JIT在我国企业的应用~志绪内容

JIT在中国企业中的应用 以Foxconn供应链为例 内容摘要：准时化生产（just in time,简称JIT）起源于日本的丰田生产方式。JIT的核心目标是尽可能的降低库存，实现企业的零库存运行，削减资金占用，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。本文着眼于制造企业选购、生产、销售等物流领域的探讨,将准时化的思想应用到供应链上，组装厂和零部件供应商之间的物流运作上,实行JIT选购,以削减企业的库存成本和加快反应速度。到目前为止，绝大多数的美国企业已经起先全部或局部应用JIT选购，并取得了良好的效果。由于实施JIT选购对企业的基础工作、人员素养、管理水同等要求较高，在我国实施JIT选购方法的企业数量还不太多，主要集中在汽车、电子等行业，应用水平也有待进一步提高。在这样的背景下，如何有效地实施JIT选购、生产机销售，以及JIT在供应链管理中如何应用成为大多数电子企业选购管理工作面临的一个重要课题。最终以Foxconn企业为例，分析JIT在其企业运行方式和胜利缘由，从而也是对我国制造业的启示。 关键词 JIT/供应链管理/生产模式 JIT在中国企业中的应用 以Foxconn JIT生产模式为例电子制造业是目前我国工业领域增长速度最快的一个行业。 由于电子制造业的零部件供应关系困难,供货商关系管理对于提高电子制造企业的竞争力有重要意义。准时化模式(JIT) 是丰田汽车公司几十年实践完善并得到世界公认的制造管理模式,在汽车及电子制造企业广泛应用。 供货商关系管理是JIT 管理模式中一个关键环节,是实现准时化生产的前提条件之一。 近来国内外学者对我国汽车工业生产中的供货商关系管理及供应链中合作伙伴关系问题进行了大量的探讨,而且不乏案例与实证探讨， 但是对于准时化生产模式下的供货商关系管理,特殊是JIT生产模式及销售模式管理探讨比较少。1 JIT及供应链概述1.1 JIT的概念准时化生产管理方法(Just In Time，JIT)也叫即时管理方法，是丰田汽车公司在2O世纪60年头实行的种生产管理方法，1973年以后引起其他国家企业的重视，并渐渐被应用在生产管理中。JIT是种先进的管理模式，它从准时生产发展而来，是为消退一切无效劳动和奢侈，而进行持续不断的改进和完善，直至达到最佳效果和最高境界。JIT以订单驱动，通过看板，接受拉动方式把供产销紧密地连接起来，使物资储备、成品库存和在制品数量大为削减，提高了生产效率。一个完善的供应链是实施JIT生产的根本，敏捷的现场管理是实现JIT的不二法宝。JIT的管理目标它接受敏捷的生产组织形式，依据市场需求变更，刚好、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过“彻底消退无效劳动和奢侈”，防止过量生产来实现企业的利润目标。其具体达到以下目标：适时适量生产,弹性人数配置,质量保证。终极目标是：(1)“零”库存，把全部库存消减至最低。(2)“零”奢侈，实行全面成本限制。消退过量生产、反复搬运、进度支配变更、送货延迟等的奢侈，实现“零”奢侈。(3)“零”不良，实现产品质量高品质。加工废品或产品缺陷，会形成不必要的生产步骤和废料，应当在产生的源头消退。(4)“零”故障，提高运转率。设备故障停机会引起工人奢侈、延期交货、信用受损、增加各环节在制品存货。(5)“零”停滞，快速反应，缩短交货期。(6)“零”转产工时奢侈，实行多品种混流生产。JIT生产方式的实施手段 在之前的JIT目标中提到,实现目标的几个重要手段适时适量生产,弹性人数配置,质量保证。 （1）.适时适量生产 “在须要的时候，按须要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必需能够敏捷地适应市场须要量的变比。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的奢侈。而避开这些奢侈的手段。就是实施适时适量生产，只在市场须要的时候生产市场须要的产品。 （2）.弹性配置作业人数 在用工荒和劳动费用越来越高的今日，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。为了达到这一目的最干脆的方法就是削减作业人数并且不影响需求生产。那就要统筹规划管理，是指依据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这其中的关键是能否在生产量变更时生产线作业人数也能随之增减。 为了实现目的必须要在设备上的改进创新，在生产量少时能够集中生产人员作业资源，实现由原来的都一人道工序到一人能多道工序。（3）.质量保证 通常认为，质量和成本之间是一种相悖关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在JIT生产方式中，却一反这一常识，将产品的质量检验让入到生产的各个环节来削减生产奢侈降低成本。1.2 供应链供应链的定义马丁克里斯托弗认为，供应链是在给最终顾客供应产品和服务的不同的过程和活动中所涉及的上下游相互联系的组织网络。骆温平在 物流与供应链管理一书中对供应链管理进行了定义：在满意服务水平须要的同时，为使系统成本最小而把供应商、制造商、仓库和用户有效地结合成一体来生产产品，并把正确数量的产品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。一个完善的供应链要很好地推动JIT生产，还必需在管理中具备以下的思想观点观点：（1）首先是系统的观点。供应链管理不再封闭孤独的看待企业的选购、生产和销售等经营活动和过程，而是突破企业界限束缚，将企业的产、供、销与其他市场经济实体以及活动建立外部联系，将供应商、生产商、分销商以及消费者视作一个有机联系的整体，通过集体目标统一协调全部成员的信息流、物流和资金流，取得企业之间超越组织界限的集成和整合。这样，消费者、生产商、分销商和供应商等经济主体之间以供应链的整体形式，超越组织界限，通过相互联结、依存、渗透和互动，形成合作式的网络系统，在跨组织的整体运作中实现全部成员共赢的共同目标。（2）其次是合作的观点。供应链管理在本质上是建立在合作和共赢信念上的，建立在相互信任、互利及长期发展基础上的信息共享和合作行动，将最终消费者的需求转化为全部参加者的集体行动。因此在供应链中，经济主体之间合作化的伙伴关系替代了传统的誓不两立，以邻为壑的竞争性关系，参加各方的决策偏好和行动目标不是完全集中在价格等短期目标，而是集中在行动协调一样，提高整体效率和产品质量，维系敏捷性和整体竞争力等方面的团结合作与共同利益因素，把更好的响应和服务于消费者需求作为行动指南，致力于共赢前景的真正实现。供应链中的合作思想在我国选购和外协加工生产中显得尤其突出，我国外购及外协产品加工批量小、质量要求高，加工期限短，在这种状况下如何按时完成选购和加工任务，就更须要双方具有良好的合作理念。（3）第三是集优性观点。供应链管理是具有肯定专长和市场竞争力的企业之间的一种合作性支配，是一种集优高效的价值共同创建活动。供应链系统的各个节点选择是遵循强强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，通过相辅相成，和谐共融的企业资源和实力的整合，发挥整理功能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，极大的提升了市场竞争优势。每个企业在整个经济活动中都是这个系统中的一个分系统，合作、集优是这个企业运行良好的基础。2 JIT在国内制造企业Foxconn的应用现状1.Foxconn供应链的JIT应用现状（1）JIT选购体系（2）JIT配送体系海尔利用JIT配送体系来提高原材料配送的效率，其指导思想是建立现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，对库存实行ERP物流信息管理手段进行智能限制，从而实现JIT配送模式。 目前，JIT配送已经在海尔集团全面推广，通过运用电子标签，条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现现代的信息替代传统的库存。引入信息化技术实现物料出入库自动记账，达到按单选购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。 （3）JIT分拨物流体系 海尔整合集团内部的仓储、运输资源，以42个全国物流配送中心为基础，接受机械化、自动化操作和先进的信息化手段，创建JIT分拨物流体系。设立成品库存管理系统，装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台，串联生产与销售的物流，实现统一信息化管理的分拨物流，胜利的执行并满意了企业内物流的需求，成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一。 在 JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程，设定信息化为企业核心竞争力的重要推动措施。在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账，一是避开人工出错，二是提高工作效率;推出条码库存，一是提高库存信息的精确性，二是加大记录的信息量。依靠先进先出，最终达到实现零库存。 2.FoxconnJIT在生产中应用现状(1)适时适量生产模式（2）2.JIT在制造企业Foxconn生产中应用的问题点制造业销售物流是生产企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流淌。随着市场竞争愈来愈激烈，制造业销售物流作为销售的一个周转中枢环节，也日显得举足轻重。在实际应用中，销售物流存在着不少困扰的问题，这些问题越来越明显的影响着企业效率与效益，受到业界的关注。在对郑州日产汽车有限公司等企业的调研与考察过程中，发觉订单不刚好，业务部门往往信息滞后，不能刚好了解当时发货信息，有时重复发货；程序多，信息不能共享，重复输入；库存帐实不符，时常发生多退款、少收款状况；仓库管理中库存量大、常常倒库；车辆空间利用效率和装车效率低等。（1）选购零件供应物流体系的问题1)以生产厂的利益为中心，牺牲了零配件供应商的利益，不能提高供应链整体竞争力。为了满意整车生产厂的须要，每个零配件生产供应商都要在整车生产厂四周设配送仓库，配送仓库再依据整车生产厂的指令进行工位配送。在配送到生产线之前，全部零配件均由供应商负责，增加了供应商的压力，而整车生产厂由于要面对很多仓库，其配送管理难度很大，配送效率和刚好性也大打折扣。（2)由于零配件生产厂分布地域广袤，供求双方信息沟通困难，生产支配的调整和变更不能刚好沟通，使整车生产厂的供应物流管理难度加大；而且由于选购供应物流系统信息不畅，对市场的反应整度迟滞，造成生产与市场需求的脱节，致使整个零配件生产厂库存增加，流淌资金占压增加，此时，整车生产企业的”零库存”，事实上是以增加零配件生产企业库存为代价的。因此，整个供应链的效率不但没有提高反而在很大程度上减弱了整个供应链的竞争力。2.3 选购流程效率低下选购部门向供应商发出订货单，同时将副本送交会计部门；供应商发货并送至公司收货点，同时向会计部门开具发票；收货点工作人员查收货物并填制收货单，副本送交会计部门；公司会计部门审核订货单，收货单和发票，确定三者记录相同则同意付款，并在规定期限内将支票汇出。假如选购部门发觉货品有质量问题或三个书面凭证的内容有较大差异，则由收货点办理退货，会计部门作相应的账务处理。选购流程存在的问题：发票与货物分别送财务部和物料部，增加了业务环节和工作量，三票相符。虽然监督有力但涉及到的环节过多，财务部稽核难度大而且相当繁琐，单证在公司内部各部门间的传递存在时滞，且单据成为了各部门信息沟通的主要工具，这样，某一环节书面凭证的抄写错误会引来大量的询问查实工作。单据传递不畅，不能刚好地发觉并处理选购过程中的问题，因此，须要进行大量的数据维护和单据催收工作。货物的接收与审查工作分开由两个不同的部门执行，增加了选购业务的处理时间，收货点收货与退货在时间上可能相隔较远，造成了会计部门必需在完成购货会计处理之后再作相应的退货会计处理，与供应商的交涉也不能刚好进行，有时索回已支付的货款也比较费劲。我国汽车行业中的核心制造企业具有较强的自主配套实力，零件加工、部件配套直至整车装配几乎都由该集团公司的二级分厂、子公司所完成，供应商的管理主要集中于原材料供应商、一般零部件供应商的管理，因而供应链的效率不高。同时，在核心制造企业内部的企业信息化建设方面存在较大的问题。历年来企业信息化建设投资较大，但平台不统一，形成各个信息孤岛，效率不高，甚至对同一种业务(如设备管理)，不同的二级厂家请不同的机构开发，形成互不兼容的业务系统。集团公司迫切须要每个业务系统在公司内的统一和各业务系统的信息集成。4 库存及信息不对称1) JIT 运作模式下供货商的库存压力。依据JIT 供应方式要求,为实现零库存,要求零配件生产按其整车厂的生产节奏和生产需求量进行供货,由供货商或整车生产厂的供应部门实施“直送工位”的JIT 配送。在装上车以前零配件都是属于供货商的,从而最大限度降低生产企业的风险，由于地理空间的限制,零配件生产、供货商只好在生产商旁边自建或者租用仓库，很多供货商实行在它们客户旁边建立临时仓库以满意JIT 的要求，但这只是将负担转嫁给供货商,而且成本会上升，供货商常常要维持很高的库存水平。整车生产厂要面对很多仓库,其配送管理的难度很大，整个供应链的效率不但没有提高,反而使配送效率和刚好性大打折扣,减弱了整个供应链的竞争力。(2) 汽车零部件企业与原料供应商之间,整装厂与零部件供应企业间存在的信息不对称状况,制约了供应链整体效率的提高。汽车零部件企业同其上游原料供应商及其下游客户(整车厂) 之间分别存在着两类信息不对称：其一,汽车零部件企业同上游供货商之间,由于本田零部件供货商的原材料来源多为整装厂指定购买,零部件生产商选择的余地并不多,对上游供货商的企业信息驾驭极为有限，不对称信息越多,零部件企业得到的负面效应越大。其二,在整车的设计制造、服务等方面零部件企业与下游客户尤其是整车企业之间也存在着信息不对称，零部件企业与下游客户之间若存在较多的信息不对称,就不行能快速满意客户的特性化需求,难以形成稳定的客户资源网络,难以实现零部件产品的价值。这两类信息不对称加大了零部件企业的选购成本、生产成本、销售成本、管理成本,这些种类成本的发生,弱化了零部件企业的价值链增值过程,从而阻碍了其核心竞争实力的提高。由此可以看出，JIT在我国汽车制造业运用的过程中还存在诸多问题。我们须要了解JIT在供应链运行中的机理，实行相应措施，提高我国汽车制造业的效率。针对JIT在供应链及生产中问题点的解决方法3.1 订单管理方面在订单签订与执行环节，为尽量同步、联动、快速、精确运行订单，削减时间奢侈，订单签订后，第一时间同时传递给生产、技术、财务、选购、销售等部门，一方面使其他部门快速反应，并行作业；另一方面削减订单的响应时间和横向协调的时间误差，避开不同步而造成效率低。在订单管理环节，随时与用户沟通执行状况，避开由于生产未能满意用户的需求而造成生产返工的奢侈，同时产出的数量状况刚好与用户沟通，运用户能做好刚好接收的打算，在量大时，一旦达到分批发货量时，刚好与用户沟通发货并回收货款，促进物流和资金流的快速流淌。支配管理质量管理车间管理选购管理库存管理销售管存货核算成本管理总账管理32 出入库管理方面在入库环节，建立订单刚好响应机制，每一批成品入库，均刚好与相应订单比对，符合发货批量时刚好与用户沟通，并发动身货指令。此做法避开传统方式下只管入库，合同到期才临时发货，使得收货方不能预先做好接收工作，运输方不能提前预知，做好运输工具选择，运输工具得不到充分利用，造成奢侈。在出库环节，入库预警并发动身货指令后，同时传达给仓库和运输管理环节，以做好出库打算，在充分的出库打算和运输工具选择后，按订单交货时间倒推计算出库时间刚好出库，发货审核完成后通知用户接货。这样，一方面保证了用户的交货时间，另一方面削减了订单的打算等待时间，第三，仓库、运输、用户均收到发货清单，避开了出货差错，尤其接受办公自动化系统和条码技术时，会大大避开发货差错造成的损失。同时，加强出库校验，削减出库差错，出库校验把好出库关，把奢侈降至最低。33 在库存管理方面(1)加强库存限制，削减库存量。从JIT的角度看，存货是毫无用处的，是对资源的奢侈，因此JIT想方设法地歼灭这种奢侈。从传统观点中存货作为缓冲区掩盖了连接不刚好、管理不到位等问题，而JIT方法应用有助于暴露并解决这些问题，从而找到如何才能在最小化成本的基础上供应缓冲，最大限度的削减库存。JIT应用到物流环节就是尽量削减环节、快速联动、分批发货，做到只要达到经济运输批量就刚好发货，最大限度的压缩库存。(2)加强货物摆放管理，削减倒库。在实际工作中，由于库位惊慌、出库依次等缘由，为充分利用库房空间，要常常倒库，这样奢侈了大量的人力、物力、财力，奢侈了时间，同时由于倒库，产生磕碰的几率大大增加，降低了产品的品质。应用JIT，一方面使生产与发运之间的时间间隔尽可能短，削减了库存；另一方面，对每一品种的产品设定一个库存上限，接近时设置预警，然后尽快组织发货；第三，统计每样货物的平均销售状况，预料库存常常最小储备量，确定该种货物的存储空间，从而削减空间不足产生的临时倒库现象。(3)加强库存质量管理，提高保管品质。库存商品假如由于管理不善，造成品质下降，则会使商品价值贬损，假如返修又会增加时间、人力、物力的损耗，增加成本，因此加强库存商品的质量管理也是JIT方法中削减奢侈的重要途径。加强库存质量管理方法很多，通常主要在以下几个方面：应用先进先出法。库存商品假如有保质期限，大多接受先进先出法，以避开时间过长而造成过期或品质下降。但在实施时要保证先出就要频繁倒货，但频繁倒货奢侈时间、人力、物力，使成本上升，效率下降；又极易产生磕碰影响品质，同时还会引起工人敷衍应付的心情。为此，接受先进先出法时货物摆放要实行新的做法，对于占用空间较大，出入库频繁且量也比较大的，可把空间按横向分若干副区并具体化副区的出人库信息；对于占用空间不大的，可按两个原则：第一、依据出库时纵向出库的原则，其次、当有少量库存时，可按入库时先倒货至外部的原则。设定搬运标准。库存货物的出入库、摆放离不开搬运，库存商品的质量问题有相当大的比例是搬运造成的，在调查中发觉诸如洗衣机、空调这类商品，由于体积大、高度高，在出入库过程中或用堆码升降车或用手推车或人背，在运输过程中的挤压会使如百叶窗、散热片、甚至外壳表面出现凹坑、变形，这类问题一般9O以上是在运输环节产生的，这不仅增加了成本，影响了销售，还由此产生了不少纠纷。为避开搬运造成的质量损害，应设置不同物品的搬运操作标准并严格执行。接受堆码技术。依据不同商品的堆码要求，设置干脆堆码高度或利用支撑工具，建立不同商品的堆码操作规范，避开造成挤压变形、损坏影响质量。同时为了避开因为堆码不合理造成的有存货积压、死货等现象，可接受分区法记载，当剩余货超过13时，可分两个区，注明货物在1区还是2区，并严格履行库位变更手续；当剩余货很少只占一角时，可接受四角法，从左到右顺时针为14-44标注四个小区，一般把剩余货放在14处靠外位置，并严格履行复位变更手续，出库时按库存信息即可顺当查找。34 运输管理方面在运输管理方面，依据JIT的指导思想，就是以最合理的运输工具，充分的利用运输空间，以最快的时间、最少的倒货次数、高效的运输。(1)快速响应，选择最佳运输工具。订单下达后，应在最短时间内选择最佳运输工具和路途，对于汽车运输，通过费用分析选择具体多大载重量的运输工具，刚好派出车辆。(2)充分利用运输空间。目前，汽车运输中的空间、载重利用率不高，常常会载货不满或是重量不足，还常常空返。为此，企业应培训特地人员支配装运，充分利用装载技术和配货技术，合理组织装货量、配货物和配货量。另外，企业会有肯定量的返修、退货、更换货物，发货时，应事先组织好返厂回流货物，利用销货车辆的返程稍回货物，以提高运输工具的利用率，削减空载。35 JIT方法应用时的相关配套手段JIT管理方法是一个系统方法，应用过程中需建立一套较为完整的机制，并严格实行，方能保证JIT方法的有效性，为此必需建有配套相关措施。351 建立客户订单管理组织JIT在销售物流管理中的实施，应以订单管理为中心，建立响应机制，有专人管理，具体负责订单的收录、订单下传、产成品出产监控、库存量与发货时机比对、发货到达、与客户沟通等工作，销售的整个工作在客户订单管理机制协调运作。该组织还负责客户反馈、回流物资协调等，并加强支配性管理与内部如财务、生产、供应的协调管理，使得整个工作得以准时高效运行。352 实施办公自动信息管理系统为到达JIT的快速响应和联动要求，做到实时、同步、精确，仓储、订单管理、物流运输、生产、财务、供应等部门，最好建立可互联互通的内部信息网络，这样才能快速响应和适时传递，订单与库存信息刚好比对，进行发货限制。35. 3 接受相关技术为便于了解，监控、校验订单、库存与装车信息，提高效率，应接受条码技术，建立商品条码、车辆条码信息，出入库管理、库存管理均接受条码识别，订单签订后转换为商品条码，便于生产、库存管理，这样不仅提高了速度，而且大大削减了手工操作的差错。为提高仓库管理水平，接受库存管理堆码技术，充分库存空间，也便于出库管理，削减磕碰几率和倒货次数。为提高车辆运输空间利用率，可接受装载技术，合理配货节约空间，提高运能，降低运输成本。4 JIT选购利用JIT选购进行提高零部件的标准化和通用化，作为一种先进的物资选购模式和管理方法，在工程建设机械行业的应用可以说也是大势所趋。因此，有必要对JIT选购模式的原理、特点和实施进行深化了解，且能够结合企业实际，尽早接受，从而提高整个行业参加全球化竞争的实力，促进企业长足发展。随着全球经济一体化步伐的加快，制造型企业越来越多地依靠外部市场快速供应原辅材料、设备配件和各种服务。供应链日趋信息化管理的环境下，市场竞争的特点和企业选购管理策略都发生了重大变更，选购管理必需适应这种变更，从追求选购管理功能的单方优化，转向对选购管理过程中的信息、流程、物流、库存、供应商关系等各种资源进行有效整合。中国汽车工业与国际汽车工业的融合不断深化，使得我国汽车制造业起先技术上的改进和流程上的改革，大力发展信息化，顺应全球选购。4.2 在生产方式上接受精益生产方式。精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为其次次生产方式革命。精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以歼灭奢侈和不断改善为核心，使企业以最少的投入获得成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的实力。精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS。TPS的核心是追求歼灭一切“奢侈”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变更快速反应的独具特色的生产经营管理体系。时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当时的TPS。美国在探讨了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略灵敏制造。可以认为，精益生产是通向灵敏制造的桥梁。灵敏企业是指那些能够充分利用网络技术优势，快速实现自我调整以适应不断变更的竞争环境，具有灵敏的快速反应实力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现灵敏制造。实现精益生产管理，最基本的一条就是歼灭奢侈。企业生产和经营活动中的奢侈现象繁多，要歼灭奢侈，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。4.3 加强供应商管理供应商管理是JIT 选购中的一个特别重要的环节，在JIT选购的过程中，企业与供应商之间必需从过去的短期合作转变成战略伙伴的合作关系。企业的供应商管理应从如下几个方面加强：1削减供应商的数目。供应商的数目太多，不利于综合管理，也不利于建立许久的战略伙伴合作关系。有些企业在供应商信息库中储存的供应商信息就达200家之多，而且每一种物资都有几家供应商同时供应，这样虽然使供应商增加了危机感，但是也导致他们在每次选购时把留意力主要放在短期的利益上面，不仅产品的质量得不到提高，同时也加大了选购的难度。JIT选购要求某一选购物资的供应商的数量很少，甚至达到单一供应。2建立合理规范的供应商准入、评价和合作机制。目前很多企业的供应商准入条件相当低，只要具备基本条件，取得相关资质，即可成为候选供应商。JIT选购因为多数物资为单源供应，因此对供应商的要求更为严格。在遴选供应商时，应对供应商进行充分的考核和评价，不仅如此，还要对供应商进行充分的调查，层层筛选，才能确定最终的供应商。就目前状况看，新的选购模式中供应商的选择和评价可以基于选购供应部现有的供应商资源进行，具体实施环节有：第一，驾驭供应商及供应商物资特点。目前企业供应商资料库中已经有很多供应商的相关信息，如供应商基本条件以及供应商供应物资实力等基本状况，企业可充分加以利用。其次，了解资源市场。资源市场的规模、环境、容量、性质等并不是一成不变，随着时间和其他条件的变更，有必要对资源市场进行进一步分析，了解目前企业资源的外部环境，必要时可以组成特地的调查小组进行调查。第三，深化调查供应商。在企业现有供应商中选择重点供应商，对其进行深化调查，包括供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量环节、管理部门、管理技术等，保证其产品满意生产要求，并刚好将深化调查供应商的结果呈报上级部门。第四，供应商评价。在对本企业重要供应商进行深化调查之后，接下来是对这些供应商进行综合评价，包括企业概况、生产规模、生产实力、供货历史、相关资质和认证、产品质量、相关记录和样品分析与报价等。并且要参照相应的具体评估体系，如质量、交货期、交货量、工作质量、信用度、协作度等，具体指标可以参考相关供应商评价书籍，确定具体评价指标体系。同时可以参考历届供应商的送货信息和产品质量等信息，对供应商做出正确评价。第五，质量第一，价格其次原则。由于JIT选购中选购的物资须要即时运用，因此物资的质量很重要。在评价供应商后，对确定符合条件的供应商，应对其所供应物资质量有明确的要求，并且对经试点之后接受合格的物资应颁发质量免检证书，免除每次对物资进行质量检验等多余的成本。第六，供应商参加和供应商培训。JIT选购中，供应商应参加到企业生产环节中来，因此，企业应在和供应商合作的过程中，对最终确定的供应商进行培训，使供应商了解JIT选购的意义和目的，并且参加企业具体生产环节，下到厂区进行实地考察，针对企业的实际生产要求对产品不断进行改良，并且长期合作，互惠互利，不断降低成本。第七，发展战略伙伴合作关系。企业应同最终确定的供应商开展长期的互动与合作，并签订相关协议，使双方或者多方对共同的目标达成一样，使供应商不再感到有压力，而是一种和谐发展的气氛。只有在战略合作的条件下，JIT选购才能有条不紊地顺当进行。5.2.1 JIT选购模式“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将须要的工件，在须要的时间，按须要的数量供应各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时须要多少零部件，很简洁造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田实行了后道工序在须要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最终一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产支配，指出所需的车种、须要的数量、须要的时间，装配线则可以按支配到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地连接起来，从而满意恰好准时的要求，并且能将管理工时削减到最低限度。而“流程卡”则充当了巡察各道工序、限制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。在选购模式上，丰田接受JIT选购模式，以订单驱动，尽量做到原材料零库存，提高生产效率，削减成本。5.2.2 看板管理有人把丰田生产方式简洁地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的胜利，丰田生产方式本身的贡献占90，而“卡片制”的作用不过只占10。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的支配部门把上述状况制成生产支配表、运输支配表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而运用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等状况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流淌的，所以一见卡就可以推断制造的先后依次和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的状况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先依次的目的；所以，这种“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的运用规则、传递方式，丰田也有具体的规定。 通过拉动方式，将供应商、生产商、零售商结合到一起。5.2.3 精细生产方式精益企业追求7个“零”极限目标 柔性生产系统生产的快速切换与维护改革机制与标准化精益品质保证与自动化产品开发设计系统产品支配与物流系统现场作业探讨均衡化与同步化造就今日丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的18，而核心的缘由被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最终，这样的推断成了丰田后来形成精细生产体制的动身点，其基本的思想就是彻底消退无用功。这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让全部须要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候供应必要数量的必要物品的供应系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些才智。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异样或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会积累如山。所以丰田特别重视智能自动化并接受了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发觉异样状况，操作者也可按停止按钮停止生产线。这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创建了让人惊异的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个原来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。依据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭受了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发觉故障、问题，就立刻停下生产线，但是在美国的生产观念里，假如生产线一停，责任人就要受到惩罚，很胆怯生产线停下来。但丰田的相识是假如不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。“管理异样现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好打算等待异样状况的出现，这样才能调查出缘由的所在。而丰田更通过此举找出缘由后的深层次缘由并实行措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。结束语随着经济全球化，市场竞争愈演演愈烈，制造型企业越来越多地依靠外部市场快速供应原辅材料、设备配件和各种服务。MJIT 管理模式是一种世界级制造管理模式,其精髓在于削减奢侈,永无休止地改善,在实施准时化生产中供货商关系管理是一个重要环节。JIT在供应链管理中的应用也是必不行少的，比如：准时化选购等等。精益生产管理思想起源于日本，随后全球应用，这一生产管理体系和思想全面变更了制造业的生产思想和生产方式，被欧美国家的企业生产管理探讨者称为变更世界的机器。精益生产的主要管理思想着眼于顾客需求动身，以顾客的需求组织自己最精益的生产，从而产生了新的生产制造流程，变更了人们的思想意识。精益生产方式通过对企业现场布局改善、生产实力的平衡、一专多能员工的培育、标准化作业、均衡同步生产，以及全员参加的持续改进，彻底消退工厂存在的大量奢侈，缩短制造周期，降低制造成本，提升产品质量，实现准时化生产，打造柔性工厂，敏捷应对市场品种、数量上的变更为企业强身建体。本文介绍了我国汽车企业的供应链管理做法,剖析了目前管理实践中存在的问题,归纳了对于我国其他制造企业有借鉴意义的阅历启示,探讨了改善我国制造企业供应链管理的模式。最终，以日本丰田为例，介绍了JIT产生的背景及在丰田的胜利运用。致 谢本文是在周广亮老师的细心指导和大力支持下完成的。在论文的写作过程中，从最初论题的确定、提纲的设计和初稿的完成，到几度的增删最终定稿，周老师耐性教育，没有丝毫的不耐烦，这其中周老师付出的心血，让我倍受感动，也促使我在本文的写作中，不断提高自己的相识，思路日益清楚。导师不仅在学术上治学严谨，在生活上，更是为人随和，待人真诚，对学生有着挚友般的宽容和爱惜。同时，周老师渊博的学问、开阔的视野和敏锐的思维给了我深深的启迪。在此次毕业论文的写作过程中我也学到了很多学问。接着，我要感谢我的寝室同学和身边的挚友，你们给我提出很多珍贵的看法，给了我不少帮助还有工作上的支持，在此也真诚的感谢你们。正是在这样一个团结友爱，相互促进的环境中，在和她们的相互帮助和启发中，才有我今日的小小收获。最终我要深深地感谢我的家人，正是他们含辛茹苦地把我哺育成人，在生活和学习上赐予我无尽的爱、理解和支持，才使我时刻充溢信念和志气，克服成长路上的种种困难，顺当的完成高校学习。还有许很多多赐予我学业上激励和帮助的挚友，在此无法一一列举，在此也一并表示忠心地感谢！ 参考文献1 陈志祥,马士华. 供应链中的企业合作关系J . 南开管理评论,2023 ,4 (2) :56 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