企业管理4(1210)

第四章第四章 企业战略管理企业战略管理 第一节企业战略管理概述第一节企业战略管理概述第二节第二节 企业战略环境分析企业战略环境分析 第三节第三节 企业战略选择企业战略选择本章主要内容第四节第四节 企业战略实施与控制企业战略实施与控制 第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述一、企业的使命宗旨一、企业的使命宗旨 (一）企业使命宗旨的定义一）企业使命宗旨的定义 企业管理者确定的企业生产经营的总方向、企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。图满足的顾客基本需求。（二）企业（二）企业使命宗旨使命宗旨的内容的内容企业核心目标企业核心目标企业核心价值观企业核心价值观企业愿景企业愿景1 1、企业核心目标、企业核心目标企业核心目标是企业存在的目的和理由。也是企业企业核心目标是企业存在的目的和理由。也是企业企业核心目标是企业存在的目的和理由。也是企业企业核心目标是企业存在的目的和理由。也是企业的长期战略意向。它告诉顾客，组织成员，社会公的长期战略意向。它告诉顾客，组织成员，社会公的长期战略意向。它告诉顾客，组织成员，社会公的长期战略意向。它告诉顾客，组织成员，社会公众众众众“我们的企业的事业是什么我们的企业的事业是什么我们的企业的事业是什么我们的企业的事业是什么”。MerckMerckMerckMerck公司；公司；公司；公司；我们的工作是维持和改善人类的生活我们的工作是维持和改善人类的生活我们的工作是维持和改善人类的生活我们的工作是维持和改善人类的生活SonySonySonySony公司；公司；公司；公司；享受有益于公众的技术革新和技术应用所享受有益于公众的技术革新和技术应用所享受有益于公众的技术革新和技术应用所享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣带来的真正乐趣带来的真正乐趣带来的真正乐趣Walt DisneyWalt DisneyWalt DisneyWalt Disney公司：公司：公司：公司：组织娱乐休闲活动，给千百万人带来快乐组织娱乐休闲活动，给千百万人带来快乐组织娱乐休闲活动，给千百万人带来快乐组织娱乐休闲活动，给千百万人带来快乐2 2、企业核心价值观、企业核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的核心价值观是组织持久的和本质的原则，企业提倡的共同价值观念。原则，企业提倡的共同价值观念。它告诉组织成员我们应该怎么做才它告诉组织成员我们应该怎么做才能使企业持久的发展下去。能使企业持久的发展下去。一个组织为其经营活动方式所确定一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。的价值观、信念和行为准则。u企业对相关利益者的态度（所有者、员企业对相关利益者的态度（所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众）般公众）举例MerckMerck公司：公司：公司：公司：诚实与正直诚实与正直诚实与正直诚实与正直 共同的社会责任共同的社会责任共同的社会责任共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人利润，但是利润应来自有益于人利润，但是利润应来自有益于人利润，但是利润应来自有益于人 类的工作类的工作类的工作类的工作3、企业愿景VisionVision企业愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合企业愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，企业为自己制定的长达的和前瞻性的设想，企业为自己制定的长达10 103030年为之奋斗的目标。用文字描绘的企业未来图景。年为之奋斗的目标。用文字描绘的企业未来图景。企业愿景描述一般是按照企业愿景描述一般是按照“我们要成为什么？我们要成为什么？”这样的思路来陈述的。而且描述的内容一般只对这样的思路来陈述的。而且描述的内容一般只对未来的期望进行描述就可以，不需要包括实现这未来的期望进行描述就可以，不需要包括实现这些愿望的具体途径和方法。另外这个愿景也不一些愿望的具体途径和方法。另外这个愿景也不一定都要实现，只要有定都要实现，只要有5050一一7070实现的可能就可实现的可能就可以了，关键是要能使大家认可，激励大家前进。以了，关键是要能使大家认可，激励大家前进。二、企业目标二、企业目标企业目标企业目标企业目标企业目标是指企业在一定时期内，其经营方向所预期达到是指企业在一定时期内，其经营方向所预期达到是指企业在一定时期内，其经营方向所预期达到是指企业在一定时期内，其经营方向所预期达到的理想成果。的理想成果。的理想成果。的理想成果。它是企业使命宗旨的具体化和数量化它是企业使命宗旨的具体化和数量化它是企业使命宗旨的具体化和数量化它是企业使命宗旨的具体化和数量化.（一）一般来说，目标由四个部分组成：（一）一般来说，目标由四个部分组成：（一）一般来说，目标由四个部分组成：（一）一般来说，目标由四个部分组成：目的目的目的目的衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标企业应该实现的指标水平企业应该实现的指标水平企业应该实现的指标水平企业应该实现的指标水平实现目标的时间表实现目标的时间表实现目标的时间表实现目标的时间表（二）企业的目标不是一个目标而是一个目标体系。这个（二）企业的目标不是一个目标而是一个目标体系。这个（二）企业的目标不是一个目标而是一个目标体系。这个（二）企业的目标不是一个目标而是一个目标体系。这个体系按时间长短可分为长期目标、中期目标和短期目标。体系按时间长短可分为长期目标、中期目标和短期目标。体系按时间长短可分为长期目标、中期目标和短期目标。体系按时间长短可分为长期目标、中期目标和短期目标。按管理层次可分战略目标、战术目标和作业目标。按管理层次可分战略目标、战术目标和作业目标。按管理层次可分战略目标、战术目标和作业目标。按管理层次可分战略目标、战术目标和作业目标。（三）企业的目标就其内容来说，不单纯只包括获取利润（三）企业的目标就其内容来说，不单纯只包括获取利润（三）企业的目标就其内容来说，不单纯只包括获取利润（三）企业的目标就其内容来说，不单纯只包括获取利润这一目标，而且还可能包括市场地位、顾客满意、承担社这一目标，而且还可能包括市场地位、顾客满意、承担社这一目标，而且还可能包括市场地位、顾客满意、承担社这一目标，而且还可能包括市场地位、顾客满意、承担社会责任和创新与技术进步等方面的目标。会责任和创新与技术进步等方面的目标。会责任和创新与技术进步等方面的目标。会责任和创新与技术进步等方面的目标。长期目标的例子长期目标的例子通用电气公司：在公司进入的每一项业务通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率到存货周转率倍、营业利润率的目标。的目标。3M3M公司：每股收益平均年增长率公司：每股收益平均年增长率10%10%或或10%10%以上，股东权益回报率以上，股东权益回报率20%-25%20%-25%，营运资金，营运资金回报率回报率27%27%或或27%27%以上，至少有以上，至少有30%30%的销售额的销售额来自于最近四年推出的产品。来自于最近四年推出的产品。三、企业战略三、企业战略strategystrategy（一）传统的广义定义：（一）传统的广义定义：企业战略是目标、意图或目的，以及企业战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。着企业所属的或应该属于的经营类型。（安德鲁斯（安德鲁斯 ）（二）传统的狭义定义：（二）传统的狭义定义：企业战略是贯穿于企业活动与产品和企业战略是贯穿于企业活动与产品和市场之间的一条市场之间的一条“共同经营主线共同经营主线”，这条，这条“主线主线”由四个部分由四个部分组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势以及协同作用。组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势以及协同作用。这四个要素决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营这四个要素决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。业务的基本性质。（安索夫（安索夫 ）（三）现代定义（三）现代定义 ：企业战略是一系列行为方式的组合，这些企业战略是一系列行为方式的组合，这些行为方式就是计划、计策、模式、定位、观念。行为方式就是计划、计策、模式、定位、观念。（明兹伯格（明兹伯格）(1)(1)战略是计策。它是威胁和战胜竞争者的计策和谋略；战略是计策。它是威胁和战胜竞争者的计策和谋略；(2)(2)战赂是计划。它是有意识的、正式的、有预计的行动程战赂是计划。它是有意识的、正式的、有预计的行动程序；序；(3)(3)战略是模式。它是一段时期内一系列行动流的模式；战略是模式。它是一段时期内一系列行动流的模式；(4)(4)战略是定位。它是在企业的环境中找到一个有利于企业战略是定位。它是在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的生存与发展的“位置位置”；(5)(5)战略是观念。它是深藏于企业内部、企业主要领导者头战略是观念。它是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。脑中的感知世界的方式。企业战略的定义企业战略的定义 企业战略是指企业面对激烈变化、企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其使命宗旨、其战略它是企业为实现其使命宗旨、其战略目标而确定的组织行动方向和资源配目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。置纲要，是制定各种计划的基础。企业战略的构成要素企业战略的构成要素经营范围：从事的经营活动领域经营范围：从事的经营活动领域协同作用：企业从资源配置和经营范围的协同作用：企业从资源配置和经营范围的 决策中所能寻求到的各种共同努力的效果决策中所能寻求到的各种共同努力的效果竞争优势：优于竞争对手的竞争地位竞争优势：优于竞争对手的竞争地位资源配置：对资源和技能进行配置、整合资源配置：对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。的能力与方式。企业战略的层次企业战略的层次总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。它着重解决两个方面的问题：一是从公司全局纲领。它着重解决两个方面的问题：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营活动领域；二是在确定所从事的业企业所从事的经营活动领域；二是在确定所从事的业务范围后在各项业务之间进行资源分配，以实现公务范围后在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的目的或使命。司整体的目的或使命。经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。手段问题。职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。职能战略是经营战略的延伸和细化，使经营计划更为职能战略是经营战略的延伸和细化，使经营计划更为具体充实与完善。具体充实与完善。四、企业战略管理四、企业战略管理（一）企业战略管理的含义 企业战略管理是指企业确定其使命宗旨，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略管理是企业为实现战略目标、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理则是对企业战略的一种“管理”即是对企业“谋划或方案”的制定、实施与控制。使命宗旨、目标、战略确定战略外部环境分析战略内部条件分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估使命 宗旨、目标（二）企业战略管理过程图11 1、战略分析、战略分析 （1 1）明确企业当前使命宗旨、目标和战略。）明确企业当前使命宗旨、目标和战略。（2 2）外部环境分析。）外部环境分析。（3 3）内部条件分析。）内部条件分析。（4 4）重新评价企业的使命宗旨和目标。）重新评价企业的使命宗旨和目标。2 2、战略决策、战略决策（)产生战略方案。产生战略方案。（）评价战略方案。评价战略备选方案（）评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。风险和可行性分析的财务指标上。（）最终选出供执行的满意战略。（）最终选出供执行的满意战略。3 3、战略实施与控制、战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括：这个阶段的主要工作包括：这个阶段的主要工作包括：这个阶段的主要工作包括：（1 1）根据战略计划的要求，进行企业资源的配置，调整企）根据战略计划的要求，进行企业资源的配置，调整企）根据战略计划的要求，进行企业资源的配置，调整企）根据战略计划的要求，进行企业资源的配置，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。既定的战略。既定的战略。既定的战略。（2 2）在执行战略过程中，企业管理人员还要对战略实施成）在执行战略过程中，企业管理人员还要对战略实施成）在执行战略过程中，企业管理人员还要对战略实施成）在执行战略过程中，企业管理人员还要对战略实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理体系中，确保对企业整体经营活动的有效控制。到战略管理体系中，确保对企业整体经营活动的有效控制。到战略管理体系中，确保对企业整体经营活动的有效控制。到战略管理体系中，确保对企业整体经营活动的有效控制。（要么修订原有战略，要么制定新的战略，开始新的战略管理（要么修订原有战略，要么制定新的战略，开始新的战略管理（要么修订原有战略，要么制定新的战略，开始新的战略管理（要么修订原有战略，要么制定新的战略，开始新的战略管理过程。）过程。）过程。）过程。）第二节第二节 战略环境分析战略环境分析 企业的战略环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。内部环境竞争环境行业环境宏观环境 一、企业宏观环境分析一、企业宏观环境分析（PEST分析法）分析法）1 1 1 1、政治环境、政治环境、政治环境、政治环境 泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。2 2 2 2、经济环境、经济环境、经济环境、经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。一个国家的人口发展水平、宏观经济政策等要素。一个国家的人口发展水平、宏观经济政策等要素。一个国家的人口发展水平、宏观经济政策等要素。一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入总额，国民生产总值。数量及其增长趋势，国民收入总额，国民生产总值。数量及其增长趋势，国民收入总额，国民生产总值。数量及其增长趋势，国民收入总额，国民生产总值。通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。速度。速度。速度。进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未来的市场规模。来的市场规模。来的市场规模。来的市场规模。一、企业宏观环境分析一、企业宏观环境分析3 3 3 3、社会环境、社会环境、社会环境、社会环境 社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、人口数量、人口结平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、人口数量、人口结平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、人口数量、人口结平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、人口数量、人口结构及地理分布等。构及地理分布等。构及地理分布等。构及地理分布等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境与生态环境与生态环境与生态环境 4 4 4 4、技术环境、技术环境、技术环境、技术环境 指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和 。技。技。技。技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的一个重要环境术发展的速度和水平始终是制约企业经营的一个重要环境术发展的速度和水平始终是制约企业经营的一个重要环境术发展的速度和水平始终是制约企业经营的一个重要环境因素。技术环境研究：一是分析与本企业产品、材料、工因素。技术环境研究：一是分析与本企业产品、材料、工因素。技术环境研究：一是分析与本企业产品、材料、工因素。技术环境研究：一是分析与本企业产品、材料、工艺、装备等有关的这些技术的技术水平、发展趋势和发展艺、装备等有关的这些技术的技术水平、发展趋势和发展艺、装备等有关的这些技术的技术水平、发展趋势和发展艺、装备等有关的这些技术的技术水平、发展趋势和发展速度；二是分析这些技术的专利、知识保护和商品化速度；速度；二是分析这些技术的专利、知识保护和商品化速度；速度；二是分析这些技术的专利、知识保护和商品化速度；速度；二是分析这些技术的专利、知识保护和商品化速度；三是分析国家对这些技术开发的投资和支持重点等等。三是分析国家对这些技术开发的投资和支持重点等等。三是分析国家对这些技术开发的投资和支持重点等等。三是分析国家对这些技术开发的投资和支持重点等等。二、行业环境分析 行业（任务）环境也称经营领域环境，指直指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体素及利益共同体。（一）行业总体分析（行业的主要经济特性；行业生命周期）（二）行业竞争结构分析（二）行业竞争结构分析（三）行业中的变革驱动因素分析（三）行业中的变革驱动因素分析（四）行业内的战略群体分析（四）行业内的战略群体分析 行业竞争结构分析法 “波特五力模型波特五力模型”买方讨价还价力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价力量方供同行企业间的竞争图21、影响行业内现有竞争者竞争的因素、影响行业内现有竞争者竞争的因素（1 1）行业市场集中度）行业市场集中度（2 2）行业的增长速度）行业的增长速度 （3 3）固定成本和存储成本）固定成本和存储成本（4 4）产品差异和用户转变费用）产品差异和用户转变费用（5 5）行业内生产能力的增长情况）行业内生产能力的增长情况（6 6）行业的退出障碍）行业的退出障碍2、新进入者：进入障碍、新进入者：进入障碍 （1 1）规模经济）规模经济 （2 2）产品差别化）产品差别化 （3 3）转移成本）转移成本 （4 4）资本需求）资本需求 （5 5）在位优势）在位优势 （6 6）政府政策）政府政策 (7)(7)原有企业的反击原有企业的反击经验曲线效应比较经验曲线效应比较单位成本累计产量成本递减10%成本递减20%成本递减30%3 3、替代品、替代品（1 1）替代品与现有产品的）替代品与现有产品的相对价值和价格比；相对价值和价格比；（2 2）用户的转换成本）用户的转换成本 ；（3 3）用户对替代品的欲望。）用户对替代品的欲望。4 4、供应者讨价还价能力、供应者讨价还价能力（1 1）供应者的集中程度和本行业的集中程度）供应者的集中程度和本行业的集中程度（2 2）供应品的可替代程度）供应品的可替代程度（3 3）本行业对供应者的重要程度）本行业对供应者的重要程度 （4 4）供应者对本行业的重要程度）供应者对本行业的重要程度 （5 5）供应品的差异性和转变费用）供应品的差异性和转变费用 （6 6）供应者前向一体化的可能性）供应者前向一体化的可能性 （7 7）行业内企业后向一体化的可能性）行业内企业后向一体化的可能性 5 5、购买者讨价还价能力、购买者讨价还价能力（1 1）购买者的集中程度。）购买者的集中程度。（2 2）购买者购买产品的数量。）购买者购买产品的数量。（3 3）购买者购买的产品对其产品的重要程度）购买者购买的产品对其产品的重要程度 （4 4）购买者从本行业购买的产品的标准化程）购买者从本行业购买的产品的标准化程度度（5 5）购买者的转换费用）购买者的转换费用 （6 6）购买者的赢利能力）购买者的赢利能力 （7 7）购买者采取后向一体化的威胁）购买者采取后向一体化的威胁 （8 8）购买者掌握的信息）购买者掌握的信息 三、竞争对手分析三、竞争对手分析（一）识别竞争对手（一）识别竞争对手（二）主要竞争对手分析（二）主要竞争对手分析 1.1.主要竞争对手目标分析主要竞争对手目标分析 2.2.主要竞争对手的自身假设分析主要竞争对手的自身假设分析 3.3.竞争对手的现行战略的分析竞争对手的现行战略的分析 4.4.竞争对手的资源和能力竞争对手的资源和能力（三）预测主要竞争对手下一步行动（三）预测主要竞争对手下一步行动 竞争对手的辨识 1、不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业；2、进入本行业可以产生明显的协同效应（synergic effect)的企业；3、因战略实施而自然进入本行业的企业；4、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。所以，竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手 主要竞争对手分析 图图3四、企业内部环境分析四、企业内部环境分析 所所谓谓企企业业的的内内部部环环境境或或条条件件是是指指企企业业能能够够加加以以控控制制的的内内部部因因素素。企企业业内内部部环环境境或或条条件件是是企企业业经经营营的的基基础础，是是制制定定战战略略的的出出发发点点、依依据据和和条条件件，是是竞竞争争取取胜胜的的根根本本。对对企企业业的的内内部部环环境境进进行行分分析析，其其目目的的在在于于掌掌握握企企业业目目前前的的状状况况，明明确确企企业业所所具具有有的的长长处处和和弱弱点点，以以便便使使确确定定的的战战略略目目标标能能够够实实现现，并并使使选选定定的的战战略略能能发发挥挥企企业业的的优优势势，有有效效地地利利用用企企业业的的资资源源；同同时时对对企企业业的的弱弱点点，能能够够加加以以避免或采取积极改进的态度。避免或采取积极改进的态度。资源、能力与竞争优势之间的关系 识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强势和弱势，找出更佳资源组合的机会企业资源识别企业的能力，发现使企业在竞争中更具效力的方法，将各项资源更好地融入企业的能力之中企业能力正确评估企业在现有和潜在资源和能力基础上的核心竞争力核心竞争力正确评估企业在核心竞争能力基础上的独特的可持续性能力优势竞争优势选择一个能更好利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略战 略真正认识存在的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础企业内部资源企业外部资源（一）企业资源分析1、资源的类型 有形资源、无形资源和人力资源。2、资源分析的内容 资源质量分析 资源利用情况分析 资源平衡性分析 资源适应性分析有形资源：企业的厂房、设备、土地等固定资产和企业的借款能力与筹资能力。无形资源：知识产权、技术诀窍、交易秘诀、专利、商标、企业形象、品牌和客户声誉。人力资源：知识、信任、能力、组织惯例 （二）企业能力分析概念：企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业能力包括企业基本能力和核心能力两部分。1、企业基本能力分析 财务能力分析企业财务能力分析，可以按以下步骤进行：企业财务能力分析，可以按以下步骤进行：对一些财务指标进行趋势分析，发现有哪些优对一些财务指标进行趋势分析，发现有哪些优势和劣势，财务指标的变化趋势反映出企业处于势和劣势，财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。一般的财务指标包括销售利什么样的财务状况。一般的财务指标包括销售利润率、资产利润率、资本利润率、每股平均收率、润率、资产利润率、资本利润率、每股平均收率、流动比率、速动比率、存货周转率和资本结构等。流动比率、速动比率、存货周转率和资本结构等。绘制雷达图。绘制雷达图。判断企业在财务和经营状况方面的优劣势。资产报酬率销售利税率每股利润成本费用利润率销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率人均销售收入人均净利润人均资产总额人均工资存货周转率流动资产周转率固定资产周转率应收帐款周转率总资产周转率流动比率速动比率资产负债率利息保障倍数股东权益比率收益性安全性流动性生产性成长性营销能力分析产品竞争能力分析产品竞争能力分析 产产品品竞竞争争能能力力分分析析是是对对企企业业当当前前销销售售的的各各种种产产品品的的市市场场地地位位、收收益益性性、成成长长性性、竞竞争争性性和和结结构构性性等等方方面面进进行行分分析析。分分析析结结果果将将为为改改进进产产品品组组合合和开发新产品指明方向。和开发新产品指明方向。销售活动能力分析销售活动能力分析 以以重重点点发发展展产产品品和和销销路路不不畅畅产产品品为为对对象象，对对其其销销售售组组织织、销销售售绩绩效效、销销售售渠渠道道、促促销销活活动动等等方方面面进进行行分分析析，以以判判断断企企业业销销售售活活动动的的能能力力、存存在在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。新产品开发能力分析新产品开发能力分析 新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较。进而判断企业此项能力的强弱，竞争对手比较。进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。为企业战略的选择提供依据。市场决策能力分析市场决策能力分析 上述分析的结果为依据，对照企业当前实施的经上述分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。续的成长和发展。生产管理能力分析企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业，企业生产经营的的所有活动。在绝大多数行业，企业生产经营的大部分成本发生于生产过程中，因此生产管理能大部分成本发生于生产过程中，因此生产管理能力的高低决定公司战略的成败。生产管理的首要力的高低决定公司战略的成败。生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系。任务就是开发和管理一个有效的生产体系。生产管理能力分析应从企业的生产过程、生产能生产管理能力分析应从企业的生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量这力、库存、劳动力和质量这5 5方面进行分析，通过方面进行分析，通过分析，判断其在生产管理方面的优劣势。分析，判断其在生产管理方面的优劣势。组织能力分析可以从多角度进行：从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。从分析岗位责任制、权责入手，发现组织变革的机会。从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。从分析人员入手，根据组织任务分解，职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。企业文化分析企业文化分析 文化特征文化建设过程文化与目标、战略的一致性文化的环境适应性 （1）核心能力的概念 核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。（普拉哈拉德和汉默所下的定义）。也即那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力，它是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。2、企业核心能力分析（2）核心能力的特征：有价值的。（能为顾客和厂商带来优异的价值）难以模仿。（不容易被竞争对手所模仿）具有独特性。（只有你所拥有）难以替代。（无法用其他能力来取代）具有延展性。（衍生出一系列的产品或服务，如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。）（3）企业核心能力的分析 核心能力体现为一系列技能、技术、知识的综合体。要准确、全面地分析和评价一个企业的核心能力是比较困难的。一般而言，对企业的核心能力进行分析，可以从以下几个方面入手：要看企业是否有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。如果一个企业没有明确的主营领域，经营内容过于分散，则很难形成核心能力。如果一个企业虽然有明确的主营领域，但在该领域中的竞争地位很弱，也谈不上有核心能力。要对企业在该领域中的主导产品进行分析。包括该产品要对企业在该领域中的主导产品进行分析。包括该产品的前景、市场地位、产品的差异性和延展性等。核心产品可的前景、市场地位、产品的差异性和延展性等。核心产品可以延伸至多个最终产品领域，最大限度地实现核心能力的范以延伸至多个最终产品领域，最大限度地实现核心能力的范围经济。如果一个企业没有过硬的核心产品，则很难说该企围经济。如果一个企业没有过硬的核心产品，则很难说该企业具有较强的核心能力业具有较强的核心能力。对企业核心能力分析。主要分析支持企业核心产品和主对企业核心能力分析。主要分析支持企业核心产品和主营业务的优势技术和专长是什么，这种技术和专长的难度、营业务的优势技术和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性与独特性如何，企业是否能不断吸收新的技术和信先进性与独特性如何，企业是否能不断吸收新的技术和信息以巩固和发展自己的专长，这些专长是否得到了充分发息以巩固和发展自己的专长，这些专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何等。企业核心能挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何等。企业核心能力的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所力的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。一般经验基础之上的专长，比建立一般难度或个别决定。一般经验基础之上的专长，比建立一般难度或个别技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。成长能力分析。核心能力是动态的，昔日的核心能力，成长能力分析。核心能力是动态的，昔日的核心能力，今天可能已成为一般化技术。为了使企业具有持续的竞争今天可能已成为一般化技术。为了使企业具有持续的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力，包括对现有优势，必须不断保护和发展自己的核心能力，包括对现有核心能力的关注和对新的核心能力的培育。如果一个企业核心能力的关注和对新的核心能力的培育。如果一个企业既缺乏付出艰苦努力培育核心能力的耐心，又缺乏洞察未既缺乏付出艰苦努力培育核心能力的耐心，又缺乏洞察未来商机开创核心能力的远见卓识，那它怎么可能取得持续来商机开创核心能力的远见卓识，那它怎么可能取得持续的竞争优势呢的竞争优势呢?因此，对企业核心能力的诊断和分新，还因此，对企业核心能力的诊断和分新，还应该涉及这一更深层次的内容，即企业发展核心能力的能应该涉及这一更深层次的内容，即企业发展核心能力的能力分析。主要包括企业对现有优势技术和专长的保护与发力分析。主要包括企业对现有优势技术和专长的保护与发展；对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析，高层领展；对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析，高层领导的进取精神与预见能力等。导的进取精神与预见能力等。（三）“价值链”(value chain)分析法 1 1、价值链分析的基本原理、价值链分析的基本原理 每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。因此所有这些起辅助作用的各种价值活动的集合。因此所有这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，就会拥有竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。（因为企业是通过比竞争对手更更多的竞争优势。（因为企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。）的。）2 2、价值活动的构成：、价值活动的构成：企业的价值活动分为企业的价值活动分为基本活动基本活动(primary activities)(primary activities)和和辅助辅助活动活动(support activities)(support activities)两类。两类。基本活动 内部后勤（是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。）活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。）生产作业(是指是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。装配、包装、设备维修、检测等。)外部后勤(指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，包括产成品的收集、入库、保管、客户定单处理、送货动，包括产成品的收集、入库、保管、客户定单处理、送货等活动。等活动。)市场营销和销售(是指是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、促销、市场调查、分销商支持和管理等。活动，如广告、定价、促销、市场调查、分销商支持和管理等。)服务(指与为保持或提高产品价值有关的活动，如安装、调试、修理、指与为保持或提高产品价值有关的活动，如安装、调试、修理、使用人员培训、零部件供应等。使用人员培训、零部件供应等。)辅助活动 企业基础设施(是指与企业总体管理相关的活动，是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、包括企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。文化建设等活动。)人力资源管理(是指企业的员工招聘、雇用、培训、是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。考核、激励等各项管理活动。)技术开发(是指可以改进价值活动的一系列技术活动，是指可以改进价值活动的一系列技术活动，既包括生产技术，也包括非生产技术。既包括生产技术，也包括非生产技术。)采购(指获取各种资源输入主要活动的过程，而不是输指获取各种资源输入主要活动的过程，而不是输入资源本身。入资源本身。)图4 企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发 采购采购内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场营市场营市场营市场营销和销销和销销和销销和销售售售售 服务服务利润利润利润利润辅辅助助活活动动基本活动基本活动从图4中可以看出，企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。3 3、构建企业价值链并对其进行分析、构建企业价值链并对其进行分析、构建企业价值链并对其进行分析、构建企业价值链并对其进行分析 为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点，将每一项活动进的目的以及自己生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济行分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。本中有重要的百分比。考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些成本因素导致了这种状竞争优势或劣势，是哪些成本因素导致了这种状况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。和创造成本优势起着至关重要的作用。第三节 战略选择与决策基本概念基本概念战略选择战略选择(Strategy Selecting)(Strategy Selecting)的实质是企的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。（考虑的是趋利避害和满足顾客。（考虑的是如何投资的问题）如何投资的问题）一、公司层战略一、公司层战略（一）公司层战略的含义 公司应建立什么样的业务组合以及不同业务在公司中处于什么样的位置。（二）公司层战略的类型（二）公司层战略的类型 1 1、稳定型战略：企业在战略期所期望达到的经营状态基、稳定型战略：企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。其基本特征有三个：继本保持在战略起点水平上的战略。其基本特征有三个：继续提供相同的产品或服务；保持现有的市场占有率和市场续提供相同的产品或服务；保持现有的市场占有率和市场地位；继续追求与过去相同的经济效益目标。地位；继续追求与过去相同的经济效益目标。2 2、发展型战略：是一种在现有战略起点基础上，向更高、发展型战略：是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：密集性发展战略；目标发展的总体战略。主要有三种形式：密集性发展战略；一体化发展战略；多角化发展战略。一体化发展战略；多角化发展战略。3 3、收缩型战略：是指企业在目前的经营领域和水平的基、收缩型战略：是指企业在目前的经营领域和水平的基础上进行收缩和撤退且偏离起点较大的的一种战略。其基础上进行收缩和撤退且偏离起点较大的的一种战略。其基本特征有三个：企业的规模会缩小，一些效益指标本特征有三个：企业的规模会缩小，一些效益指标(如利如利润及市场占有率等润及市场占有率等)会有明显的下降；对企业资源的运用会有明显的下降；对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；具有短期采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；具有短期性。主要有以下表现形式：资转向战略；放弃战略；清算性。主要有以下表现形式：资转向战略；放弃战略；清算战略。战略。无变化战略无变化战略无变化战略无变化战略 No Change No Change No Change No Change StrategeStrategeStrategeStratege是一种没有战略的战略；是一种没有战略的战略；是一种没有战略的战略；是一种没有战略的战略；过过过过去去去去经经经经营营营营相相相相当当当当成成成成功功功功，内内内内外外外外环环环环境境境境无无无无重重重重大大大大变变变变化化化化；不不不不存存存存在重大经营问题。在重大经营问题。在重大经营问题。在重大经营问题。维持利润战略维持利润战略维持利润战略维持利润战略 Profit StrategyProfit StrategyProfit StrategyProfit Strategy在在在在经经经经济济济济形形形形势势势势不不不不太太太太景景景景气气气气时时时时采采采采用用用用渡渡渡渡过过过过暂暂暂暂时时时时难难难难关关关关，忽忽忽忽略略略略长期利益。长期利益。长期利益。长期利益。暂停战略暂停战略暂停战略暂停战略 Pause strategyPause strategyPause strategyPause strategy快快快快速速速速发发发发展展展展后后后后采采采采用用用用暂暂暂暂停停停停，有有有有充充充充分分分分时时时时间间间间重重重重新新新新优优优优化化化化资资资资源源源源配置，积累能量。配置，积累能量。配置，积累能量。配置，积累能量。谨谨谨谨 慎慎慎慎 实实实实 施施施施 战战战战 略略略略 ProceedWithCautionProceedWithCautionProceedWithCautionProceedWithCautionStrategyStrategyStrategyStrategy某某某某一一一一重重重重要要要要因因因因素素素素难难难难以以以以预预预预测测测测或或或或变变变变化化化化趋趋趋趋势势势势不不不不明明明明显显显显，可可可可以以以以降低进度，步步为营。降低进度，步步为营。降低进度，步步为营。降低进度，步步为营。例如，在未来一项法规公布之前。例如，在未来一项法规公布之前。例如，在未来一项法规公布之前。例如，在未来一项法规公布之前。稳定型战略的形式密集增长战略密集增长战略密密密密集集集集增增增增长长长长战战战战略略略略是是是是指指指指企企企企业业业业在在在在原原原原有有有有生生生生产产产产范范范范围围围围内内内内，充充充充分分分分利利利利用用用用在在在在产产产产品品品品和和和和市市市市场场场场方方方方面面面面的的的的潜潜潜潜力力力力来来来来求求求求得得得得成成成成长长长长的的的的战战战战略略略略。又又又又被被被被统统统统称称称称为为为为加加加加强强强强型型型型战战战战略略略略，因因因因为为为为它它它它们们们们要要要要求求求求加加加加强强强强努努努努力力力力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。市市场场渗渗透透战战略略是是指指企企业业在在利利用用现现有有产产品品和和市市场场的的基基础础上上，通通过过加加强强市市场场营营销销的的方方法法来来达达到到占占领更大的市场份额的目的。领更大的市场份额的目的。市场开发战略是指企业在利用原有产品的基市场开发战略是指企业在利用原有产品的基础上通过开拓新市场来础上通过开拓新市场来 促使市场份额扩大的一促使市场份额扩大的一种战略。种战略。产品开发战略是指企业在现有市场的基础上，产品开发战略是指企业在现有市场的基础上，通过不断改进或改变现有产品的包装、性能、质通过不断改进或改变现有产品的包装、性能、质量的手段来促使市场份额扩大的一种战略。量的手段来促使市场份额扩大的一种战略。发展型战略的形式一体化战略是从企业经营业务的角度，将若干部分有机地结合在一起组成一个整体的战略。前向一体化是企业将产品生产和产品销售联合在一起的一种战略。后向一体化是指企业将产品生产和原材料供应联合在一起的战略。横向一体化是指企业与同行业竞争企业进行联合的一种战略。前两种战略往往通过兴办或购人的方式实现。而最后一种通过购并的方式实现。一般一体化战略在企业所属的行业具有广阔的前景的情况下进行。发展型战略的形式 多角化战略是指企业在原有经营业务的基础上，同时增加新产品种类和新市场的战略。同心多角化是指企业以现有设备和技术能同心多角化是指企业以现有设备和技术能力为基础，增加或生产与原有业务相关的新产品力为基础，增加或生产与原有业务相关的新产品或新服务的一种战略。或新服务的一种战略。横向多角化是指企业在原有市场的基础上，横向多