丰田生产方式研究

张国方 教授 丰田生产方式的简介丰田生产方式的发展与形成丰田生产方式的完整体系丰田生产方式的借鉴意义目 录 丰田的生产方式（TPStoyota production system）是被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，概括为精益生产（LPLean production） 丰田生产方式的本质就是“美国的工业工程在日本企业管理中的应用”（日本丰田生产方式专家、丰田公司前调查部长中山清孝语） 丰田生产方式是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的实践中开发并体系化的方式。 丰田生产方式就是通过改善活动消除隐藏在企业中的种种浪费现象，从而降低成本。这是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。 丰田生产方式自1979年引用国内，但是国内很多企业的做法还相当的浮浅，过度看重工具（5S法和即时生产），不了解完整的精益生产方式必须渗透到企业文化中。 一个真正的精益制造者，其思维模式必须着重使产品的生产变成无间断的有附加值效应的流程；采取根据顾客需求而决定产量的拉式生产制度，也就是前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。 精神条件超越欧美的民族精神 面对日本战后的一片废墟，丰田佐吉敢于向纺织机械的世界最高水平挑战的精神；丰田喜一郎只争朝夕的准时精神，身为东京帝国大学的高材生却一身油污一身汗的现场现物主义精神；包括后来大野耐一也深受上述精神影响。拼搏追赶的企业精神 举一个小例子。在皇冠发动机的试验过程中丰田的铃木先生三天三夜没有合眼，成功前夜的凌晨丰田英二社长亲自打电话到实验室慰问。 思想条件准时生产构想 大野耐一“即使想象准时生产的这种景象就感到非常的愉快和刺激”，可以看出其实施准时生产的欲望之强。自动化的思路 自动织机的启发大野耐一将其运用到汽车的组装和机械加工中去。现场主义思想的基础丰田佐吉发明家就是考动手发明实干出来，丰田喜一郎受到父亲的影响也是经常深入现场。大野耐一时代又是对现场现物主义进行强化，达到了理论还不清楚的事情就先实践再说，错了马上修改，用实践效果来作检验。 思想条件独立自主发明创造思想的基础 丰田佐吉是日本的发明大王，这使得丰田人为此极为自豪，并体验到世界最高水平的味道，使得发明创造、创新、学习欧美，不迷信欧美的文化在丰田集团一直很浓厚。 在当时日本的汽车企业当中的日产、三菱、铃木纷纷与美国的汽车业合资合作时，唯独丰田汽车没有，尽管也与福特进行多次谈判，可能正是这种强烈的独立自主的精神，使得合资合作没有成功。 实施契机 40年代末50年代初，日本经济萧条，大量的汽车积压，丰田公司也是濒临破产危机后，深刻认识到不能过量过早生产，人员不能过多，就是到后来在朝鲜战争的条件下，丰田也是通过加班加点、一人多机来增加生产能力和生产效率。危机时刻使得丰田公司更多的理解了自动化和准时制的做法。 产生的土壤 经历了劳资争议和濒临破产的整顿后，企业内部形成了更好的沟通和共同意识。 1950年内部新闻开始发刊 1951年合理化提案制度建立 1952年技能竞赛大会开始 1952年生产管理讲座开课 1957年劳资协调宣言正是生效 关键人物 丰田生产方式能够在丰田汽车得以产生，没有大野耐一的独特创新的思考和强力推行，也是不可能实现的。 大野耐一编制了标准化作业、开发自动化装置和实施准时制生产。由于得到了丰田上层的全力支持，丰田生产方式逐步成功并在丰田公司大规模推广。他也培养了一大批的丰田生产方式的弟子，其中包括丰田汽车池渊副会长、张富士夫社长等。 持续改进团队合作流 程理 念18、通过学习，不断前进17、通过“跟回”达成共识16、“现场现物”15、尊重、帮助供货商14、培养员工成为“多能工”13、作业改善中尊重人格12、注重员工教育11、在共识内部培育领导者10、推崇目视管理9、标准作业彻底化8、养成“自动化”习惯7、强调即时生产6、强调生产均衡化5、实施拉式生产4、建立无间断操作 3、杜绝浪费2、顾客至上1、使命比赚钱更重要 丰田生产方式的完整体系 理念篇法则一：使命比赚钱更重要，管理决策以长期观念为基础 企业理念是所有其他原则的基石，管理决策应以长期理念为基础，即使牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优于任何短期决策的目的的理念，使企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。 丰田非常注重着眼与长期的思维，以为顾客及社会创造与提高价值为目的，通过创建成为一个学习型企业，以适应环境的变迁，实行持续改善，促成不断学习。 丰田公司经营企业的起点是为顾客、社会与经济创造更高的价值。 丰田三大使命：对运营所在地国家（外部利害关系人）的经济增长做出贡献；对员工（内部利害关系人）的稳定与福祉做出贡献；对丰田公司的整体成长做出贡献。 法则二：顾客至上，追求最高的顾客满意度 丰田认为在任何流程中，不论在制造、营销还是产品发展流程中，唯有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客所需的东西时，才能创造价值。 丰田通过与国外个开发中心简历紧密的协作关系，真诚的倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”，不断推出高质量的汽车 20世纪90年代初，丰田公司的取缔役会长丰田英二和社长丰田章一郎向世人承诺： 本公司以通过汽车创造美好的社会为基本理念，自创立依赖，开展了各种各样的活动。今后我们还要在贯彻“顾客第一”思想的同时，通过及时提供最迅速的体现时代变化的产品，为实现“更加美好的生活”做出贡献。 法则三：杜绝浪费，为了降低成本，消除一切浪费的情形 丰田生产方式的最终目的就是通过降低成本来提高效益。 精益思维强调价值流程，以杜绝不能创造价值的项目。 通过消除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质、降低成本，以及提高安全性和员工士气。 浪费按照丰田公司的定义是： 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费。这里有两层意思：1、不增加价值的活动就是浪费2、尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了绝对最少的界限也是浪费 为了消除最基本的浪费现象，丰田公司创造了“即时生产”、“零库存”、“一个流生产”以及赋予设备类似于人的“智能”的“自动化”等先进生产管理手段。丰 田即时生产一个流生产零库存自动化 法则四：建立无间断操作流程，使问题被浮现 正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进 重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程，尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 整个公司文化重视流程，这事促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。 丰田是一个流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异的成果，而正确的流程始于“一个流”，它是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。 实际上，精益生产的最终目标是把“一个流”模式应用到从产品设计到推出产品、接受订单、实际生产等的所有作业上。 丰田新产品开发流程产品策划营销部门市场信息商品企划研究开发成果设计本部车辆技术本部动力传递本部 FC开发本部公司首脑决策会议产品开发本部凌志开发中心总工程师开发结果开发指令产品设计制造样车试验评估生产技术部门生产部门第一丰田中心第二丰田中心 法则五：实施拉式生产，避免生产过剩 在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确的东西。材料的补充由消费量来决定，这就是即时生产的基本原则。 使在制品及仓库的存货减至最少，每项产品只维持少量的存货，根据顾客实际领取的数量经常补充存货。 按顾客的需求生产每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费存货。 拉式生产与控制源于JIT的管理思想，拉式制度只会使你在需要时收到货物，零售商也只会从供货商受到顾客实际需求数量的货品。 最单纯的拉式生产形态是前面法则中讨论的“一个流”。若能在接获顾客订单时，使用“一个流”小组来制造并提供订单数量的产品，这就是最精益的生产方式，即百分之百的根据顾客需求来生产，达到零库存。 法则六：强调生产均衡化，使生产与日程均衡 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的三分之一，避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀同等重要。 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。 迅速适应需求变化的生产准时生产（仅按能销售的数量生产能销售的物品）每月的适应（对应于总量的销售速度的生产）每日的适应（对应分品种的销售速度的生产）各工序的月份生产能力计划显示各工序各品种的月份生产量和每天的平均生产量决定各品种的月生产计划（基本生产计划） 月份需求预测按照当天分品种的循环时间的生产指示通过看板方式（拉动方式）进行的对前工序每天的生产指示决定混流装配线的产品顺序计划来自销售商的日订货挠性设备缩短生产过程时间均衡生产通过看板方式进行微调整 均衡生产构造图 法则七：即时生产，在需要的时间按需要的量生产所需的产品 简单的说，即时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化 即时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短生产前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。 如果即时生产在全公司得以实现，其当然的结果就是完全消除了工厂里多余的库存，储藏所和仓库就完全没有必要了。仓储管理费用减少，资金周转率也得以提高。但是，如果只依靠向所有的工序提出生产计划的集中计划手段（押入方式），准时生产很难实现。 所以，在丰田生产方式中，从相反的方向观察生产流程就很必要了。也就是说，该工序的人按照必须的数量，在必需的时候到前工序领取必需的零部件。接着，前工序为了补充被取走的零部件，之生产被取走的那部分就可以了。 一 般 生 产 方 式 即 时 生 产 方 式传 统 管 理 ， 对 市 场 变 化 的 应 变 能 力差 ， 以 狭 窄 的 生 产 角 度 管 理 生 产 适 应 市 场 变 化 ， 追 求 最 佳 效 益 ，消 除 无 效 劳 动 和 浪 费 ， 建 立 准 时化 生 产 方 式实 序 计 划 驱 动 的 推 动 式 生 产 ， 靠 建立 缓 冲 过 量 的 在 制 品 和 库 存 来 均衡 。 增 加 搬 运 、 库 存 、 资 金 积 压 按 市 场 需 求 采 用 看 板 管 理 实 行 拉动 式 同 步 化 节 拍 在 必 要 时 生 产 必需 要 的 、 保 证 质 量 的 产 品 零 部 件生 产 线 布 局 一 人 一 机 ， 存 放 零 件 多 ，占 地 面 积 大 实 行 一 人 多 机 操 作 ， 一 个 (批 )流生 产 ， 合 理 生 产 流 程 和 物 流管 理 和 改 善 是 少 数 上 层 意 图 ， 再 按层 次 贯 彻 ， 造 成 浪 费 、 低 效 、 保 守 ， 在 激 烈 市 场 竞 争 中 难 以 生 存 。 以 人 为 本 的 生 产 方 式 ， 实 施 以 生产 现 场 管 理 为 中 心 的 TPM管 理 、 质量 控 制 、 5S管 理 、 目 视 管 理 、Team管 理 等 精 益 生 产 管 理 模 式 即时生产与一般生产的区别 法则八：自働化生产 建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化。 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一个视觉系统，以警示团队或领导者某部机器或某个流程需要协助。 在企业文化中融入发生问题时立即暂停，或减缓速度、就地改进质量，以提升长期生产力的理念。 自働化就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格的手段安装到机器装置上，自働化不是单纯的自动化（automation），而是在各工序中自动地控制异常的装置。在丰田公司内部称之为“带人字旁的自働化”。 随着人工智能技术的发展，丰田又大量的使用机器人，建立了具有柔性的生产线FMS（flexible machining system）。在一定意义上是在高新技术下“自働化”的延伸。 法则九：标准作业彻底化，用最少的劳动力进行生产。 当大规模生产方式取代手工生产方式时，标准化工作就变成了一门科学。 丰田的标准化工作包含3个要素：生产间隔时间、执行工作的步骤顺序或流程顺序以及个别操作员为完成此标准化工作手边需要的存货量。 到一定时间后把现今的最佳事务标准化，让员工提出有创意的改进的意见，把这些见解纳入到新标准中。 工作标准化是对人所从事的工作看站的标准化，通过指定工作标准，对工作的质量、数量、时间、程序、方法等做出统一规定，以便实现整个工作过程的协调运行和提高工作效率。 丰田的标准化工作的重要性不只是使现场操作员的工作可重复且有效率，而且使该公司所有白领阶层的工作流程也标准化。 工作标准必须足够明确也必须足够概括略化，来保留某种程度的弹性。 在丰田公司，标准化是持续改进、创新及员工成长的重要基础。 法则十：推崇目视管理，使问题无处隐藏 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状态之下，或者是否发生变异 设计简单的视觉系统，将其安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的意图和要求让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也称为“看得见的管理”。 在目视管理手段中，使用关和其他信号手段，还有指示灯牌、呼叫灯、标准作业书、看板、数字表示板，仓库表示板等 自动化（自律地控制异常情况）即时生产纠正生产线或设备的异常情况遵守标准作业顺序完成生产计划确保正确的搬运和库存管理防止错误操作指示灯牌（包括呼叫灯）标准作业看板数字表示板仓库和库存物品表示板目视管理框架图 法则十一：在公司内部培育领导者，培养能实现公司理念的人 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。 宁愿从企业内部栽培领导者，也不从企业外聘用。 不要把领导者的职责视为指示完成工作和具备良好人际关系技巧，领导者应是公司理念与做事方法的模范。 丰田公司的领导模式 团队促进者“授权给你们”学习型组织的建立者“这事我们的目标与方向，我会指引并教导你们”官僚作风的经理人“遵守规定”（指挥控制） 由上而下一般管理专长严格的工头或督导者“做这些及这么做，现在，动手吧！”对工作有深入的了解（培养）由下而上 法则十二：注重员工教育，激励员工，帮助他们成长 丰田生产方式的核心是人员，丰田非常注重培养、发展信奉公司信念的杰出人才与团队。 精益生产中的技术工具唯有辅以正确的管理与正确的理念，即正确的思维模式，这些技术工具才能发挥作用。 团队合作是员工务必学习的东西，持续努力教导员工以团队合作方式实现共同目标。 丰田公司一直把“造物”之前先“育人”作为企业的经营目标，这是基于即使是“产品制造”，归根到底并不是机器制造产品，而是“人在制造”产品的理念。 在丰田学院中设置了“全球领导培养学校”和“中层管理人员培养学校”。 丰田不仅重视对员工的教育，而且重视人事制度改革，丰田的人事改革并不是单纯为了让员工劳动而改变评价标准，而是让员工如实地感受到丰田经营哲学中“尊重人性”的思想。 法则十三：作业改善中尊重人格，鼓励员工提建议 尊重人性是丰田公司人事政策的纲领，尽管丰田公司各成员公司在业务性质上、在企业文化上以及在企业教育上不尽相同，但在“尊重人性”这一思想认识上却是完全一致的。 合理化建议制度单纯对员工来说，是为了让他们保有自己被公司乃至上级认可的意识，或者就像是经营层的一员那样，以对允许自己制定计划的公司保有忠诚心或归属意识为目的。 丰田公司尊重人性以及由此而生发出对人的教育和培养，其直接结果就是形成了“忠诚于丰田”为认识核心的强大企业凝聚力。 丰田生产方式以提高生产效率和降低制造成本而享誉世界，但是不同于其他生产方式，它具有不损害工人的尊严而实现其目的的特征。 丰田公司提出了“好产品好建议”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好建议”，以改善公司的业务。 法则十四：充分运用“活人活空间”，培养员工成为“多能工” 丰田公司建立了灵活的工作体系，丰田称为“活人、活空间”，鼓励员工成为“多能工”，以创造最高价值。 为了适应需求的变化，就要使作业现场的作业人数具有灵活性，这在丰田称为“少人化”，这在根据需求变化必须减少作业人数时具有特别重要的意义。 实现“少人化”的因素“少人化”为了适应需求的变化，弹性改变各工序的作业人员人数扩大或缩小各工作人员的作业范围“省人化”减少工序的作业人员人数连接U字形生产线的设备布置多能工工作岗位轮换制修订标准作业组合书工序的改善 作业改善设备改善（自动化） 从上图可以看到，少人化的真正意义是为了适应需求的变化，迅速改变作业现场人员人数的能力。因而为了迅速应对这些变化，作业人员必须是多能工。 丰田公司使用被称为工作岗位轮换制的方式来培养作业人员。这样一来，经过一段时间后，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成为了多能工。 法则十五：尊重帮助供货商，与供货商与事业伙伴一起成长 激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视他们，对他们指定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。 在丰田看来，对供货商提高期望，并公平对待他们、教导他们，就是对供货商的尊重。 保持、维持自身核心竞争力，寻找坚实伙伴，和供货商形成伙伴关系，以长期互惠方式共同成长。 丰田对新供货商采取谨慎观察、评估的态度，开始合作初期只会下非常少量的订单，供货商必须证明他们真诚信守于丰田对品质、成本及服务的搞标准要求。供货商若能在合作初期表现除这方面的高绩效水平，就能获得更高数量的订单，丰田也会教给他们丰田模式，并把他们纳入丰田大家族，除非出险非常糟糕的行为，丰田公司一般不会把他们赶出家族。 丰田愿意和供货商一起学习，但绝不会把任何领域的所有核心知识和责任交付给供货商。 法则十六：亲临现场单看以彻底了解情况 解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。 亲临现场单看以彻底了解情况（现地现物），根据亲自证实的资料来思考和叙述。 即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有浮浅的表明了解。 法则十七：通过“根回”达成共识，决策要慢，执行要快 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要轻易下结论，一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。 “根回”是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。 丰田公司实行的不同决策方法决策并宣布寻求个人意见后，做出决策并宣布寻求团体意见后，做出决策并宣布团体共识，管理者批准团体共识，具有充分权力偏好的方法反馈（若未能达成共识的话）参与层 时间 法则十八：营造学习环境，促进企业持续发展，通过学习不断改进 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。 使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。 丰田公司的“5个为什么”下面是一个有关“5个为什么”的典型例子问题层次各层次对策工厂地板上有漏油清除地板上的漏油因为机器漏油修理机器因为机器的衬垫磨损更换机器衬垫因为购买的机器衬垫质地不佳更换机器衬垫规格因为这些机器衬垫比较便宜改变采购政策因为企业以节省短期成本对采购部门的绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？ 丰田公司的“PDCA”学习循环 丰田生产方式中也融入了“规划执行检查行动”的学习循环。 其实丰田并没有一套黄金测量制度，只是使用日本传统文化中的反省观念和做法，依靠非常直接的“5个为什么”分析、PDCA及方针管理 丰田生产方式的简介丰田生产方式的发展与形成丰田生产方式的完整体系丰田生产方式的借鉴意义目 录 丰田生产方式对企业的管理方式影响甚大，国内企业也纷纷加入到学习丰田生产方式的大潮之中去。 以下有13个诀窍可供致力于精益变革的企业参考：1、从技术性制度上着手，紧接着进行文化变革2、先从做中学习，再施以训练3、以价值流程先到计划为起点，把丰田生产方 式当作一个制度来展示，提供一个观摩的 典范4、使用价值流程图来建立未来愿景，并帮助员 工学习如何观察 5、通过改进研讨会来教导，并促成快速变革6、根据价值流程来架构管理工作7、把精益行动变成命令8、一个危机可能促使公司采取精益行动，但未 必会促成公司进行真正的变革9、随时留意可以产生重大财务影响的机会10、检讨所使用的评估指标，使其能反映价值 流程的改进11、在你公司的根基上建立自己的发展模式 12、聘请 或自行培养精益领导者，并建立接班 人制度13、善用专家以教导员工，并快速获得成效 谢谢大家