★胜任力模型实现大型国有企业HR战略

胜任力模型实现大型国有企业HR战略胜任力模型简要回顾何为胜任力（competency）及胜任力模型（competency model）？“胜任力”（competency）这个概念最早由哈佛高校教授David?McClelland于1973年正式提出，是指“能将某一工作中有卓越成就者与一般者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、看法或价值观、某领域学问、认知或行为技能任何可以被牢靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。胜任力模型是指构成每一项工作所必需具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及35级行为描述或在工作中可以呈现出这个才能的特定行为。胜任力具有如下特征：1胜任力为企业发展指明方向一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。2胜任力可以衡量胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及将来须要改进的方向和程度。3胜任力能通过学习获得并发展胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。4胜任力使每个企业别出心裁或许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上特别相像，但是他们获得这些结果的方法则完全依靠于依据其战略和企业文化设定的胜任力。5胜任力会发生变更随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在变更。胜任力的变更程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等，而有所不同的转变。我国国有企业胜任力模型的应用实践和误区胜任力模型首先在西方国家的政府部门推行，后逐步延长至学校、医院、探讨机构、企业等各类组织，得到广泛的应用。我国目前也有部分大型企业已经或正在构建胜任力模型。但是，不管是在国外还是是国内，都有部分胜任力模型应用的效果都存在不尽如人意的地方。尤其是对于我国的一些大型国有企业而言，在构建及应用胜任力模型，旨在提升本企业领导实力和整体人力资源素养水平方面存在一些误区，其中主要的误区体现在如下方面：胜任力模型过多关注于行为而不是结果大多数企业的胜任力模型都运用精炼精确的语言描述优秀领导者区分于一般领导者的行为特征，但是却未能说明为什么领导者具备这些行为特征与企业的运行具有关联，即具备这些胜任力与达到最终结果之间的关系。一个完整的胜任力模型应当是通过行为事务访谈法（BEI）或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和一般表现者之间的行为特征，进行编码（coding）分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这一工作须要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往实行替代方式，例如专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简洁修正之后作为本企业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。胜任力模型太过雷同，缺乏特色一个企业领导者的管理思路和风格干脆确定这个企业胜任力模型的构成。当多个企业的领导者接受了时下流行的同一类管理理论及观念时，则这些企业的胜任力模型并将出现雷同，领导者也就无法通过胜任力模型来选择和发展适合本企业的管理者和员工。胜任力模型的确定以过去的表现为基础，没有考虑将来发展有很多胜任力模型的构建程序是依据当前员工的表现区分优秀者和一般者，分别对两组人员进行行为事务访谈，统计分析访谈结果，确定将两组人员区分开来的行为特征，即胜任力。这种做法存在肯定的问题，因为用来区分优秀者和一般者的标准是他们已经实现的工作成果，而不是他们为推动企业发展而应当实现的工作成果。只有与企业将来发展战略紧密相关的胜任力模型才是高效的。模型的建立应用？大多数企业都将更多的时间和精力投向胜任力模型的构建而不是实际应用上，因为实际应用可能比构建会遇到更多来自企业内部和外部力气的阻力。胜任力模型更多被人力资源部门限制而不是企业的领导者限制一般来讲，由于企业的领导者须要处理大量的日常管理事务，所以授权人力资源部人员或外部询问专家完成胜任力模型的构建及运用工作。结果必定导致胜任力模型虽然得到了领导者的批准甚至是赞许，却得不到他们的执行。我国国有企业应如何正确建立胜任力模型国有企业是我国经济建设的中坚力气，干脆影响经济发展的方向和效率。人力资源管理体制的变革是国有企业改革的重要内容之一。在大型国有企业中建立胜任力模型，可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位上的人员实力是否达到企业的关键岗位要求，能否为实现企业的战略目标和可持续发展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理系统中包括人员的聘请与选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人员晋升与发展等在内的各项工作有机地结合起来，最终形成一个对企业发展极具战略意义的强大的人力资源系统。我国大型国有企业构建胜任力模型必需留意以下四类问题：从企业的发展目标动身建立结果导向型胜任力模型探讨结果证明，胜任力模型必需以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量运用结果导向的语言，以“培育人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“常常为下属供应有建设性的反馈看法，激励其改进工作方法以使其快速实现职业发展”而不仅仅是“常常为下属供应有建设性的反馈看法，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在运用胜任力模型时能使员工清晰地了解满意该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满意企业全部者的利润目标，又要满意员工的生存及发展目标，还要满意外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了特别高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理实力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。结合企业当前的战略、实力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型一个有效的胜任力模型必需与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必需支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的胜利阅历。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延长能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的详细行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区分的管理风格和理念，避开管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型别出心裁，具有独特性。须要留意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心实力及价值观相结合，还必需依据企业的发展和变更不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，干脆导致的胜任力模型运用效果的降低。胜任力模型必需覆盖企业从高到低各层级员工构建一个胜利的胜任力模型，必需关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对全部的员工而言应当是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应运用与其前一层级岗位运用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。其次，胜任力模型中每一个胜任力都应当依据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清晰地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。胜任力模型必需与企业各项管理系统相融一个胜任力模型，假如不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。1. 人力资源管理系统首先，胜任力模型应适用于聘请与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；其次，胜任力模型应有助于员工潜力的开发与发展。企业可以通过对员工的实际实力与胜任力模型的要求进行比较，依据差距进行员工潜力开发与培育，并据此支配培训投资支配；最终，胜任力模型应适用于企业的员工绩效考核及管理工作。一旦胜任力是依据企业的结果导向选择的，那么依据胜任力的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展，实现其战略目标，因此，要在绩效管理工作中敏捷运用胜任力模型。2. 信息管理系统要依据企业现有的信息系统现状构建胜任力模型，并依据胜任力模型操作所须要的信息系统支持不断建设信息系统。例如，员工能随时驾驭其胜任力评估动态结果及其职业发展规划的调整、信息系统具备360度评估及其他相关功能等。3. 财务管理系统利用财务管理系统能有效地衡量胜任力模型的效果，使决策更加科学。在构建胜任力模型时，尽量选取可以利用财务指标衡量的胜任力，并在运用时将胜任力评估结果与财务信息结合起来，调整胜任力的等级。中华询问“国有企业领导者胜任力模型”简介中华财务会计询问有限公司（以下简称“中华询问”）长期致力于中国大型国有企业包括人力资源管理在内的整体管理水平的提升，胜任力模型是我们的切入点和核心产品之一。中华询问在国有企业胜任力模型探讨方面投入了大量的人力和资源，对国内外胜任力模型理论及实践进行了深层次的探讨和剖析，并对数十家国有大型企业的领导者进行了相关的访谈和问卷调查，形成了一套特地针对我国大型国有企业设计的领导者胜任力模型。在过去的三个月中，中华询问选取了国内某大型能源行业国有企业实施胜任力模型构建和运用项目，并开展了对该企业的高级管理人员的关键行为访谈（BEI）工作，利用访谈结果进行分析统计，初步建立了该企业的领导者胜任力模型，并正在进行进一步的验证与修正工作。本次项目的阶段性成果充分证明白中华询问的“国有企业领导者胜任力模型”是经得起实践的检验的。中华询问“国有企业领导者胜任力模型”概况中华询问认为，大型国有企业的领导者，必需具备领导实力、管理实力以及沟通实力这三大类基本胜任力，在每一类胜任力下又分别包含37个胜任力特征。这三大类12小项胜任力构成了中华询问的“国有企业领导者胜任力模型”，如下图1所示：胜任力通过对行为特征的描述区分级别，在中华询问的“国有企业领导者胜任力模型”中，每一个胜任力特征都依据行为特征的不同划分为5个等级，在运用胜任力模型对领导者进行评价时，依据领导者的日常行为表现和各等级的详细描述，确定其在某一个胜任力特征上的匹配等级，如下图2所示：胜任力等级描述举例：领导实力决策力“国有企业领导者胜任力模型”的运用“国有企业领导者胜任力模型”在培训发展、聘请任用、酬劳晋升以及考核评估等方面将发挥重要作用，如下图3所示：1聘请与任用大型国有企业的领导者，是带领企业全体员工实现可持续发展，达到战略目标的中坚力气，运用“国有企业领导者胜任力模型”，一方面可以在内部后备人才中筛选出符合胜任力模型要求的优秀者，又可以在众多外部应聘者中科学、合理并快速地选择最适合企业发展战略目标的合适领导人选，避开了传统的领导选拔与任用过程中只重视考察应聘者的学问、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和胜任力来选择员工的弊端。2培训与发展培训与发展是“国有企业领导者胜任力模型”的最核心的作用之一。通过对企业现有的领导层与相对应的胜任力模型进行一一比照，得出每一位领导者在每一项胜任力上与胜任力模型的最低要求之间的差距。并依据评估的结果为每位领导者制定相应的培训支配，对于未达到胜任力模型最低要求的胜任力进行有针对性的培训和发展。3薪酬与激励通过“国有企业领导者胜任力模型”能帮助企业全面驾驭领导者的需求，找到激励领导者的有效途径和方法，有针对性地设计薪酬和激励方案。4考核与评估“国有企业领导者胜任力模型”的基本原理就是将区分优秀者和一般者的基本特征归纳为领导者胜任力，利用该模型设计的考核体系，能真实地反映被考核者的综合工作表现，让工作表现好的领导者刚好得到回报，提高员工的工作主动性。对于工作绩效不够志向的员工，依据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。出处：中国企业战略传播网