信息化时代的人力资源管理方案(ppt-76页)

1 1信息时代的人力资源管理2目目 录录o第一部分：信息时代对人力资源管理的八大挑战第一部分：信息时代对人力资源管理的八大挑战o第二部分：思考信息时代人力资源管理的三大基点第二部分：思考信息时代人力资源管理的三大基点o第三部分：基于三大基点的人力资源管理系统建构第三部分：基于三大基点的人力资源管理系统建构o第四部分：信息时代人力资源管理的职业化与信息化第四部分：信息时代人力资源管理的职业化与信息化3第一部分第一部分信息时代对人力资源管理的八大挑战信息时代对人力资源管理的八大挑战4信息时代的到来信息时代的到来o全球高新技术企业萌动和崛起的生动图景拉开了以信息技术发展为依托的全球高新技术企业萌动和崛起的生动图景拉开了以信息技术发展为依托的信息时代的序幕。信息时代的序幕。o尽管学者们对信息时代的准确概念还争执不休，但是，这个时代所带来的尽管学者们对信息时代的准确概念还争执不休，但是，这个时代所带来的一系列新的游戏规则已经鲜活地呈现在我们面前。一系列新的游戏规则已经鲜活地呈现在我们面前。o在信息时代，一切资源都是流动的，对于企业来说，没有永恒不变的优势，在信息时代，一切资源都是流动的，对于企业来说，没有永恒不变的优势，成功和失败之间快速的转换常常让人眼花缭乱。如何在这样的时代谋求生成功和失败之间快速的转换常常让人眼花缭乱。如何在这样的时代谋求生存、发展，是任何一家企业都需要认真思考的重大命题。存、发展，是任何一家企业都需要认真思考的重大命题。o在信息时代，以人为载体的智力资本成为企业价值创造的核心要素，企业在信息时代，以人为载体的智力资本成为企业价值创造的核心要素，企业无法靠垄断性地占有某些物化资源保持竞争优势，人力资源的有效整合成无法靠垄断性地占有某些物化资源保持竞争优势，人力资源的有效整合成为获取竞争优势的唯一途径。为获取竞争优势的唯一途径。5日新月异的商务环境日新月异的商务环境一体化经济一体化经济和和e 的时代的时代电子商务先锋电子商务先锋知识经济知识经济因特网经济因特网经济电子商务精通者电子商务精通者信息精英信息精英注意力经济注意力经济6信息时代的特点信息时代的特点o全球一体化全球一体化 o信息网络化信息网络化o竞争白热化竞争白热化o顾客主权顾客主权o组织扁平化组织扁平化o资本流动化资本流动化o人才主权人才主权o创新成为核心动力创新成为核心动力7挑战一：全球一体化挑战一：全球一体化o全球资源、全球市场共享全球资源、全球市场共享o员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理；员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理；o人才流动国际化、无边界；人才市场竞争的国际化；人才流动国际化、无边界；人才市场竞争的国际化；oe hr e hr（基于（基于Internet/IntranetInternet/Intranet）的人力资源系统的建立）的人力资源系统的建立o人才网成为重要的人才市场形式；人才网成为重要的人才市场形式；o全球市场与人力资源管理（外派人员的管理、外派人员的文化再适应）全球市场与人力资源管理（外派人员的管理、外派人员的文化再适应）o跨文化人力资源管理跨文化人力资源管理o如何实现人力资源本土化，成为国际型企业面临的最大挑战如何实现人力资源本土化，成为国际型企业面临的最大挑战8挑战二：信息网络化挑战二：信息网络化Virtual HRo通信技术与网络技术的发展，使世界成为通信技术与网络技术的发展，使世界成为“地球村地球村”o远程办公、网络型组织日益成为趋势远程办公、网络型组织日益成为趋势n无国界的工作场所，通过网络运作的组织（虚拟员工与虚拟经理）无国界的工作场所，通过网络运作的组织（虚拟员工与虚拟经理）n团队，工作组，资源利用，互相学习的组织团队，工作组，资源利用，互相学习的组织n共享服务中心，战略性利用外部资源共享服务中心，战略性利用外部资源o如何对这些越来越普遍的非传统人力资源进行有效管理？如何对这些越来越普遍的非传统人力资源进行有效管理？9挑战三：竞争白热化挑战三：竞争白热化o竞争范围空前扩大。竞争范围空前扩大。企业跨行业经营趋势；进入新兴产业不再缺少资本；全球化的竞争趋势o竞争焦点从产品或服务的生产、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织竞争焦点从产品或服务的生产、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运作机制等流程因素上结构、运作机制等流程因素上o多层面的竞争的方式和手段（多层面的竞争的方式和手段（TQCS）。）。以前竞争靠价格，现在要靠质量、成本、速度、服务。例如：TCL以速度抗击规模o竞争规则频频改写。竞争规则频频改写。层出不穷的新技术和随之而来的新兴竞争手段使旧规则失去作用。例如：美国司法部起诉微软表明这一点o竞争结果空前残酷。竞争结果空前残酷。规模再大的企业，一旦重大经营决策上出现失误，很少有机会卷土重来。例如：四通打字机o企业模仿速度越来越快，企业模仿速度越来越快，“一招先，吃遍天一招先，吃遍天”的时代一去不复返的时代一去不复返o智力资本成为竞争取胜的最为核心因素智力资本成为竞争取胜的最为核心因素nGEGE盈利模式的变换盈利模式的变换o企业如何获取一流智力资本，并使其增值？企业如何获取一流智力资本，并使其增值？10挑战四：顾客主权挑战四：顾客主权生产过剩，供大于求。生产过剩，供大于求。市场需求饱和，消费者由更多选择，消费者自然更为挑剔价价值值链链整整合合的的威威胁胁（主主要要针针对对企企业业客客户户而而言言）。消费者靠近价值链的前段，供应商靠近价值链的后端。工业消费者可以购买、雇佣和供应商相同的机器设备和职员，以前只能靠供应商做的事情，工业消费者也可以做广广泛泛快快速速的的信信息息来来源源。信息是改变买卖双方关系的助推器，市场经济中总是有铺天盖地的广告、商情向消费者展示许许多多新奇商品的性能、优点，有各种各样的购物指南、市场调查评估机构向消费者介绍他们对各个品牌的商品性能价格评比结果；消费者可以“货比百家千家”顾顾客客需需求求的的个个性性化化和和多多样样化化。消费者定制产品，弹性化制造，案案例例：戴尔定制电脑如何激发员工的市场意识和客户意识？如何激发员工的市场意识和客户意识？11企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链12挑战五：组织扁平化挑战五：组织扁平化o对市场、顾客需求的反应速度对市场、顾客需求的反应速度狼与麋鹿的较量狼与麋鹿的较量福特汽车的衰弱福特汽车的衰弱彩电业的比拼：长虹模式的终结，彩电业的比拼：长虹模式的终结，TCLTCL以速度抗击规模以速度抗击规模o战略状态战略状态o组织状态组织状态o如何通过人力资源管理体系获取速度？如何通过人力资源管理体系获取速度？o组织的扁平化使管理者承担更多的人力资源管理职责。员工的自主组织的扁平化使管理者承担更多的人力资源管理职责。员工的自主性增强与理性管理的矛盾（劳动契约与心理契约）性增强与理性管理的矛盾（劳动契约与心理契约）o人力资源管理如何适应和支持组织的扁平化？人力资源管理如何适应和支持组织的扁平化？13挑战六：资本流动化挑战六：资本流动化o企业上市融资、风险资本投资，资本以前所未有的速度在全球进企业上市融资、风险资本投资，资本以前所未有的速度在全球进行流动行流动o资本的流入流出直接决定一个企业的命运资本的流入流出直接决定一个企业的命运o资本关注的焦点逐渐由现实的收益转向未来的收益，关键环节是资本关注的焦点逐渐由现实的收益转向未来的收益，关键环节是对人力资源的预期对人力资源的预期o如何构建人力资源的未来潜力，以吸引资本？如何构建人力资源的未来潜力，以吸引资本？14如何使人力资源价值增值如何使人力资源价值增值?o人力资源管理的核心是通过价值链管理，来实现人力资本价值的人力资源管理的核心是通过价值链管理，来实现人力资本价值的实现与增值。实现与增值。o问题与难点：问题与难点：&人力资源价值链管理图人力资源价值链管理图&人力资源产品与服务的经营模式研究人力资源产品与服务的经营模式研究15人力资源价值链管理图人力资源价值链管理图16挑战七：人才主权挑战七：人才主权o信息时代是人才主权时代，是人才赢家通吃时代。人才具有更多就业选择信息时代是人才主权时代，是人才赢家通吃时代。人才具有更多就业选择权与自主决定权，素质高的稀缺人才获得的报酬越高，拥有独特人力资源权与自主决定权，素质高的稀缺人才获得的报酬越高，拥有独特人力资源优势的企业越能吸纳与留住一流的人才。优势的企业越能吸纳与留住一流的人才。o问题与难点问题与难点企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，知识与人才雇佣资本，货企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，知识与人才雇佣资本，货币资本与人力资本的矛盾凸显，职业经理人的价值的构成要素如何确定？如何币资本与人力资本的矛盾凸显，职业经理人的价值的构成要素如何确定？如何选拔、培养、开发职业经理人队伍？选拔、培养、开发职业经理人队伍？人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径，如何留住企业的人才，人人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径，如何留住企业的人才，人力资本投资的风险由谁来承担？力资本投资的风险由谁来承担？17人才主权人才主权o员工是客户，企业人力资源管理的新职能是向员工持续提供客户员工是客户，企业人力资源管理的新职能是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。化的人力资源产品与服务。o重点与难点重点与难点&人力资源管理也是营销工作，如何深化与员工的关系？人力资源管理也是营销工作，如何深化与员工的关系？&人力资源管理者的新角色：顾问师人力资源管理者的新角色：顾问师+销售员销售员&系统的人力资源产品与服务：系统的人力资源产品与服务：total solutiontotal solution18留住人才留住人才o人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业。员工由追求终身就业的饭碗转向终身就业的能力。识创新型企业。员工由追求终身就业的饭碗转向终身就业的能力。o问题与难点：问题与难点：&如何强化人才的风险管理？如何强化人才的风险管理？&企业如何留住人才？（通过整修渠道，对流水进行管理，控制流速与流向。）企业如何留住人才？（通过整修渠道，对流水进行管理，控制流速与流向。）&企业策略联盟与企业购并中的人才联盟与人才购并。企业策略联盟与企业购并中的人才联盟与人才购并。o企业与员工关系的新模式企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。系。o重点与难点：重点与难点：&以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带；以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带；&企业与员工之间建立信任与承诺关系，实现员工的自主开发与管理；企业与员工之间建立信任与承诺关系，实现员工的自主开发与管理；&企业与员工的双赢成长企业与员工的双赢成长19挑战八：知识与创新成为核心动力挑战八：知识与创新成为核心动力o人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理的重心是知识型员工。作系统。人力资源管理的重心是知识型员工。o重点与难点：重点与难点：&知识型员工的特点及管理策略知识型员工的特点及管理策略20知识型员工的特点与管理知识型员工的特点与管理o知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中是有很强的独立性和自主知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中是有很强的独立性和自主性。性。授权赋能与人才风险管理授权赋能与人才风险管理企业价值要求与员工成就意愿的矛盾企业价值要求与员工成就意愿的矛盾工作模式改变，虚拟工作团队工作模式改变，虚拟工作团队o知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业转向追求终身就业能力。身就业转向追求终身就业能力。信息时代员工忠诚的新涵义：忠诚企业与忠诚职业的矛盾信息时代员工忠诚的新涵义：忠诚企业与忠诚职业的矛盾企业人力投资风险应由谁来负担企业人力投资风险应由谁来负担流动过频，集体跳槽与集体应聘流动过频，集体跳槽与集体应聘21p知知识识型型员员工工的的工工作作过过程程难难以以直直接接监监控控、工工作作成成果果难难以以衡衡量量，使使价值评价体系的建立变得复杂而不确定。价值评价体系的建立变得复杂而不确定。个体劳动成果与团队成果个体劳动成果与团队成果报酬与绩效的相关性报酬与绩效的相关性工作定位与角色定位工作定位与角色定位目标目标+过程过程+结果（绩效管理循环）结果（绩效管理循环）目标与结果的差异化管理目标与结果的差异化管理关键业绩指标体系建立关键业绩指标体系建立知识型员工的特点与管理知识型员工的特点与管理22o知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性。知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性。如何建立富有竞争力的报酬体系如何建立富有竞争力的报酬体系内在需求模式转向混合需求摸式，使系统设计更为复杂。内在需求模式转向混合需求摸式，使系统设计更为复杂。固定收入与可变收入的矛盾固定收入与可变收入的矛盾当期收入与预期收入的矛盾当期收入与预期收入的矛盾分享报酬体系的建立分享报酬体系的建立o知知识识型型员员工工团团队队中中领领导导与与被被领领导导的的界界限限变变得得模模糊糊，双双方方既既是是一一种种互互动动关关系系，又又是是一一种角色置换关系。种角色置换关系。知识型员工的特点要求领导方式的变化。知识型员工的特点要求领导方式的变化。信任、沟通、承诺、授权赋能成为新的互动方式。信任、沟通、承诺、授权赋能成为新的互动方式。知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统创新授权机制创新授权机制知识型员工的特点与管理知识型员工的特点与管理23第二部分第二部分思考信息时代人力资源管理的基点思考信息时代人力资源管理的基点24将现象拔高为逻辑起点将现象拔高为逻辑起点p信息时代人力资源体系的构建要围绕着信息时代的新特点以及它信息时代人力资源体系的构建要围绕着信息时代的新特点以及它对人力资源管理的挑战而展开对人力资源管理的挑战而展开p但如果从挑战本身出发去考虑人力资源管理，问题将变得没有逻但如果从挑战本身出发去考虑人力资源管理，问题将变得没有逻辑，也失去整体的系统性辑，也失去整体的系统性p因此，要从信息时代的新特点及其对人力资源管理提出的挑战出因此，要从信息时代的新特点及其对人力资源管理提出的挑战出发，并拔高为思考信息时代人力资源管理的逻辑起点发，并拔高为思考信息时代人力资源管理的逻辑起点25思考信息时代人力资源管理的三大基点思考信息时代人力资源管理的三大基点o战略基点：人力资源管理要促使企业有前途战略基点：人力资源管理要促使企业有前途o组织基点：人力资源管理要促使组织有效率组织基点：人力资源管理要促使组织有效率o员工基点：人力资源管理要促使员工有成就员工基点：人力资源管理要促使员工有成就26战略基点：企业有前途战略基点：企业有前途o企业有前途的本质在于企业有前途的本质在于“员工认为企业有前途员工认为企业有前途”o企业实现前途的战略思路，必须落实到员工的日常工作企业实现前途的战略思路，必须落实到员工的日常工作o人力资源管理系统要从战略出发，通过人力资源管理的各个模块，人力资源管理系统要从战略出发，通过人力资源管理的各个模块，实现战略的落地实现战略的落地27组织基点：组织有效率组织基点：组织有效率o组织效率的来源组织效率的来源点（工序）效率点（工序）效率线（流程）效率线（流程）效率面（系统）效率面（系统）效率o组织有效率本质上依靠每个最基本组织单元（职位与员工）组织有效率本质上依靠每个最基本组织单元（职位与员工）做正确的事情做正确的事情正确的做事情正确的做事情p人力资源管理系统必须使得员工做正确的事情，并正确的做事情人力资源管理系统必须使得员工做正确的事情，并正确的做事情28员工基点：员工有成就员工基点：员工有成就o员工成就来源于员工成就来源于工作本身工作本身外部报酬外部报酬p人力资源管理体系要围绕这两个方面进行系统构建人力资源管理体系要围绕这两个方面进行系统构建29第三部分第三部分基于三大基点的人力资源管理系统建构基于三大基点的人力资源管理系统建构30人力资源管理在经营管理体系中的角色人力资源管理在经营管理体系中的角色核心价值观核心价值观企业的愿景企业的愿景战略战略落地落地使命与追求使命与追求行业命题的思考行业命题的思考企业文化企业文化事业理论事业理论盈利模式盈利模式外部环境分析外部环境分析内部生态研究内部生态研究业务领域业务领域管理领域管理领域市场市场营销营销策略策略产品产品研发研发策略策略产品产品生产生产策略策略产品产品销售销售策略策略组织组织流程流程再造再造人力人力资源资源开发开发资本资本财务财务营运营运企业企业文化文化塑造塑造31人力资源管理系统人力资源管理系统工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理三大基点是整个人力资源三大基点是整个人力资源管理体系搭建的逻辑起点管理体系搭建的逻辑起点战略基点战略基点 组织基点组织基点 员工基点员工基点32组织设计组织设计组织结构组织结构部门职责部门职责职位设置职位设置工作分析工作分析实现战略实现战略将实现公司战略将实现公司战略所需的职责进行所需的职责进行逐级分解并进行逐级分解并进行有序化的有机整有序化的有机整合过程。合过程。职位说明书职位说明书33组织设计的关键点组织设计的关键点o结构追随战略，企业有前途是组织设计的第一原则结构追随战略，企业有前途是组织设计的第一原则o组织运行、管控模式、业务流程以组织效率为标准组织运行、管控模式、业务流程以组织效率为标准o从员工成就角度，设计组织中的权利分配从员工成就角度，设计组织中的权利分配34组织结构的选择组织结构的选择o职能式组合职能式组合o事业部式组合事业部式组合o区域性组合区域性组合o混合式组合混合式组合o矩阵式组合矩阵式组合35组织管控制模式组织管控制模式o信息控制信息控制 o战略控制战略控制o组织控制组织控制o人力资源控制人力资源控制o经营计划与预算控制经营计划与预算控制36组织的权利设计组织的权利设计分权与授权分权与授权o权利：组织中的个人或部门影响他人以达到预权利：组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。或者说，权利是组织中影响其期结果的能力。或者说，权利是组织中影响其他成员的潜在力，其目的是达到权利拥有者的他成员的潜在力，其目的是达到权利拥有者的预期结果。预期结果。o组织中的权利属于职位，而不属于个人。通常组织中的权利属于职位，而不属于个人。通常是组织结构特征的结果。是组织结构特征的结果。37工作分析工作分析工作分析是人力工作分析是人力资源管理的平台，资源管理的平台，是整个人力资源是整个人力资源管理体系搭建的管理体系搭建的基础基础工作说明工作说明 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理38工作分析的要点工作分析的要点o从战略出发，以现有职位为基础，将企业战略赋予的职能落实到从战略出发，以现有职位为基础，将企业战略赋予的职能落实到部门和职位部门和职位o以系统效率为依据，明确不同部门、不同职位的责任边界以系统效率为依据，明确不同部门、不同职位的责任边界o职位设置、工作内容的设计充分考虑人性化，使员工能够从工作职位设置、工作内容的设计充分考虑人性化，使员工能够从工作本身获得成就感本身获得成就感391 1、工作分析与人力资源规划、工作分析与人力资源规划v解决组织发展过程中解决组织发展过程中“人人”与与“工作工作”相互适应的关系相互适应的关系v需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。发规划、报酬规划等。q人力资源规划能够解决组织发展过程中人力资源规划能够解决组织发展过程中“人人”与与“工作工作”相互适应的问题，但如何进行人力资相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。402 2、工作分析与人员的甄选、录用、工作分析与人员的甄选、录用解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：工作执行人员的任职资格工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验设计人员录用效度的检验求职咨询求职咨询个人职业发展展望个人职业发展展望q人员的甄选人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格资格 413 3、工作分析与培训开发、工作分析与培训开发v进行培训必要性分析；进行培训必要性分析；v确定培训方针和政策；确定培训方针和政策；v确定培训内容和选择培训方法；确定培训内容和选择培训方法；v培训师与受训人选择；培训师与受训人选择；v培训效果评估；培训效果评估；v培训工作的改善与发展等。培训工作的改善与发展等。q员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上不是大家都盲目去上MBAMBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBAMBA也要有个选择，到底哪些职位需要也要有个选择，到底哪些职位需要MBAMBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力高员工的工作能力 424 4、工作分析与职位评价、工作分析与职位评价v工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析为工作的相对重要性提供客观依据v工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。越准确。q职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确确 435 5、工作分析与薪酬管理、工作分析与薪酬管理v工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础n确定薪酬体系确定薪酬体系n确定薪酬水平确定薪酬水平n确定奖励制度确定奖励制度n进行人工成本的有效控制等进行人工成本的有效控制等q薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书的性质显然离不开职位说明书 446 6、工作分析与绩效管理、工作分析与绩效管理v确定员工绩效完成情况（明确任务）确定员工绩效完成情况（明确任务）v对员工进行绩效改进指导对员工进行绩效改进指导v指导员工进行在职培训（执行指导）指导员工进行在职培训（执行指导）v进行职业生涯指导等进行职业生涯指导等q绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解的深入理解 457 7、工作分析与职涯规划、工作分析与职涯规划v工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹v员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道渠道q职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道 468 8、工作分析与公平管理、工作分析与公平管理v公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性v避免用人方面的不正之风；避免用人方面的不正之风；v克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；v有效地进行合同管理；有效地进行合同管理；v客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；v工作的可比价值；工作的可比价值；47工作分析的流程工作分析的流程信息收集信息收集流程梳理流程梳理部门职责部门职责职位设置职位设置公司战略公司战略部门职能定位部门职能定位编写职位编写职位说明书说明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认48人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划人人工工成成本本规规划划人人员员晋晋升升规规划划人人员员补补充充规规划划培培训训开开发发规规划划人人员员调调配配规规划划公司公司战略战略人力资源核心能力人力资源核心能力人力资源现状分析人力资源现状分析人力资源基本策略人力资源基本策略49人力资源战略规划的要点人力资源战略规划的要点o根据企业何以有前途分析出企业要发育的人力资源核心能力，并根据企业何以有前途分析出企业要发育的人力资源核心能力，并将这种核心能力的获得具体落实到企业的招聘规划、培训规划、将这种核心能力的获得具体落实到企业的招聘规划、培训规划、规划以及各种人力资源策略上规划以及各种人力资源策略上o从策略上解决保证组织运行效率所需要的人才资源问题，并提出从策略上解决保证组织运行效率所需要的人才资源问题，并提出如何让人才服从组织理性的人力资源基本政策思路如何让人才服从组织理性的人力资源基本政策思路o从策略上解决员工的成就感问题从策略上解决员工的成就感问题50员工招聘员工招聘甄选甄选人人力力资资源源规规划划任职资格与能任职资格与能力素质模型力素质模型招聘甄选招聘甄选人力资源战略人力资源战略公司公司战略战略公司公司战略战略51员工招聘甄选的要点员工招聘甄选的要点o要甄选出那些认同企业文化与战略的人员要甄选出那些认同企业文化与战略的人员o要甄选出能力素质适合职位的要甄选出能力素质适合职位的“天才天才”o要甄选出个人兴趣适合职位的要甄选出个人兴趣适合职位的“爱好者爱好者”52招聘甄选工作之基础招聘甄选工作之基础n系统化的招聘设计系统化的招聘设计n招聘渠道的分析招聘渠道的分析n甄选的方式方法选择甄选的方式方法选择n招聘与甄选工具招聘与甄选工具53员工培训员工培训员工培训员工培训职位说明书职位说明书绩绩效效考考核核人力资源战略人力资源战略企业文化与管理模式企业文化与管理模式 专业技术知识专业技术知识职位业务专长与技能职位业务专长与技能经营管理知识经营管理知识公司战略公司战略54员工培训的要点员工培训的要点o培养员工对企业文化与战略的了解和认同，并重点培训那些实现培养员工对企业文化与战略的了解和认同，并重点培训那些实现企业战略所需的核心能力企业战略所需的核心能力o补充任职者在工作中所需的知识与技能补充任职者在工作中所需的知识与技能o满足员工成长的需要满足员工成长的需要55培训计划培训计划o制订培训计划要以公司的经营计划、人力规划、培训任务等为依据，针对制订培训计划要以公司的经营计划、人力规划、培训任务等为依据，针对某一个培训项目而具体拟定某一个培训项目而具体拟定培训项目培训项目培训目标培训目标培训对象培训对象培训负责人培训负责人培训内容培训内容培训进度培训进度培训费用预算培训费用预算56员工培训的意义、内容、发展及其原则员工培训的意义、内容、发展及其原则o意义：充实员工的内蕴，跟随企业的发展，亦跟随社会的进步。意义：充实员工的内蕴，跟随企业的发展，亦跟随社会的进步。o员工培训内容员工培训内容n知识的培训知识的培训n技能的培训技能的培训 n态度的培训态度的培训o针对新员工的培训偏重于公司文化的灌输，知识与技能的学习针对新员工的培训偏重于公司文化的灌输，知识与技能的学习o老员工的培训偏重于技能和态度的培训老员工的培训偏重于技能和态度的培训57职位评价职位评价职位对组织的价值职位对组织的价值要求的知识，经验和技能要求的知识，经验和技能行业中职位的市场价值行业中职位的市场价值职位评价职位评价薪酬激励薪酬激励公司战略公司战略职位说明书职位说明书市场分析市场分析公司战略公司战略58职位评价的要点职位评价的要点o突出对实现战略起关键作用的职位价值突出对实现战略起关键作用的职位价值o建立组织体系内部的价值规则建立组织体系内部的价值规则o让任职者感受到职位价值贡献受到承认让任职者感受到职位价值贡献受到承认59薪酬管理薪酬管理公司战略公司战略职位评价职位评价绩效考核绩效考核高绩效实现高绩效实现薪资政策薪资政策市场调查市场调查内部激励内部激励基础薪资基础薪资绩效薪资绩效薪资员工福利员工福利薪薪酬酬激激励励公司战略公司战略60薪酬管理的要点薪酬管理的要点o将员工个人利益与公司利益相结合，使员工关注企业的未来将员工个人利益与公司利益相结合，使员工关注企业的未来o用利益杠杆牵引与激励员工的高效率工作用利益杠杆牵引与激励员工的高效率工作o对员工的成绩进行回报对员工的成绩进行回报61薪酬制度的基本原则薪酬制度的基本原则v对内公平：明确不同性质工作对公司发展的价值大小对内公平：明确不同性质工作对公司发展的价值大小v对外公平：与社会同等人员比较，市场竞争力对外公平：与社会同等人员比较，市场竞争力v员工公平：同种性质工作人员的价值评价员工公平：同种性质工作人员的价值评价62奖励机制的驱动力奖励机制的驱动力63影响激励效果的因素影响激励效果的因素o个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力。个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力。o个人必须了解什么样的绩效可以得到自己所期望的报酬。个人必须了解什么样的绩效可以得到自己所期望的报酬。o个人必须感到自己有能力产生这种绩效。个人必须感到自己有能力产生这种绩效。o个人必须看到绩效与报酬之间有直接的关系。个人必须看到绩效与报酬之间有直接的关系。o个人必须看到自己的绩效得到准确、公正的评价。个人必须看到自己的绩效得到准确、公正的评价。64绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核公司战略公司战略分级业绩目标分级业绩目标绩效指标绩效指标绩效薪资绩效薪资绩效改进计划绩效改进计划职位说明书职位说明书员工培训员工培训技能提升技能提升高积极性高积极性绩效提升绩效提升业绩目标实现业绩目标实现公司战略公司战略沟通沟通员工满意员工满意65绩效管理的要点绩效管理的要点o从实现企业战略目标出发，寻找每个部门和职位的关键绩效驱动从实现企业战略目标出发，寻找每个部门和职位的关键绩效驱动因素因素o引导员工冲击更高目标，并由此约束员工进入组织状态引导员工冲击更高目标，并由此约束员工进入组织状态o通过绩效管理，为员工培训、绩效改进、奖金发放、职位晋升等通过绩效管理，为员工培训、绩效改进、奖金发放、职位晋升等提供依据，提升员工的绩效与能力、确认员工的绩效表现提供依据，提升员工的绩效与能力、确认员工的绩效表现66绩效管理流程图绩效管理流程图绩效计划绩效计划明确职位职责明确职位职责设置工作目标设置工作目标制定工作计划制定工作计划确定绩效标准确定绩效标准 绩效的实现绩效的实现被考核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标考核人：激励考核人：激励/反馈反馈/指导指导工具：绩效沟通工具：绩效沟通绩效评价绩效评价工作目标的完成情况工作目标的完成情况成绩以及存在的问题成绩以及存在的问题完成完成/没完成目标的原因没完成目标的原因 薪酬激励薪酬激励绩效薪资的发放绩效薪资的发放其它激励其它激励67绩效管理良性循环绩效管理良性循环能力能力努力程度努力程度奉献者奉献者懒惰者懒惰者称职者称职者68绩效管理重点的变化绩效管理重点的变化旧重点旧重点新重点新重点 判断式判断式 计划式计划式 评价表评价表 过程过程 寻找错处寻找错处 问题解决问题解决 得一失得一失 双赢双赢 人力资源程序人力资源程序 结果与行为结果与行为 威胁性威胁性 激励性激励性69组织绩效模型组织绩效模型70绩效管理系统设计的三种思路绩效管理系统设计的三种思路o外部导向法外部导向法标杆基准法（标杆基准法（Benchmarking）o内部导向法内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）o综合平衡记分卡综合平衡记分卡Balanced Scorecard财务指标财务指标内部流程指标内部流程指标顾客指标顾客指标学习与成长指标学习与成长指标71第四部分第四部分信息时代人力资源管理的职业化与信息化信息时代人力资源管理的职业化与信息化72人力资源职能的转变人力资源职能的转变从从从从职能导向职能导向内部重点内部重点被动反应被动反应行政管理行政管理受活动驱动受活动驱动以活动为重点以活动为重点视野狭小视野狭小方法传统方法传统互不信任互不信任决策权力集中决策权力集中行为型行为型到到到到战略导向战略导向顾客重点顾客重点主动出击主动出击咨询者咨询者受价值驱动受价值驱动以有效性为重点以有效性为重点视野广阔视野广阔思考非传统方法思考非传统方法合作伙伴合作伙伴决策权力分散决策权力分散解决问题型解决问题型73人力资源管理如何成为战略职能人力资源管理如何成为战略职能o人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。&人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。现承担责任。&人力资源管理的三个层面：人力资源部门的专业职能管理、管理者的人力资人力资源管理的三个层面：人力资源部门的专业职能管理、管理者的人力资源管理、员工的自我开发与管理。源管理、员工的自我开发与管理。p人力资源管理职能要参与组织战略管理层面。人力资源管理者如人力资源管理职能要参与组织战略管理层面。人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力。（不同类型战略的人力资源需否具备执行某种特殊战略的能力。（不同类型战略的人力资源需求）求）74全员顾客理念全员顾客理念员工是企业的内部顾客，人力资源管理是为内部顾客提供人力资源管员工是企业的内部顾客，人力资源管理是为内部顾客提供人力资源管理的产品和服务理的产品和服务追求内部顾客满意，满足员工需求，通过待遇留人、事业留人、感情追求内部顾客满意，满足员工需求，通过待遇留人、事业留人、感情留人留人75全员人力资源管理者理念全员人力资源管理者理念p人人力力资资源源管管理理不不只只是是企企业业人人力力资资源源部部门门的的事事，所所有有管管理理者者，上上至至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。p战战略略人人力力资资源源管管理理强强调调职职业业管管理理者者应应成成为为人人力力资资源源管管理理专专家家。人人力力资资源源管管理理是是一一项项全全局局性性工工作作，其其各各项项职职责责如如招招聘聘、绩绩效效管管理理、员员工工保保留留、培培训训规规划划、下下属属辅辅导导培培养养、企企业业文文化化建建设设等等都都需需要要各各主管的贯彻配合和直接参与。主管的贯彻配合和直接参与。p人力资源管理的角色：服务、咨询、顾问专家人力资源管理的角色：服务、咨询、顾问专家76信息时代人力资源管理的职业化与信息化信息时代人力资源管理的职业化与信息化o人力资源管理产品与服务，需要用人力资源管理的理论与企业的人力资源管理产品与服务，需要用人力资源管理的理论与企业的实际相结合，进行个性化的设计，这需要人力资源专家才可能真实际相结合，进行个性化的设计，这需要人力资源专家才可能真正实现，据此发育出职业化的人力资源专家队伍正实现，据此发育出职业化的人力资源专家队伍o在信息时代，人力资源管理的日常工作要尽量通过信息化手段完在信息时代，人力资源管理的日常工作要尽量通过信息化手段完成，应该有效的借助计算机技术、网络技术，提高招聘甄选、培成，应该有效的借助计算机技术、网络技术，提高招聘甄选、培训开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理事务的工作效率训开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理事务的工作效率（第（第14讲）考场作文开拓文路能力讲）考场作文开拓文路能力分解层次分解层次(网友来稿网友来稿)江苏省镇江中学江苏省镇江中学 陈乃香说明：本系列稿共陈乃香说明：本系列稿共24讲，讲，20XX年年1月月6日开始在资源上连载【要义解说】文章主旨确立以后，就应该恰当地分解层次，使几个层次构成一个有机的整体，形成一篇完整的文章。如何分解层次主要取决于表现主旨的需要。【策略解读日开始在资源上连载【要义解说】文章主旨确立以后，就应该恰当地分解层次，使几个层次构成一个有机的整体，形成一篇完整的文章。如何分解层次主要取决于表现主旨的需要。【策略解读】一般说来，记人叙事的文章常按时间顺序分解层次，写景状物的文章常按时间顺序、空间顺序分解层次；说明文根据说明对象的特点，可按时间顺序、空间顺序或逻辑顺序分解层次；议论文主要根据】一般说来，记人叙事的文章常按时间顺序分解层次，写景状物的文章常按时间顺序、空间顺序分解层次；说明文根据说明对象的特点，可按时间顺序、空间顺序或逻辑顺序分解层次；议论文主要根据“提出问题提出问题分析问题分析问题解决问题解决问题”顺序来分顺序来分解层次。当然，分解层次不是一层不变的固定模式，而应该富于变化。文章的层次，也常常有些外在的形式：解层次。当然，分解层次不是一层不变的固定模式，而应该富于变化。文章的层次，也常常有些外在的形式：1小标题式。即围绕话题把一篇文章划分为几个相对独立的部分，再给它们加上一个简洁、恰当的小标题。如世界改变了模样四个小标题：小标题式。即围绕话题把一篇文章划分为几个相对独立的部分，再给它们加上一个简洁、恰当的小标题。如世界改变了模样四个小标题：寿命变寿命变“长长”了、世界变了、世界变“小小”了、劳动变了、劳动变“轻轻”了、文明变了、文明变“绿绿”了。了。2序号式。序号式作文与小标题作文有相同的特点。序号可以是序号式。序号式作文与小标题作文有相同的特点。序号可以是“一、二、三一、二、三”，可以是，可以是“A、B、C”，也可以是，也可以是“甲、乙、丙甲、乙、丙”从全文看，序号式干净、明快；但从题目上从全文看，序号式干净、明快；但从题目上看，却看不出文章内容，只是标明了层次与部分。有时序号式作文，也适用于叙述性文章，为故事情节的展开，提供了明晰的层次。看，却看不出文章内容，只是标明了层次与部分。有时序号式作文，也适用于叙述性文章，为故事情节的展开，提供了明晰的层次。3总分式。如高考佳作人生也是一张答卷。开头：总分式。如高考佳作人生也是一张答卷。开头：“人生就是一张答卷。它上面有选择题、填空题、判断题和问人生就是一张答卷。它上面有选择题、填空题、判断题和问答题，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手来书写，人生的答卷却要用行动来书写。答题，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手来书写，人生的答卷却要用行动来书写。”主体部分每段首句分别为：选择题是对人生进行正确的取舍，填空题是充实自己的人生，判断题是表明自己的人生态度，问答题是考验自己解决问题的能力。主体部分每段首句分别为：选择题是对人生进行正确的取舍，填空题是充实自己的人生，判断题是表明自己的人生态度，问答题是考验自己解决问题的能力。这份这份“试卷试卷”设计得合理而且实在，每个人的人生都是不同的，这就意味着这份人生试卷的设计得合理而且实在，每个人的人生都是不同的，这就意味着这份人生试卷的“答案是丰富多彩的答案是丰富多彩的”。分解层次，应追求作文美学的三个价值取向：一要匀称美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料详写，什么材料略写，。分解层次，应追求作文美学的三个价值取向：一要匀称美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料详写，什么材料略写，要通盘考虑。自然段是构成文章的基本单位，恰当划分自然段，自然就成为分解层次的基本要求。该分段处就分段，不要老是开头、正文、结尾要通盘考虑。自然段是构成文章的基本单位，恰当划分自然段，自然就成为分解层次的基本要求。该分段处就分段，不要老是开头、正文、结尾“三段式三段式”，这种老套的层次显得呆板。二要波澜美。文章内容应该有张有弛，有起有伏，如波如澜。只有，这种老套的层次显得呆板。二要波澜美。文章内容应该有张有弛，有起有伏，如波如澜。只有这样才能使文章起伏错落，一波三折，吸引读者。三要圆合美。文章的开头与结尾要遥相照应，把开头描写的事物或提出的问题，在结尾处用各种方式加以深化或回答，给人首尾圆合的感觉。【例文解剖】这样才能使文章起伏错落，一波三折，吸引读者。三要圆合美。文章的开头与结尾要遥相照应，把开头描写的事物或提出的问题，在结尾处用各种方式加以深化或回答，给人首尾圆合的感觉。【例文解剖】话题：忙忙，不亦乐乎话题：忙忙，不亦乐乎 忙，是人生中一个个步忙，是人生中一个个步骤，每个人所忙的事务不同，但是不能是碌碌无为地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦乐乎。骤，每个人所忙的事务不同，但是不能是碌碌无为地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦乐乎。忙是问号。忙看似简单，但其中却大有学问。忙是人生中不可缺少的一部分，但是怎么才能忙出精彩，忙得不亦乐乎，却并不简单。人生如同一张地图，我们忙是问号。忙看似简单，但其中却大有学问。忙是人生中不可缺少的一部分，但是怎么才能忙出精彩，忙得不亦乐乎，却并不简单。人生如同一张地图，我们一直在自己的地图上行走，时不时我们眼前就出现一个十字路口，我们该向哪儿，面对那纵轴横轴相交的十字路口，我们该怎样选择一直在自己的地图上行走，时不时我们眼前就出现一个十字路口，我们该向哪儿，面对那纵轴横轴相交的十字路口，我们该怎样选择?不急，静下心来分析一下，选择适合自己的坐标轴才是最重要的。忙就是如此，选择自己该忙的才能忙得有意义。忙是不急，静下心来分析一下，选择适合自己的坐标轴才是最重要的。忙就是如此，选择自己该忙的才能忙得有意义。忙是问号，这个问号一直提醒我们要忙得有意义，忙得不亦乐乎。问号，这个问号一直提醒我们要忙得有意义，忙得不亦乐乎。忙是省略号。四季在有规律地进行着冷暖交替，大自然就一直按照这样的规律不停地忙，人们亦如此。为自己找一个目标，为目标而不停地忙，让这种忙一直忙下去。当目标已达成，那么再忙是省略号。四季在有规律地进行着冷暖交替，大自然就一直按照这样的规律不停地忙，人们亦如此。为自己找一个目标，为目标而不停地忙，让这种忙一直忙下去。当目标已达成，那么再找一个目标，继续这样忙，就像省略号一样，毫无休止地忙下去，翻开历史的长卷，我们看到牛顿在忙着他的实验；爱迪生在忙着思考；徐霞客在忙着记载游玩；李时珍在忙着编写本草纲目。再看那位以笔为刀枪的充满着朝气与力量的文学泰斗鲁找一个目标，继续这样忙，就像省略