《激励理论与应用》PPT课件

1、激励的基本概念2、主要的激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造理论3、激励理论的应用 激励的基本概念n 什 么 是 激 励 激 励 （ motivation） 指 的 是 持 续 激 发 人 的 动 机（ motivation ） 的 心 理 过 程 。 动 机 ： 从 组 织 行 为 角 度 讲 ， 动 机 指 通 过 高 水 平 的 努力 ， 实 现 组 织 目 标 的 意 愿 （ willingness） ， 而 这 种努 力 以 能 满 足 个 体 的 某 些 需 要 （ need） 为 条 件 。 需 要 ： 指 个 体 的 某 种 生 理 或 心 理 状 态 ， 这 种 状 态 使特 定 的 外 部 事 物 对 个 体 很 有 吸 引 力 。 激励的基本概念n 激 励 过 程紧张动机寻求行为满足需要紧张降低未满足的需要 l主要的激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造理论 n特点： 侧重于研究需要的内容和结构，及其如何推动人的行为。n理论：l需求层次论l ERG理论l双因素理论l成就动机理论 l认知评价理论 美国著名心理学家曾任美国心理学会主席论文人的激励理论（1947） 理论要点：（1）人的基本需求分为五个层次；（2）五个层次由低到高呈金字塔型分布，只有低一级的需求得到满足，高一级的需求才成为主导需求，已满足的需求不再具有激励作用；低高 （3）五个层次分为高低两级；高层次需要（通过内心的感受得到满足，更稳定持久）自我实现自尊社交低层次需要（通过外部的资源和帮助才能满足）安全生理 l启示：如何有效激励员工？ 要想有效激励员工，首先要找到哪些“需求”对于员工是最突出、最重要的；然后创造一种环境，使员工在按照管理者的要求努力工作时，他的需求能得到满足（见下页表）。l理论缺陷：未有实证，受到一些学者的质疑。 需求的层次激励（追求的目标）管理策略生理工资工作环境各种福利待遇工作时间住房等福利安全职业保障意外事故的防止雇佣保证退休金制度意外保险社交友谊团体的接纳与组织的认同利润分配互助金教育培训制度团体活动计划尊重 地位权力、责任与他人工资的相对高低人事考核制度晋升制度、表彰制度选拔进修制度员工参与制度自我实现能发展个人特长的组织具有挑战性的工作提案制度员工职业生涯发展计划 需求层次与管理对策 l美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家l ERG需要理论的创始人 克雷顿奥尔德弗(Clayton Alderfer) l理论要点： 人的需要可以归为三类，即生存需要、关系需要、成长需要。 生存需要（existance）指的是全部的生理需要和物质需要（包括衣食住睡眠及组织的报酬、工作环境和条件等） 关系需要（relatedness）指与人交往与维持人与人之间和谐关系的需要 成长需要（growth）指人们要求在事业、前途方面得到发展的内在愿望 l区别：（1）马斯洛认为人的需要是生来就有的，奥氏则认为有些是后天学习的；（2）马氏认为人的需要严格按照由低到高逐步上长，而奥氏认为并非如此，有时可以越级；（3）马氏认为需求应逐级出现，而ERG证实：人的多种需求可以同时存在；（4）马氏认为人的需要只能由低到高发展，奥氏认为还存在着遇到挫折后下降的情况。需要层次理论ERG理论自我实现需要成长需要尊重需要关系需要社交需要安全需要生存需要生理需要 l启示： 该理论引导人们尽可能适应现实，接受挫折。因为现实中不可能逐级实现需求，否则人的压力太大。而人总会遭受挫折，碰到挫折回归到低需求上，就是适应现实。 思考： 大 家 都 想 作 部 门 经 理 ， 但 位 置 只 有 一 个 ， 必然 有 人 失 败 。 受 挫 者 如 何 调 适 应 自 己 的 心 态 ？ -接 受 不 能 作 经 理 的 现 实 ， 回 到 低 一 级 的 需 求 ，就 在 现 岗 位 好 好 工 作 ， 平 衡 好 工 作 与 家 庭 的 关 系 。 l美国社会心理学家l 1987 年获得美国心理学会杰出科学贡献奖 l主要贡献有：成就动机理论，胜任力模型 成就动机理论戴维麦克利兰 （David Clarence McClelland 1917.05.201998.03.27） l理论要点： （1）人最主要的需要就是成就需要，其次是权力需要和归属或社交的需要。 （2）成就需求的含义：个人对自己认为重要的，或有价值的工作，不仅愿意做，而且力求达到更高标准的内在心理过程。l 启示：高明的管理者，要善于培养具有高成就需求的人才，一个组织中拥有这样的人越多，它的发展就越快，利润就越多。一个国家拥有越多，则越兴旺发达。 l成就 Achievementl权力 Powerl亲和 Affiliation 成就动机理论 高成就者的行为特点：以工作为乐 勇于承担责任 适度的冒险成就动机理论 n 导致满意和不满意的因素是不同的保健因素-导致不满意激励因素导致满意1. Salary薪酬2. Job security工作安全3. Working conditions工作条件4. Relationship with peers与下属的关系1. Achievement 成就2. Recognition 认可3. Responsibility 责任4. Advancement 晋升5. The work itself 工作本身6. The possibility of growth 成长的可能 n 满意的对立面不是满意，而是没有满意；不满意的对立面不是满意，而是没有不满意 n 消除工作中的不满意因素只能带来平和（安抚员工，消除不满），而不能激励员工，这些不满意因素叫作保健因素n 应注重能带给员工满意的激励因素 l 小 故 事 ： 老 人 和 孩 子 l 激 励 因 素 分 为 两 大 类 ： -内 部 激 励 ： 由 工 作 本 身 的 乐 趣 产 生 的 激 励 ， 人 是 为 了 工 作 而 工 作 （ 成 就 感 ， 荣 誉 ， 责 任 ） -外 部 激 励 ： 由 工 作 以 外 的 奖 赏 产 生 的 激 励 ， 工 作 只 是 获 得 奖 赏 的 手 段 （ 工 资 ， 人 际 关 系 ， 工 作 环 境 ）l 过 分 强 调 外 在 激 励 会 导 致 内 在 激 励 的 弱 化 。 n特点： 侧重于对动机形成和行为目标选择的过程进行研究。n主要理论：l期望理论l公平理论l目标设置理论 n 一 个 人 在 工 作 上 所 付 出 的 努 力 取 决 于 他 对 这 种 努力 能 给 自 己 带 来 的 结 果 的 预 期 ， 以 及 这 种 结 果 对 个体 的 吸 引 力 。n该 理 论 关 注 以 下 三 种 关 系 ：个 人 努 力 个 人 目 标组 织 奖 励个 人 绩 效 E（期望值）通过努力达到一定水平的绩效的可能性I（工具性）一定绩效水平与奖励之间的关联程度V（效价）：奖励与个人目标之间的关联程度激励水平公 式 ： F=E*I*V If you study really hard and only get a B on an exam, but your classmate barely studies at all and gets an A, what theory will help explain why you feel less motivated to go to class? n基本观点 组织成员的工作积极性不仅与报酬绝对值有关，而且与人们对报酬分配是否感到公平更有关。n公平的概念 公平是人们对自己的投入和产出关系的合理性的主观感受。 公平理论产出投入产出投入?the samemore or less 人们通过比较自己的投入产出比率与他人的投入产出比率来评价公平感报酬, 福利,提升机会，等努力程度,能力,教育程度，等 比 率 比 较 感 觉Oa/IaOb/Ib 报 酬 过 高 ， 不 公 平 （ 紧 张 ，内 疚 ）其 中 ， Oa和 Ia代 表 员 工 的 投 入 和 产 出 ， Ob和 Ib代 表 比 较对 象 的 投 入 和 产 出 l自我-内部：与自己过去在组织中不同职位上的经验比l自我-外部：与自己在其他组织的职位或情境中的经验比l别人-内部：与所在组织中的其他人或群体比l别人-外部：与自己所在组织外的其他人或群体比比较模式 程序公平组织公平系统满意结果满意结果公平 n 通 过 给 员 工 设 定 合 适 的 目 标 可 以 激 励 员 工 。当 目 标 绩 效 倾 向 于清 晰 性 具 体 而 清 晰 较 高模 糊 较 低挑 战 性 困 难 而 有 挑 战 性 较 高容 易 而 麻 烦 较 低员 工 参 与 员 工 参 与 设 置 较 高管 理 层 自 上 而 下 设 置 较 低员 工 接 受 员 工 接 受 较 高员 工 拒 绝 接 受 较 低奖 赏 附 带 奖 赏 条 件 较 高 与 奖 赏 无 关 较 低 n 强 化 理 论 -强 化 的 类 型 -强 化 的 程 序n 归 因 理 论 -海 德 提 出 ， 凯 利 、 维 纳 发 展 ， 特 别 是维 纳 认 为 ， 将 人 们 过 去 的 成 败 归 因 为 努力 ， 可 激 励 其 将 来 取 得 好 的 成 绩 报 酬内 部 报 酬外 部 报 酬参与决策更大的工作自由和 权限更多的责任更有趣的工作个人成长机会活动的多样化直 接 报 酬间 接 报 酬非 金 钱 报 酬基本工资绩效奖金股票购买权利润分红加班费和假期津贴保险非工作日工资服务和额外津贴满意的办公设备满意的分工有魅力的头衔配有秘书指定的停车位满意的午餐时间 l认知评价理论与工作设计l目标设置理论与目标管理l双因素理论等与员工参与l期望理论与浮动工资 l 工 作 设 计 的 原 则 -技 能 多 样 性 （ 汽 车 修 理 厂 负 责 人 /洗 车 工 ） -任 务 完 整 性 （ 项 目 经 理 /流 水 线 的 工 人 ） -任 务 重 要 性 （ 医 生 /医 院 里 的 清 洁 工 ） -工 作 自 主 性 （ 保 险 代 理 人 /麦 当 劳 的 服 务 员 ） -反 馈 （ 定 期 进 行 业 绩 评 比 的 销 售 员 /不 清 楚自 己 和 同 事 差 距 的 销 售 员 ） l 工 作 设 计 的 方 法 -工 作 轮 换 -工 作 扩 大 化 -工 作 丰 富 化 l 目 标 管 理 -目 标 具 体 性 ： 明 确 、 合 理 、 可 测 量 -下 属 参 与 目 标 的 确 定 -明 确 的 时 间 限 定 -及 时 的 绩 效 反 馈 l 员 工 参 与 方 案 -参 与 管 理 ： 员 工 与 直 接 主 管 共 享 决 策 权 -质 量 圈 -员 工 持 股 计 划 -提 案 制 度 l 浮 动 工 资 -计 件 工 资 ： 体 现 多 劳 多 得 原 则 -利 润 分 成 方 案 ： 形 成 员 工 -企 业 利 益 共同 体 书 面 作 业 ： 案 例 分 析 浪 潮 公 司 的 加 薪 争 议要 求 ： 1、 以 小 组 为 单 位 完 成 ， 由 老 师 指 定 演 讲 组 ； 2、 形 成 PPT文 档 ， 按 案 例 分 析 报 告 的 规 范 格 式完 成 ,10月 20日 交 给 老 师 ； 3、 演 讲 时 长 ： 7-10分 钟 ； 4、 报 告 时 间 ： 第 十 周 周 一 （ 10月 25日 ） 。