共113页项目式组织的优缺项目式组织的优缺点点n n优点优点优点优点n n项目经理对项目全权负责项目经理对项目全权负责项目经理对项目全权负责项目经理对项目全权负责n n项目组的全体成员直接对项目组的全体成员直接对项目组的全体成员直接对项目组的全体成员直接对项目经理负责项目经理负责项目经理负责项目经理负责n n项目从职能部门中分离使项目从职能部门中分离使项目从职能部门中分离使项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁得沟通途径简洁得沟通途径简洁得沟通途径简洁n n项目式组织可以保留专家项目式组织可以保留专家项目式组织可以保留专家项目式组织可以保留专家作为固定成员作为固定成员作为固定成员作为固定成员n n项目的目标是单一的项目的目标是单一的项目的目标是单一的项目的目标是单一的n n权力集中使决策加速权力集中使决策加速权力集中使决策加速权力集中使决策加速n n命令协调一致命令协调一致命令协调一致命令协调一致n n组织结构简单灵活易于操组织结构简单灵活易于操组织结构简单灵活易于操组织结构简单灵活易于操作作作作n n缺点缺点缺点缺点n n人员、设施、技术、设备人员、设施、技术、设备人员、设施、技术、设备人员、设施、技术、设备重复配置重复配置重复配置重复配置n n专业人员和设备被项目储专业人员和设备被项目储专业人员和设备被项目储专业人员和设备被项目储备造成冗余备造成冗余备造成冗余备造成冗余n n项目专业人员知识不全面项目专业人员知识不全面项目专业人员知识不全面项目专业人员知识不全面n n易造成组织规章制度执行易造成组织规章制度执行易造成组织规章制度执行易造成组织规章制度执行的不一致的不一致的不一致的不一致n n明显的界限不利于与外界明显的界限不利于与外界明显的界限不利于与外界明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾的沟通和引起矛盾的沟通和引起矛盾的沟通和引起矛盾n n项目成员缺乏事业的连续项目成员缺乏事业的连续项目成员缺乏事业的连续项目成员缺乏事业的连续性和保障性和保障性和保障性和保障第24页/共113页四、矩阵型组织组织环境四、矩阵型组织组织环境职能式组织和项目式组织各有优缺点职能式组织和项目式组织各有优缺点职能式组织和项目式组织互为优缺点职能式组织和项目式组织互为优缺点期望采用矩阵式组织吸取各自的优点期望采用矩阵式组织吸取各自的优点在矩阵式组织中在矩阵式组织中项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力职能部门负责人决定如何支持职能部门负责人决定如何支持项目经理直接向高层管理者负责并得到授权项目经理直接向高层管理者负责并得到授权职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责第25页/共113页弱矩阵式组织形式弱矩阵式组织形式执行主管执行主管Chief ExecutiveChief Executive职能主管职能主管Functional ManagerFunctional Manager职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职能主管职能主管Functional ManagerFunctional Manager职能主管职能主管Functional ManagerFunctional Manager项目协调项目协调第26页/共113页平衡矩阵式组织形式平衡矩阵式组织形式执行主管执行主管Chief ExecutiveChief Executive职能主管职能主管Functional ManagerFunctional Manager职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff项目主管项目主管 Project ManagerProject Manager职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职能主管职能主管Functional ManagerFunctional Manager职能主管职能主管Functional ManagerFunctional Manager项目协调项目协调第27页/共113页强矩阵式组织形式强矩阵式组织形式执行主管执行主管Chief ExecutiveChief Executive项目经理主管项目经理主管Manager ofManager of Project Managers Project Managers职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职员职员 StaffStaff职能主管职能主管Functional ManagerFunctional Manager职能主管职能主管Functional ManagerFunctional Manager项目协调项目协调职能主管职能主管Functional ManagerFunctional Manager项目经理项目经理Project managerProject manager项目经理项目经理Project managerProject manager项目经理项目经理Project managerProject manager第28页/共113页矩阵结构矩阵结构 组织形式组织形式团队特性团队特性矩阵型矩阵型弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵团队负责人权力团队负责人权力低低低到中等低到中等中等到高中等到高职能部门人员投入团队工职能部门人员投入团队工作的时间比率作的时间比率0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%团队负责人的角色团队负责人的角色兼职兼职专职专职专职专职团队负责人的头衔团队负责人的头衔团队协调人团队协调人团队经理团队经理团队经理团队经理第29页/共113页矩阵式组织的优缺矩阵式组织的优缺点点n n优点优点优点优点n n项目是工作的焦点项目是工作的焦点项目是工作的焦点项目是工作的焦点n n项目分享各个部门的技术人项目分享各个部门的技术人项目分享各个部门的技术人项目分享各个部门的技术人才储备才储备才储备才储备n n项目组成员对项目结束后的项目组成员对项目结束后的项目组成员对项目结束后的项目组成员对项目结束后的忧虑减少了忧虑减少了忧虑减少了忧虑减少了n n对客户要求与项目式组织同对客户要求与项目式组织同对客户要求与项目式组织同对客户要求与项目式组织同样快捷灵活样快捷灵活样快捷灵活样快捷灵活n n项目组的行政部门人员使规项目组的行政部门人员使规项目组的行政部门人员使规项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致章制度执行与组织保持一致章制度执行与组织保持一致章制度执行与组织保持一致n n组织可以平衡资源，统筹和组织可以平衡资源，统筹和组织可以平衡资源，统筹和组织可以平衡资源，统筹和优化安排优化安排优化安排优化安排n n矩阵式组织在两个极端之间矩阵式组织在两个极端之间矩阵式组织在两个极端之间矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围提供了较广的选择范围提供了较广的选择范围提供了较广的选择范围n n缺点缺点缺点缺点n n矩阵式组织权力是均衡的，矩阵式组织权力是均衡的，矩阵式组织权力是均衡的，矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者没有明确的负责者没有明确的负责者没有明确的负责者n n资源平衡的同时有竞争资源平衡的同时有竞争资源平衡的同时有竞争资源平衡的同时有竞争n n项目经理必须与部门经理项目经理必须与部门经理项目经理必须与部门经理项目经理必须与部门经理进行谈判协调进行谈判协调进行谈判协调进行谈判协调n n矩阵式组织违反命令单一矩阵式组织违反命令单一矩阵式组织违反命令单一矩阵式组织违反命令单一的原则的原则的原则的原则第30页/共113页五、组合型组织组织环境五、组合型组织组织环境直线指挥直线指挥部门部门直直线线部部门门直直线线部部门门项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P总经理总经理职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门内部项目职能部门内部项目第31页/共113页弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理权力项目经理权力很小或没有很小或没有有限有限小小 中等中等中等中等 高高高到全权高到全权资源可利用性资源可利用性很小或没有很小或没有有限有限小小 中等中等中等中等 高高高到全权高到全权谁控制谁控制项目预算项目预算职能经理职能经理职能经理职能经理混合混合项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理角色项目经理角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目管理项目管理行政人员行政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职组织结组织结构构项目特项目特点点职能型职能型矩阵型矩阵型项目项目型型项目组织结构项目组织结构第32页/共113页直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等偏高偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%85-100%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人项目协调项目协调人人项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职组组织织结构结构特征特征项目组织结构项目组织结构第33页/共113页项目管理的组织形项目管理的组织形式式例：某企业是以项目为基础的企业，即例：某企业是以项目为基础的企业，即例：某企业是以项目为基础的企业，即例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有企业的经营活动是有许多项目活动有企业的经营活动是有许多项目活动有企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，机构成。为了适应企业的这一特点，机构成。为了适应企业的这一特点，机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源但是在项目运作过程中，项目的资源但是在项目运作过程中，项目的资源但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经如人员经常会受到项目经理及职能经如人员经常会受到项目经理及职能经如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效理的双重领导，降低了运作效率和效理的双重领导，降低了运作效率和效理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项果。某项目经理为了使项目成员在项果。某项目经理为了使项目成员在项果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成目存续期间不受干扰，规定在项目成目存续期间不受干扰，规定在项目成目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，员进入项目组必须接受这样一条约束，员进入项目组必须接受这样一条约束，员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门即在项目组工作时不与原属职能部门即在项目组工作时不与原属职能部门即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理发生任何联系。请分析这位项目经理发生任何联系。请分析这位项目经理发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？的做法是否合理？的做法是否合理？的做法是否合理？第34页/共113页决定项目选择的关键决定项目选择的关键因素因素职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性低低高高高高所用技术所用技术标准标准复杂复杂新新复杂程度复杂程度低低中等中等高高持续时间持续时间短短中等中等长长规模规模小小中等中等大大重要性重要性低低中等中等高高客户类型客户类型各种各样各种各样中等中等单一单一对内部依赖性对内部依赖性弱弱中等中等强强对外部依赖性对外部依赖性强强中等中等弱弱时间局限性时间局限性弱弱中等中等强强第35页/共113页项目练习项目练习1 1、请在坐各位画出自己所在单位、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图的组织结构图2 2、画出你曾参与过的一个项目的、画出你曾参与过的一个项目的组织结构图组织结构图3 3、说明你参与项目组织结构与企、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系业组织结构的关系第36页/共113页一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1 1项目团队的定义项目团队的定义p项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目的目标而组建的协同工作队伍。p根本使命是实现具体项目的目标和完成具体根本使命是实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务。项目所确定的各项任务。2 2项目团队的特性项目团队的特性 （1 1）目的性）目的性 （2 2）临时性）临时性 （3 3）渐进性和开放性）渐进性和开放性 （4 4）注重团队精神与合作）注重团队精神与合作 （5 5）接受双重领导）接受双重领导第四节项目团队及其建设第37页/共113页项目团队的特征项目团队的特征（cont.cont.）n n共同认可的明确的目标共同认可的明确的目标共同认可的明确的目标共同认可的明确的目标n n合理的分工与协作合理的分工与协作合理的分工与协作合理的分工与协作n n具有不同层次的权力与责任具有不同层次的权力与责任具有不同层次的权力与责任具有不同层次的权力与责任n n高度的凝聚力与民主气氛高度的凝聚力与民主气氛高度的凝聚力与民主气氛高度的凝聚力与民主气氛n n互相信任互相信任互相信任互相信任n n良好的信息沟通良好的信息沟通良好的信息沟通良好的信息沟通n n积极的参与积极的参与积极的参与积极的参与n n学习是一种经常化的活动学习是一种经常化的活动学习是一种经常化的活动学习是一种经常化的活动第38页/共113页团队的构成团队的构成n n角色角色n n考虑角色考虑角色考虑角色考虑角色n n角色分配角色分配角色分配角色分配n n队长队长队长队长n n评论员评论员评论员评论员n n执行人执行人执行人执行人n n外部联系人外部联系人外部联系人外部联系人n n协调人协调人协调人协调人n n出主意者出主意者出主意者出主意者n n督察督察督察督察n n职责职责n n领导的职责领导的职责领导的职责领导的职责n n领导素质领导素质领导素质领导素质n n领导职责领导职责领导职责领导职责n n实现目标实现目标实现目标实现目标n n保证效率保证效率保证效率保证效率n n成员的职责成员的职责成员的职责成员的职责n n完成任务完成任务完成任务完成任务第39页/共113页团队成员的作用团队成员的作用n n积极作用积极作用积极作用积极作用n n探究信息和意见：提出意探究信息和意见：提出意探究信息和意见：提出意探究信息和意见：提出意见见见见n n提供信息和意见：回答问提供信息和意见：回答问提供信息和意见：回答问提供信息和意见：回答问题题题题n n总结总结总结总结n n评估评估评估评估n n协调协调协调协调n n消极作用消极作用消极作用消极作用n n反对所有建议反对所有建议反对所有建议反对所有建议n n独断专行独断专行独断专行独断专行n n视工作为儿戏视工作为儿戏视工作为儿戏视工作为儿戏n n抵触抵触抵触抵触第40页/共113页任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段形成形成阶段阶段项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展第41页/共113页1.1.形成阶段形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。为每人确定职责和角色。第42页/共113页2.2.震荡阶段震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。中的震荡因素。第43页/共113页3.3.规范阶段规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。实现项目目标服务。第44页/共113页4.4.辉煌阶段辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。式开展管理。第45页/共113页团队发展成长的阶段团队发展成长的阶段功能功能时间时间形成形成 forming震荡震荡storming正规正规norming表现表现performing团队精神团队精神工作绩效工作绩效第46页/共113页开始建立开始建立“团队团队”的时机的时机n n从项目开始的从项目开始的第一天第一天n n从项目从项目计划的制定计划的制定就鼓励就鼓励“团队团队”活动活动第47页/共113页新新“团队团队”的建立的建立n n利用利用WBSWBS等工具等工具决定需要做什么决定需要做什么n n通过前段的结果决定需要什么样的团队成通过前段的结果决定需要什么样的团队成员员n n招聘团队成员招聘团队成员n n通过团队成员的参与制定项目计划通过团队成员的参与制定项目计划第48页/共113页项目团队项目团队A A代表的是代表的是DMDM（decision decision makermaker），也就是），也就是BOSSBOSS的角色的角色B B代表的是代表的是PMPM（project project managermanager）C/D/EC/D/E是是TMTM（team team membermember）第49页/共113页项目团队项目团队n n1.1.1.1.项目目标要贯彻整个项目团队，项目目标要贯彻整个项目团队，项目目标要贯彻整个项目团队，项目目标要贯彻整个项目团队，项目文化项目文化项目文化项目文化要以目标为导向，进行有效沟通，要以目标为导向，进行有效沟通，要以目标为导向，进行有效沟通，要以目标为导向，进行有效沟通，而不是揣摩或者猜测。而不是揣摩或者猜测。而不是揣摩或者猜测。而不是揣摩或者猜测。n n2.2.2.2.整个项目团队包含整个项目团队包含整个项目团队包含整个项目团队包含A A A AE E E E的所有人，的所有人，的所有人，的所有人，缺一不可缺一不可缺一不可缺一不可。n n3.3.3.3.对于对于对于对于BOSSBOSSBOSSBOSS，他的任务主要在以下，他的任务主要在以下，他的任务主要在以下，他的任务主要在以下3 3 3 3个方面：提出目标、贡献资源、核查目标。个方面：提出目标、贡献资源、核查目标。个方面：提出目标、贡献资源、核查目标。个方面：提出目标、贡献资源、核查目标。而不是所有的事情都而不是所有的事情都而不是所有的事情都而不是所有的事情都亲历亲为亲历亲为亲历亲为亲历亲为。除非这个。除非这个。除非这个。除非这个“仁慈仁慈仁慈仁慈”的老板喜欢出钱养着一堆闲的老板喜欢出钱养着一堆闲的老板喜欢出钱养着一堆闲的老板喜欢出钱养着一堆闲人。人。人。人。n n4.4.4.4.对于对于对于对于PMPMPMPM，他的主要任务在于：明确目标，并且提供，他的主要任务在于：明确目标，并且提供，他的主要任务在于：明确目标，并且提供，他的主要任务在于：明确目标，并且提供做事情的方法做事情的方法做事情的方法做事情的方法。n n5.BOSS5.BOSS5.BOSS5.BOSS提出目标，要做到提出目标，要做到提出目标，要做到提出目标，要做到“做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事”。PMPMPMPM提出方法，要做到提出方法，要做到提出方法，要做到提出方法，要做到“正确的做事正确的做事正确的做事正确的做事”。n n6.BOSS6.BOSS6.BOSS6.BOSS提出目标而非方法，他可以做到最高境界提出目标而非方法，他可以做到最高境界提出目标而非方法，他可以做到最高境界提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术大道无术大道无术大道无术”、“无为而治无为而治无为而治无为而治”。但是但是但是但是PMPMPMPM必须做到必须做到必须做到必须做到“心中有术心中有术心中有术心中有术”。n n7.PM7.PM7.PM7.PM的职责：上传下达。的职责：上传下达。的职责：上传下达。的职责：上传下达。n n8.TM8.TM8.TM8.TM要有要有要有要有团队精神团队精神团队精神团队精神第50页/共113页决定项目组成员决定项目组成员n n具有与任务相关的知识与技能具有与任务相关的知识与技能n n个人对问题感兴趣个人对问题感兴趣n n有时间参与项目有时间参与项目n n喜欢团队合作喜欢团队合作n n开放的心态开放的心态第51页/共113页“团队团队”成员的基成员的基本要求本要求例：假设你是一例：假设你是一个软件开发项个软件开发项目经理，你希目经理，你希望你的项目组望你的项目组成员能形成一成员能形成一个真正意义上个真正意义上的团队，那么的团队，那么你在招聘项目你在招聘项目组成员时有什组成员时有什么要求？么要求？第52页/共113页1.1.高度的相互信任高度的相互信任2.2.相互依赖性相互依赖性3.3.统一的共同目标统一的共同目标4.4.全面的互助合作全面的互助合作5.5.平等的关系与积极的参与平等的关系与积极的参与三三.团队精神的内涵团队精神的内涵第53页/共113页“团队团队团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意例：刘光是一个项目经理，他着意例：刘光是一个项目经理，他着意例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然于建立项目团队，他认为既然于建立项目团队，他认为既然于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，项目团队成员有共同的目标，项目团队成员有共同的目标，项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，而且具有项目所需要的技术，而且具有项目所需要的技术，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最关键是愿意为项目作出自己最关键是愿意为项目作出自己最关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队大的贡献，那么在建立了团队大的贡献，那么在建立了团队大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员后就要充分授权，让团队成员后就要充分授权，让团队成员后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他的获得最大的自主权。然而他的获得最大的自主权。然而他的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，发现在项目一开始就遇到麻烦，发现在项目一开始就遇到麻烦，发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小甚至连团队也建立不起来，小甚至连团队也建立不起来，小甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项组成员各自为政，特别是当项组成员各自为政，特别是当项组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱目中间进来新成员时，更是乱目中间进来新成员时，更是乱目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用上加乱。您说刘先生应该采用上加乱。您说刘先生应该采用上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？什么类型的领导风格？什么类型的领导风格？什么类型的领导风格？第54页/共113页“团队团队团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格n n组建阶段组建阶段组建阶段组建阶段(Forming)-Forming)-Forming)-Forming)-指导指导指导指导型的领导风格型的领导风格型的领导风格型的领导风格n n(Directive style)(Directive style)(Directive style)(Directive style)n n磨合阶段磨合阶段磨合阶段磨合阶段(Storming)-Storming)-Storming)-Storming)-影响影响影响影响型的领导风格型的领导风格型的领导风格型的领导风格n n(Selling or Influence style)(Selling or Influence style)(Selling or Influence style)(Selling or Influence style)n n规范阶段规范阶段规范阶段规范阶段(Norming)-Norming)-Norming)-Norming)-参与参与参与参与型的领导风格型的领导风格型的领导风格型的领导风格n n(Participative style)(Participative style)(Participative style)(Participative style)n n成效阶段成效阶段成效阶段成效阶段(Performing)-(Performing)-(Performing)-(Performing)-授权型领导风格授权型领导风格授权型领导风格授权型领导风格n n(Delegative style)(Delegative style)(Delegative style)(Delegative style)n n解散阶段解散阶段解散阶段解散阶段(Adjourming)-(Adjourming)-(Adjourming)-(Adjourming)-团结凝聚团结凝聚团结凝聚团结凝聚第55页/共113页一一.项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责 1.1.项目领导者项目领导者/决策人决策人 2.2.项目计划者项目计划者/分析师分析师 3.3.项目组织者项目组织者/合作者合作者 4.4.项目控制者项目控制者/评价者评价者 5.5.项目利益协调人项目利益协调人/促进者促进者第五节项目经理第56页/共113页二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系 项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图项目团队项目团队项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目客户项目客户项目其他相关者项目其他相关者第57页/共113页三三.项目经理技能要求项目经理技能要求 1.1.项目经理的概念性技能项目经理的概念性技能 2.2.项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力 3.3.项目经理的专业技能项目经理的专业技能第58页/共113页四四.项目经理的素质要求项目经理的素质要求 1.1.要有勇于承担责任的精神要有勇于承担责任的精神 2.2.要有积极创新精神要有积极创新精神 3.3.要有实事求是的作风要有实事求是的作风 4.4.任劳任怨积极肯干的作风任劳任怨积极肯干的作风第59页/共113页项目管理项目管理知识体系知识体系PMBOK指南指南人际关系技能人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能常规管理知识技能理解项目环境理解项目环境应用领域知识应用领域知识标准标准 Standards 法规法规 regulations项目经理项目经理第60页/共113页项目管理学习方向项目管理学习方向项目管理学习方向项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功向上更专业、向下更成功向上更专业、向下更成功向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义 ）人生观（使命）人生观（使命）人生观（使命）人生观（使命）性格性格性格性格 思想思想思想思想 态度态度态度态度 习惯习惯习惯习惯环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）想象力想象力想象力想象力 决策能力决策能力决策能力决策能力能力（沟通能力（沟通能力（沟通能力（沟通 激励激励激励激励 谈判谈判谈判谈判 处事处事处事处事 处世）处世）处世）处世）项目管理项目管理项目管理项目管理PMBOKPMBOK工程工程工程工程项目项目项目项目质量质量质量质量改进改进改进改进产品产品产品产品研发研发研发研发HRHR项目项目项目项目市场市场市场市场营销营销营销营销信息信息信息信息技术技术技术技术大型大型大型大型活动活动活动活动咨询咨询咨询咨询项目项目项目项目ITIT行业行业行业行业建筑行业建筑行业建筑行业建筑行业生产经营行业生产经营行业生产经营行业生产经营行业 咨询培训行业咨询培训行业咨询培训行业咨询培训行业特殊项目管理特殊项目管理特殊项目管理特殊项目管理大型项目管理大型项目管理大型项目管理大型项目管理多项目管理多项目管理多项目管理多项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理做做做做人人人人做做做做事事事事第61页/共113页事业环境因事业环境因事业环境因事业环境因素素素素项目与项目与项目经理项目经理组织文化组织文化人事人事管理管理制度制度工作工作授权授权系统系统基础设施基础设施政治氛围政治氛围项目管理项目管理信息系统信息系统市场市场条件条件商业商业数据库数据库第62页/共113页领导者的职责领导者的职责n n人际关系、信息交流、决策过程三个方面人际关系、信息交流、决策过程三个方面人际关系、信息交流、决策过程三个方面人际关系、信息交流、决策过程三个方面10101010种职责种职责种职责种职责n n头面人物的作用头面人物的作用头面人物的作用头面人物的作用n n领导人的作用领导人的作用领导人的作用领导人的作用n n联络人的作用联络人的作用联络人的作用联络人的作用n n监督人的作用监督人的作用监督人的作用监督人的作用n n传播人的作用传播人的作用传播人的作用传播人的作用n n发言人的作用发言人的作用发言人的作用发言人的作用n n企业家的作用企业家的作用企业家的作用企业家的作用n n应急人的作用应急人的作用应急人的作用应急人的作用n n资源分配者的作用资源分配者的作用资源分配者的作用资源分配者的作用n n谈判人的作用谈判人的作用谈判人的作用谈判人的作用第63页/共113页什么样的领导最有什么样的领导最有权利？权利？第64页/共113页什么样的领导最有什么样的领导最有权力？权力？n n强制权（职位）强制权（职位）n n奖励权（职位）奖励权（职位）n n法定权（职位）法定权（职位）n n专长权（知识）专长权（知识）n n感召权（资历，人品，感情）感召权（资历，人品，感情）第65页/共113页发挥影响力的基本发挥影响力的基本武器武器n n压力压力n n上司支持上司支持n n交换交换n n同盟同盟n n奉承奉承n n理性的说服理性的说服n n启发启发n n咨询咨询第66页/共113页压力压力n n通过要求、威胁或恫吓等手段来通过要求、威胁或恫吓等手段来向目标对象施加影响。向目标对象施加影响。n n形式：形式：n n经常检查下属工作经常检查下属工作经常检查下属工作经常检查下属工作n n对目标对象大声吆喝对目标对象大声吆喝对目标对象大声吆喝对目标对象大声吆喝n n设置紧迫的最后期限设置紧迫的最后期限设置紧迫的最后期限设置紧迫的最后期限n n搬出规章制度搬出规章制度搬出规章制度搬出规章制度第67页/共113页上司支持上司支持n n说明要求得到了更高层管理人说明要求得到了更高层管理人员的批准来说服目标对象；员的批准来说服目标对象；n n向更高层管理人员要求帮助来向更高层管理人员要求帮助来说服目标对象。说服目标对象。第68页/共113页交换交换n n准确无误或含糊地告诉目标对象准确无误或含糊地告诉目标对象n n如果他们接受要求会得到一定的回如果他们接受要求会得到一定的回如果他们接受要求会得到一定的回如果他们接受要求会得到一定的回报；报；报；报；n n应当偿还以前欠下的人情。应当偿还以前欠下的人情。应当偿还以前欠下的人情。应当偿还以前欠下的人情。第69页/共113页同盟同盟n n通过别人来说服目标对象；通过别人来说服目标对象；n n直接告诉目标对象，说别人直接告诉目标对象，说别人都支持你的意见。都支持你的意见。第70页/共113页奉承奉承n n让目标对象感觉良好。让目标对象感觉良好。第71页/共113页理性的说服理性的说服n n以逻辑辩证和事实为依据。以逻辑辩证和事实为依据。第72页/共113页启发启发n n利用情绪。利用情绪。第73页/共113页咨询咨询n n与投入过程相关。与投入过程相关。n n让目标对象参与，人善变，让目标对象参与，人善变，但不愿意被改变。但不愿意被改变。第74页/共113页实施项目经理负责制实施项目经理负责制的条件的条件n n管理方式的转变管理方式的转变管理方式的转变管理方式的转变n n企业内部：与高层管理者的关系由行政指令转为契约企业内部：与高层管理者的关系由行政指令转为契约企业内部：与高层管理者的关系由行政指令转为契约企业内部：与高层管理者的关系由行政指令转为契约n n企业外部：与客户供应商等利益相关方也是契约关系企业外部：与客户供应商等利益相关方也是契约关系企业外部：与客户供应商等利益相关方也是契约关系企业外部：与客户供应商等利益相关方也是契约关系n n团队内部：非行政指令，主要用经济手段激励和管理团队内部：非行政指令，主要用经济手段激励和管理团队内部：