关于人力资源短缺问题的分析思考

关于人力资源短缺问题的分析思考 何杨帆202-927前些天在一片文章里看到一句很有意思的话：“企”字上面的“人”没有了，企业也就止步不前了。一家企业，无论战略多么完美、制度流程多么规范，要得到足以支撑企业持续和发展的结果,最终要依靠的还是人。 初一看去，中国最不缺的就是人，尤其近些年来,大学年年扩招,每年都有不少人加入待业人员的大军。但是与之相对的是一个很奇怪的现象，依然有非常多的企业在为了人力资源的短缺叫苦连天。问题主要具体体现在两方面: 一、生产制造业、服务业一线员工招聘难。 例如在22X年初的一次人才招聘现场,南京烟波渔港奥体店负责招工的工作人员告诉记者:“原本打算招二三十号服务员、收银员,来市场招了半个多月，结果只招到七八个人。”更是有很多生产制造企业，长期在工厂门口张贴招聘信息，缺始终难以满足岗位需求。原因主要有以下几点： 1、经济复苏，出口订单恢复增长，企业纷纷扩大生产。由于西部大开发和中部崛起战略的实施，令我国中西部地区经济近年来快速发展，内地不少省市就业机会增加、薪资待遇提高,从而导致劳动力的分流。并且许多企业追求利益最大化,农民工权益难保障。特别是新生代农民工的出现,他们具有更强烈的权利诉求和较强的法律意识，很难容忍太低的工资,恶劣的劳动环境。 2、大学生、大中专毕业生不愿走上普通一线员工的工作岗位，这些岗位较大的劳动量及较长的工作时间让毕业生们望而却步。 3、中国发展模式的结构瓶颈。20世纪80、9年代，中国的生育率的大幅下降。要保持劳动力规模长期不萎缩(产业升级期间光不萎缩还不够），一个国家的人口总和生育率应该达到世代更替水平，这在发达国家是2.09，在中国这样一个性别比失衡的半发展中国家可能需要2.3。根据202X年第五次全国人口普查的数据,中国的总和生育率在1990年还有7,但191年已经下降到18（从急剧下降的时间看应该与“计划生育一票否决制”相关),92为.68，99为157,1994为1.47，195为148,1996为1.36,199为1.31，198为1，深圳科略集团成都分公司客服经理：何杨帆联系电话：28-6131202X公司传真：02-892公司网址：ww您的满意是我们不懈的追求。公司使命：致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗。199为1.3,202X为.22。这表明“用工荒”在中国将是长期的，而且有愈演愈烈之趋势。 二、人员流失情况较为严重。 主要原因有： 、现在的打工者，80后、90后的年轻人渐渐开始成为主流。这些人不是个个都愿意吃苦耐劳。工作辛苦、工作时间长、机械化的重复劳动不是他们的理想工作，好高骛远的心态使得他们宁愿不工作,也不愿意像机器一样重复一个动作的劳动；即使工作，也不会在“工作、吃饭、睡觉”这三点形成的一个圆圈里呆得很久,这也导致企业的许多岗位频繁换人。 2、有一部分应聘者在应聘之初就已经是心猿意马,没有真心实意地想留在企业里工作。这样的一种情形很常见应聘者同时给多家企业投递了简历,因为得到消息的时间不同，他的选择余地就会大很多,当他与第一家企业谈妥条件,办完手续开始工作后,可能又会接到另一家企业的面试通知或录用通知,这时如果另一家条件更优越的话,他可能就立马走人,因为来的时间很短还没有感情,不会有太多的歉疚。还有的应聘者把已经录用他的企业当作一个跳板，从没有想着如何把目前的工作做好,总想着要跳到一个更好些的企业,一旦时机成熟绝对一走了之。当跳槽成为“习惯”,那么他们在工作中稍有不顺心就会跳走。 表面看，解决企业人力资源短缺问题似乎很简单,就是增加工资、提高福利。但提高工资、改善福利,企业就将面临利润减少,甚至亏损和破产,而拒绝提高和改善,企业又将面临持续、发展上的限制。企业不得不考虑如何才能招得进人和留得住人,反思自己的用人观念，真正做到以环境留人,以待遇留人,以感情留人。因此,正视并重视招工难现象,把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要资源,实施人本管理是大势所趋。 积极拓宽招工渠道，并建立一套基于人本管理的激励机制,以稳定人心,增强企业凝聚力和吸引力,有效降低员工流失率，将对企业能否从人力资源短缺的困境中成功突围起到举足轻重的作用。具体可以采取的措施有： 、完善薪酬体系。薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式,需要通过有效的合理、透明的绩效考核制度把员工薪酬与工作绩效捆绑在一起,做到多劳多得。工资等级实行按月调整，每个月末依照员工当月绩效情况进行调整,设立每月满勤奖、年终奖等。另外，公司应保持薪酬市场化,即依照当地社会经济发展水平,并随着公司的发展相应提高工资福利待遇。随时密切关注市场薪酬水平,尤其是同行业和使用相同工种的竞争对手的薪酬待遇深圳科略集团成都分公司客服经理：何杨帆联系电话:028-613122X公司传真：02-87867公司网址：w.le.nt您的满意是我们不懈的追求。公司使命：致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗。将使公司确定出适合本企业的薪酬体系。公平合理的薪酬体系才能有效吸引员工,留住员工。 2、修整考核制度。在员工绩效考核上方法不够科学，员工易产生不公平的感觉,引发不满。员工绩效考核可根据岗位、能力、绩效等多个维度来评估员工的工作；对评估者进行培训，提高他们的评估水平;更多的相关人员理解考核标准并且参与考核的监督;坚持全过程开放沟通的原则,并建立员工反馈投诉渠道，委任专员加以监督。 、建立培训体系。通过加强对员工的技能培训，增进工作效率，减少其工作失误这意味着企业运营成本的降低和所需人力的节约。还可以将不同岗位的工作流程、方法技巧传授给有限的人员,将这些员工培养成为掌握多种技能，能适应不同岗位要求的全能型复合人才,从而提高企业内部不同岗位人力调拨的灵活性，使企业将有限的人力资源利用最大化。同时,强化员工培训可以满足员工自我发展的需要,帮助员工实现自身价值,提高工作满意度，调动其工作的积极性和热情。员工对企业的归属感和企业的凝聚力都随之增强，从而有利于企业保持员工稳定性，降低流失率，走出人力资源短缺困难。 4、改善工作环境。员工存在着物质需要与精神需要,相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。企业要改善工作环境,在生活上关心他们,使员工在企业有一种家的感觉。这才是留住员工最有力的“武器”。 5、重视企业战略的宣讲和企业文化的建设，“让员工明白为什么工作”比“如何工作”更重要。 深圳科略集团成都分公司客服经理:何杨帆联系电话:02813120X公司传真:28686972公司网址：ww.keu.et您的满意是我们不懈的追求。公司使命：致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗。【人力资源】 骨干是怎样炼成的 何杨帆20X-525 人是最能适应环境的动物。在一个好的老板手下,一般的管理者也会越干越能干;在一个差的老板手下,优秀的管理者也会越来越平庸。因此，骨干不是选出来的,而是折腾出来的。 缺少真正的骨干，几乎是所有老板最头疼的事。如果问他们：对自己的管理层满意吗。相信他们大都会说:“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。”员工是冲着企业来的，但是能留下来并发展成为好员工,则是因为有好的管理者。骨干一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。 选人为何多失败。 于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找骨干人才。通常情况下,无非是两个:一是从外部招聘，二是从内部培养,然后择优选用。可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示，空降co的失败率是70%,内部提拔的ce失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40。难怪韦尔奇在他的回忆录中说:“我一生中最难的决策(注：不是最难的之一)就是为ge选择我的接班人。”用了整整三年,在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。有人一定会问：这三个候选人都是ge内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌,为什么选择依然如此之难。这就是企业管理最难和最关键的地方对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学。 因为人是活着的，管理企业是门实践的艺术,所以选择一个合格的管理者就不是那么轻易能做到的。什么叫实践的艺术。就像弹钢琴,读再多琴谱,上再多钢琴课,看再多的演奏,不亲自动手弹就永远不会。这就是很多专业和行业都很对口的人,当被委以管理职位时很快被淘汰下来,反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。于是，老板们犯愁了。管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀。那么,把别的企业训练好的人挖来是不是就行。也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职,成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管百度，很有可能以失败告终；让王石去管理o，也不见得玩得转。 深圳科略集团成都分公司客服经理：何杨帆联系电话：028-613120X公司传真：02-8766972公司网址：wwwklent您的满意是我们不懈的追求。公司使命:致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化，为中国的强大而奋斗。人尽管有共性,但恰恰是人的个性才形成了不同的人，企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。老板们经常会发现,一个被所有人都看好,年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用;一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。 更让老板们担心的是。不仅不同管理者之间不能通用,就是管理者本人,昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的，曾经兢兢业业能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎缩手缩脚，整个成了另一个人。原来管理者也是人,是人就会变，爱情谈不顺都会影响管理者的表现。 于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢,生怕走了一个狼,来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏,任何组织都经不起频繁的心脏手术。在我任香港华润创业执行董事的十几年间，我亲自为14个企业挑选过总经理。其中有几次选错过,不仅使公司的业务和团队元气大伤,也让我自己处于走投无路夜不能寐的崩溃状态。 所以,即使像王石e那样世界顶级的企业，选人时穷尽世界上最先进的各种评估方法,依然不能解决韦尔奇的问题,当然也不能解决比小一些企业的选人问题。 骨干是“用”出来的，而不是“选”出来的 后来，随着选择和使用管理者的经历越来越多,逐渐明白了“伯乐相马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人,还不如说是日后用对了人。 后来我到北大教书,在同很多当老板的学生交流时发现：大多数老板在选人的问题上都走过同我当初一样的弯路。一旦曾经被寄予很大希望的管理者,当表现大跌眼镜时,老板往往认为选错了人,而不是用错了人。所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人 为什么大多数老板们没有意识到自己的错误,难道他们在集体推卸责任。其实他们并不是有意推卸,而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识到:“是我没有把这个人用好。本应深圳科略集团成都分公司客服经理:何杨帆联系电话：28-6312公司传真:028-87686972公司网址:您的满意是我们不懈的追求。公司使命：致力于中国发展型企业的专业化,持续化，国际化,为中国的强大而奋斗。该由他行使的权利，可我不放心,还要派小舅子去看着他。将心比心，就是我自己被人像防贼一样防着,怎么可能放心大胆地干呀。” 为什么说用人比选人更重要。因为企业是追求效率的,在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好，但太贵；这个人便宜，但经验少。或者还有没有更合适的。1个候选人少了,能不能再找0个，20个。30个中也没有最合适的，算了，只能矬子里拔大个儿。因此从理论上说:一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。 于是，老板们比拼实力的时候开始了看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。 正是由于用人的差别，才形成了公司的差别。老板的基因、出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养、甚至老板的朋友圈子都会在这个问题上充分地表现出来。好公司的管理者在超水平地发挥着,一般公司的管理者发挥着平均水平,坏公司的管理者则整天在算计如何少干多挣。 一个性情多疑的老板不可能培养出为他承担责任的管理者。因为没有信任，人与人是不能形成肝胆相照的关系;没有这种关系,人家凭什么为你赴汤蹈火。更关键的是:人是一种习惯的产物，一个没有承担过责任的管理者,是不可能有承担责任的习惯。 一个事必躬亲的老板，不可能培养出善于做决策的管理者。为什么。就像独生子女一样，从小到大在家长过度的呵护下成长,所有决定都是别人代做的,长大了甚至连结婚都要家长给出面。一个粗心大意的老板也不可能有一支追求精细的管理层。为什么。因为老板就是公司的家长，就是文化的缔造者,员工们就像孩子，家长对他们的影响是春雨润物细无声。 用人三则 那究竟有没有能让大多数老板把一般的管理者变成顶用管理者的通用办法呢。很遗憾，没有。因为正确的做法首先需要大多数老板改变自己的性格和价值观,但这样很难，所以,优秀的老板总是少数。 不信请看看,你能这样做吗。深圳科略集团成都分公司客服经理：何杨帆联系电话：28-61202X公司传真：08-876869公司网址：ww.您的满意是我们不懈的追求。公司使命：致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化，为中国的强大而奋斗。不要培养预备干部 首先，把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人和你口上不承认，但其实心中存在的亲信们彻底取消,并且从心里相信:你看人的眼睛是不准的,顶用的管理者必须是打拼出来的。就像现在美国民主党总统候选人希拉里和奥巴马之争，不到最后一张选票，谁都不知道能不能成为候选人。 为什么。因为对管理者最好的培训莫过于实战。在一城一池的竞选争夺战中,希拉里和奥巴马都会锻炼得比他们原来更坚忍更包容更全面,从而更能胜任总统的职位。相反,皇帝的后代则一代不如一代。 因此，任何企业事先指定接班人的做法,至少有两个直接缺点：一是,指定的接班人心理一定会发生变化既然成为接班人了，就得有接班人的“样子”。可是心理学告诉我们：必胜心理过强的运动员失误率较高。企业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程,可是创新带来的不一定是成功,往往风险大过成功。所以患得患失的接班人一定会比平常心的管理者犯更多错误要不过于冒险,要不过于保守的错误。 二是，一旦事先确定预备队(特别是有很多人为规定条条框框的预备队学历,年龄和资历等等)，对那些没有进入预备队的多数管理者就是一个打击：“我们再怎么努力也没戏了。”可是人哪有不想往上走的,如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊径拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭这种对大多数管理者士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的巨大内伤,因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。 因此,让大多数管理者感到公平的正确做法是：每个人都有机会登上企业最高管理者的位置,一切以经营管理结果说话,不到最后一分钟谁都不应该知道，他(她）就是理所当然的接班人。这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法。因为商场和人生一样，都是一场马拉松,途中什么都可能发生。这就是海尔所说的：“赛马不相马。”因为一个公司把注意力放在相马上,马群的注意力就分散了。 选定的管理者就是最好的管理者 其次,管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不会占你一分钱的便宜。因此，让他承担做事的责任,就必须给他相等的财权,不论多大筹码，除了合深圳科略集团成都分公司客服经理:何杨帆联系电话：02132X公司传真:028-7686972公司网址:w您的满意是我们不懈的追求。公司使命：致力于中国发展型企业的专业化,持续化，国际化，为中国的强大而奋斗。理的流程和制度的监督外，绝不应该用人监督人。否则,就是在怀疑他的诚信,一个被假设为贼的管理者是不可能全心全意为你服务的;一个不能全身心投入的管理者,怎么可能超水平发挥。第二,他的能力最适合目前这个职位。要让他相信:他是最好的。让一个管理者相信他是最好的莫过于给他权利。“天降大任”必须授大权;没有大权，大任是空的;没有大任，人怎么可能有担当。可惜,授权这个事同相信别人不偷自己钱的事一样，是大多数老板最难做的事。“把权力交给他，生意做坏了,怎么办。”于是，大多数老板的手下缺少顶用的管理者也就成为必然。 真正想获得顶用管理者的老板每年都应该在预算中专门计提一项管理者决策失败费,这是培养管理者必须花的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的,就像每个人都被家长警告过火会烧手，但谁没有被火烧过。只有被火烧过了，我们才知道火;只有犯过错误的管理者，才能成为顶用的管理者。让人成熟的不是岁月,而是经历,管理者同理。 其实,信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。但是管理者的成长就这样怪，你不相信他们,他们就真不让你相信;你认为他们不能干,他们就真不能干。信任和授权是管理者成长的水分和土壤。这就是心理学的期望理论人与人的关系互动往往导致期望成真。老板对管理者的过度防范往往会导致管理者真的背叛。 断后路不成功则成仁 最后,一旦任命了管理者，就要断后路，让他知道这不是锻炼,干不好只有被免职或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断管理者的后路,老板更要自断后路,不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给老扳带来心理安慰的同时,必然会为企业内斗埋下伏笔。想想看,是人,谁总安于为大局着想长期坐冷板凳。因此摩擦是必然的,于是，在位管理者的发挥不可能不受到影响。再于是,是人选错了，还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。 其实很多人不知道,韦尔奇在最后决定伊梅尔特做接班人的同时，又做了一个让人匪夷所思的决定。他把另外两个为通用工作了0多年的候选人炒了。他说:这两个人到世界任何50强的大公司，都是优秀的ceo人选，但我不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。”人们问他为什么。他说:“为伊梅尔特扫清障碍。”绝。真是既生瑜，何生亮。顶用的管理者就是这样用出来的。深圳科略集团成都分公司客服经理:何杨帆联系电话:08-6131202X公司传真:02-87697公司网址:wweluen您的满意是我们不懈的追求。公司使命：致力于中国发展型企业的专业化,持续化，国际化，为中国的强大而奋斗。 人力资源心得分享 何杨帆 202-23盛总曾经讲过，员工选择一家企业工作，主要是出于三方面的考虑： 1、经济收入； 2、发展前景； 3、内心的满足。这段时间在学习职业发展规划方面的内容,主要是针对其中第二点“发展前景”,但是随着对“价值观”这一概念的深入理解，我发现，充分考虑价值观这一要素，对追求“内心的满足”也有很大帮助。 价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序,就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 职业价值观也叫工作价值观，是价值观在所从事的职业上的体现，是人们对待职业的一种信念和态度,或者在职业生涯中表现出来的一种价值取向。职业价值观是个人对某项职业的价值判断和希望从事某项职业的态度倾向，即个人对某项职业的希望、愿望和向往。职业价值观表明了一个人通过工作所要追求的理想是什么，是为了财富，还是为了地位或其他因素。由于个人的身心条件、年龄阅历、教育状况、家庭和环境影响以及兴趣爱好的不同,人们对各种职业的主观评价也不同。不同的人由于价值观不同，因而对具体职业和岗位的选择也就不同。如有人喜欢同人打交道的职业，有人喜欢同物打交道的职业,有人喜欢充满挑战的职业，有人喜欢安全平稳的职业等等。不同的人喜欢不同的职业，正是职业价值观的体现。因此,认真分析和了解个人的职业价值观,对正确开展职业生涯规划有重要的意义。 职业价值观的种类 根据不同的划分标准，人们对职业价值观的种类划分也不同。美国心理学家洛特克在其所著人类价值观的本质一书中，提出种价值观：成就感、审美追求、挑战、健康、收入与财富、独立性、爱、家庭与人际关系、道德感、欢乐、权利、安全感、自我成长和社会交往。我国学者阚雅玲将职业价值观分为如下12类: (1）收入与财富。工作能够明显有效地改变自己的财务状况,将薪酬作为选择工作的重要依据。工作的目的或动力主要来源于对收入和财富的追求,并以此改善生活质量，显示自己的身份和地位。 深圳科略集团成都分公司客服经理:何杨帆联系电话：08-13102X公司传真:08-886972公司网址:ww.kelue.e您的满意是我们不懈的追求。公司使命：致力于中国发展型企业的专业化，持续化,国际化,为中国的强大而奋斗。 （2)兴趣特长。以自己的兴趣和特长作为选择职业最重要的因素，能够扬长避短、趋利弊害、择我所爱、爱我所选，可以从工作中得到乐趣、得到成就感。在很多时候,会拒绝做自己不喜欢、不擅长的工作。 （3)权力地位。有较高的权力欲望,希望能够影响或控制他人，使他人照着自己的意思去行动；认为有较高的权力地位会受到他人尊重,从中可以得到较强的成就感和满足感。 （4)自由独立。在工作中能有弹性，不想受太多的约束,可以充分掌握自己的时间和行动，自由度高,不想与太多人发生工作关系，既不想治人也不想治于人。 （5)自我成长。工作能够给予受培训和锻炼的机会，使自己的经验与阅历能够在一定的时间内得以丰富和提高。 (）自我实现。工作能够提供平台和机会，使自己的专业和能力得以全面运用和施展，实现自身价值。 （）人际关系。将工作单位的人际关系看得非常重要,渴望能够在一个和谐、友好甚至被关爱的环境工作。 (8)身心健康。工作能够免于危险、过度劳累,免于焦虑、紧张和恐惧,使自己的身心健康不受影响。 （9)环境舒适。工作环境舒适宜人。 （0）工作稳定。工作相对稳定，不必担心经常出现裁员和辞退现象,免于经常奔波找工作。 (11）社会需要。能够根据组织和社会的需要响应某一号召,为集体和社会作出贡献。 （12)追求新意。希望工作的内容经常变换,使工作和生活显得丰富多彩,不单调枯燥。 职业价值观分析 在做职业生涯规划之前,一定要清楚和明确目标的价值观和职业价值观。价值观和职业价值观决定了哪些因素对目标而言是重要的，哪些是不重要的;哪些是应该优先考虑和选择的,哪些不是。 深圳科略集团成都分公司客服经理：何杨帆联系电话:02-61322X公司传真:028-86869公司网址：wwwkeluen您的满意是我们不懈的追求。公司使命:致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗。进行分析时,可以参照学者们所提出的价值观类型，看目标到底属于哪一种。其实，我们可以把不同职业价值观的内容加以归结，根据他们所体现的主要方面,来确定目标的职业价值观中主要的因素是什么。张再生教授把这些因素总结为三类，并认为职业价值观的分析可以从以下三个方面展开： 第一，发展因素，包括符合兴趣爱好、机会均等、公平竞争、工作有挑战性、能发挥自身才能、工作自主性大、能提供培训机会、晋升机会多、专业对口、发展空间大、出国机会多等等,这些职业要素都与个人发展有关,因此称之为发展因素。 第二,保健因素，包括工资高、福利好、保险全、职业稳定、工作环境舒适、交通便捷、生活方便等等，这些职业要素与福利待遇和生活有关，因此称之为保健因素。 第三,声望因素，包括单位知名度、单位规模和权力大、行政级别和社会地位高等等，这些职业要素都与职业声望地位有关,因此称之为声望因素。 职业价值观是一个复杂的多维度的心理因素,对职业的选择和衡量有多种要素的参与，但各要素起的作用是不同的。例如从当前的实际来看,许多调查显示，大学生的职业价值观越来越重视发展因素,而对保健因素和声望因素的重视程度则因人而异，差别较大。在职业价值分析和测定过程中，必须处理好职业价值观不同要素之间的关系,并根据不同时期、不同情况明确目标的职业核心需求，以便合理制定目标的职业生涯规划和相关策略。 最理想的状况,当然是能将招聘进企业的人培养成适合企业的人才。但人能够改变环境,很多时候也需要去适应环境，对企业来说也是同样的道理。所以，我们是否也可以针对外部的人才环境，针对企业招聘所面对的主要人群的普遍职业价值观,对工作岗位的定岗定编、具体的职责和工作流程等做一些适当的调整。我们最终想要的结果，是员工的职业价值观符合企业持续发展的需要,正所谓“山不过来,我过去”，也许我们可以考虑做一下这样的尝试。 深圳科略集团成都分公司客服经理：何杨帆联系电话:028312X公司传真：028-8766972公司网址:ww您的满意是我们不懈的追求。公司使命：致力于中国发展型企业的专业化,持续化，国际化，为中国的强大而奋斗。 第二篇:人才短缺与人力资源规划人才短缺与人力资源规划(第1页) 来源：本站原创发布时间:202X/279:9:20发布人：dl编辑人力管理 现在一些企业面临着人才短缺的烦恼，业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频频辞职或跳槽使工作难以为继,工作效率的低下让主管大为光火。企业出现的种种问题,固然有许多原因，但其中不可忽视的一条是人力资源规划没做好。 四种人才短缺的原因 人员短缺只是表面现象,其原因早已出现,从人力资源规划分析,主要有以下几点： 1业务发展:业务高速发展的企业,常常会出现这样的情况：发现急需人才,匆匆赶到人才市场,赶紧招聘人员顶事。出现这种情况，企业是否反思一下:人员短期需求规划有没有，业务长期发展的人才梯队建设是否妥当;业务面临突破或转型时，人才储备有没有配合好，如果这些没做好，企业人才短缺未免就捉襟见肘、应接不暇。 2人才流动。当今人才流动已成为趋势，人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职、退休、离职等情况。本行业、本企业的人员流动率有多少,各类型的流动占多大的比例，有没有对人员流动做好准备，尤其是关键业务的人员储备。如果这些没有规划好,就对人员的突然辞职会措手不及,更严重的是骨干人才的跳槽，使业务大受影响甚至瘫痪。 3培训开发。企业的有些岗位经常缺乏合适的人选，重要的原因就是没有预先规划，培训不足,造成员工的称职度不够。同样,由于晋升通道的狭窄和不确定，很多人感觉在企业的职业生涯已经到顶,为求更好的发展而离职。因此，针对现有岗位的特点，做好相应的人员培训和替补规划,是企业持续发展的重要保证。 4绩效管理。现有人员绩效不高，使得人员相对缺乏。重要原因是缺乏科学的绩效评估。通过绩效评估，可以提早发现优秀人才和不合格人员,从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训,对不合格员工调岗或辞退。没有绩效管理,人员绩效，培训开发以及人员短缺的具体情况都缺乏科学的依据和安排。 通过分析发现，人才短缺是可以提前预防和安排的,通过人力资源规划,对想跳槽的预先进行激励，对不称职的进行培训,提高员工的忠诚度和凝聚力，从而避免了临时抱佛脚、慌忙被动的局面。也使人员有了完善的供给渠道。 建立人员数据库 根据企业发展战略,建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配,人才供给的内部开发及外部聘用比例等。 人员数据库。它是分析现有员工技能的有效工具。根据员工的实际情况、工作能力建立企业人员储备表,具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。它是对员工竞争力的一个反映,通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 根据业务发展制定规划,需要确定的是。什麽人才是真正的人才。现在许多企业实行的是绩效导向，谁创造的效益多,报酬就高，职位也越高。如果企业形成出业绩就是好员工的价值导向，一个人品德不好，能力越高，对企业的负面杀伤力也越大。 相反,通过数据库发现品德好,对企业文化认同，有潜能的员工,经过培养和锻炼后,其能力就会飞速提升，成为企业未来的黑马。因此,企业高速发展,对人员的要求，尤其是品德要求不能降低。 做好人员接续计划 根据企业人员的流动率,在规划中建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好补充计划;针对关键岗位，进行业务分解；同时建立后备人员梯队，以避免人员流失尤其是关键人员的流失给企业带来的不利影响。 人员接续计划:用本方法可以预测具体岗位的人员供给，避免人员流动带来的损失。根据职务分析，确定岗位需求的人数，并把未来的人才流入、晋升、辞职等流动率情况用图表显示出来,然后确定合适的人员补充。如图所示：本岗位人员定编0人,根据绩效评估和经验预测,称职的有2人，需要培训的10人，3人需要淘汰，而人员流动大约有5人。根据数据，企业就可以确定合适的人员补充，晋升名优秀人员，对绩效稍差的进行培训，淘汰不合格人员，并通过人才库，选拔内部合适人才6名，然后确定外部招聘人员5人，从而保证本岗位有充足的人员供给。 通过人员接续计划，可以避免企业的人才中断风险。当前许多企业,实行一专多职制,企业的核心业务掌握在少数几个人手中，人才高度浓缩。从短时间看，企业的效率很高，而一旦人才流失，企业损失将是巨大的。通过人员接续计划,建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相关培训。这样既培养了后备人才,又有效规避了企业的风险。 制作管理人员晋升卡 通过人力资源规划，建立企业培训开发系统,运用在职培训、岗位调配、工作丰富化等手段,使人员胜任现在及未来的工作要求；同时,建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价值。这样,员工绩效飞速提升，企业绩效也会水涨船高。 管理人员晋升卡：如图所示，它描述的是可以胜任管理岗位的个人。做法是： 为每一个职位制作一张卡片,上面表明本职位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，由此决定企业重要职位空缺的人选。其目标是确保企业有足够的合格管理人员供给,并将个人职业目标与企业目标相结合。 通过管理人员晋升卡，可以有效避免一种倾向。许多企业喜欢用猎头公司挖人,或者用其他公司的熟面手。这样做虽然短期能提升企业业绩，但对企业长期发展不利。因为这样的人才,很多是看中金钱和短期利益,一旦利益不满足,别的企业的高薪又会把他挖去。通过管理人员晋升卡，优先提拔培养内部人员,使人才有发展的平台，企业的回报会更多。 此外,建立企业的绩效考评体系,是人员规划的重要内容，通过科学的职位分析和目标管理卡建设，使每一个员工都有明确的岗位职责，同时有明确的业绩目标规定。通过目标和绩效的达成情况，对每位员工能力进行科学的评价，并以此汰弱留强,建立企业内部的竞争机制,这是企业持久发展的制度保障。 通过综合分析,产生人才短缺的原因不是单一的，而解决方案也是一个系统过程，不仅需要进行人力资源规划，更需要整个人力资源体系的支持。对许多人才短缺的企业来说，及早进行人力资源规划，建立人力资源体系，是确保企业可持续发展的长久保障。 第三篇:我国中小企业人力资源培训问题的分析与思考ch论文选登我国中小企业人力资源培训问题的分析与思考 202X-120110:26来源:作者:网友评论0条浏览次数598 作者:周琪 摘要。本文从我国中小企业的培训管理角度入手，通过对培训中产生的问题进行深入分析，指出重视和加强员工培训的必要性及其重要意义,提出有针对性的培训发展管理对策与建议,从而促进我国中小企业人力资源管理的不断发展与完善。 关键词：人力资源，中小企业，员工培训 纵观世界经济发展，可以看出,企业的竞争归根结底是人才的竞争。人力资源管理作为企业管理的一部分,在其发展中起着决定性的作用。特别是培训,作为人才开发的手段，它能不断提高员工队伍的素质和竞争力，是使企业不断获得发展的关键。 随着企业管理理念的不断提高与转变,许多大型企业已经认识到培训的重要作用，有效的培训可以提高企业效益，提升企业的竞争力。然而对于我国中小企业来说,人力资源管理仍处于起步与发展阶段，企业培训还没有形成一套完善的体系，战略性和前瞻性不够,培训方式方法的缺乏,导致培训不仅浪费人力、财力、物力，往往在培训效果上也是收效甚微。基于培训管理中体现出的问题,本文将就其问题本身和原因进行分析和探讨,为中小企业员工培训提供参考,从而为进一步提升企业员工素质和企业竞争力提供人才上的保障。 一、我国中小企业员工培训的现状与问题分析 (一）对培训的重要性缺乏认识，视员工培训为成本 、缺乏正确的培训观念 现代人力资源管理与传统的人事管理不同，它把员工视为一种资源，认为员工培训和开发是一种重要的投资行为。而一部分中小企业,其高层管理人员由于自身文化水平不高或者管理意识淡薄，片面性地将培训看作是一种无用的成本,是否进行培训对企业的运作没有任何影响,对培训的重要性还没有一个充分的认识。 2、培训的资金投入难以保证 许多企业没有考虑到人力资源培训是一种立足于未来的投资,仅满足于现有的员工知识和技能,认为培训的投入小于产出,很多培训只是走走形式，没有真正投入资金重视员工培训。 中小企业自身发展不稳定,只有当效益好的时候才对员工进行培训，当企业效益不好的时候,往往首先裁减的就是员工培训资金。此外,中小企业人员流动性强，企业培训有一定人才流失的风险,因此企业更愿意把有限的资金投入产品研发,而不愿进行培训投资。 (二）缺乏专业的人力资源管理团队和培训人员 1、中小企业缺乏独立的人力资源部门 相当一部分中小型企业没有自己独立的人力资源部门,人力资源管理工作往往交给办公室行政人员来执行,只是将人力资源管理作为简单的人事工作来进行，缺乏员工培训的专业性。 2、缺乏高素质的人力资源内部培训讲师 一些设立人力资源部门的企业,其人力资源师资队伍自身素质不高，专业化程度不够。或者好几百人的企业,只有1-位人力资源管理者，身兼招聘、培训、薪酬、绩效和员工关系多方面的职责，因此难以承担整个企业的培训任务，企业的培训力不从心。 (三）缺乏规范的培训规划和培训制度 、缺乏年度培训计划 大部分中小企业没有认识到长期、系统培训的重要性,没有形成规范、有效的培训规划,企业想要培训就培训,没有形成总体的企业年度培训计划。即便有些企业制定了培训规划，但却很难真正有效执行，管理上的不规范导致培训工作无法顺利开展。 2、缺乏完善的培训制度 很多中小企业没有一套系统的培训制度作为人力资源培训管理的支撑,对于培训的计划、要求、实施、评估等没有明确规定，造成培训的随意性较大。往往出现的问题就是培训没有约束力,一部分管理者和受训人员认为，虽然培训是企业的规定,但也只限于走走过场、完成任务就可以了，不必看重达到什么效果。 (四）缺乏培训需求分析 、培训目的与内容模糊,缺乏针对性 需求分析是培训的首要和必经环节,然而有许多中小企业在进行培训前,没有进行合理的培训需求分析，培训的目标和需要达到的效果十分模糊。员工是否需要进行培训,培训哪些内容,往往是由上级领导主观决定,缺乏科学合理的调研。很大程度上，由于缺乏需求分析，培训决策存在很大的随意性,往往一项培训只为凑足人数,规定不管哪个部门都必须参加，没有人员的针对性。同时,也有可能在一项培训中出现多个主题，而不讲求内容的针对性。长此以往，员工会感到培训没有意义,只为应付而走走形式，没有真正从培训中获得知识和技能,往往也浪费了大量的人力、财力和物力。 、过分注重技术培训,轻视管理培训 许多中小企业往往从自身直接利益角度出发，认为销售和技术研发等培训会给企业带来直接的利益，但是却忽视了管理方面的培训需求。企业各个部门是相辅相成的,管理在企业中起到的是支撑作用,如果缺乏管理方面的培训会造成企业内部管理混乱,从而各项工作不能协调一致，影响企业的有序发展。 （五)培训方法单一,技术落后 中小企业由于自身企业资源的局限性导致培训仍处于简单的课堂教学,以老师讲,学生听的模式为主，主要是知识的传授,往往忽视了实际操作的训练。 与此同时，由于培训讲师自身素质不高以及师资力量缺乏,往往使得培训的内容和方法陈旧,与实际脱节。对于受训者来说，不仅不能学到最新的知识和技术，而且不利于相互沟通，无法调动员工参与的积极性,在这种情况下,人力资源培训效率低下。 (六)企业培训评估机制不健全 1、忽视培训评估的作用 许多中小型企业的培训易变成追求潮流的产物，往往搞得声势浩大,但却又容易流于形式。缺乏培训评估就是许多企业将培训视作成本的重要原因,培训投资是否产生效果,是否得到回报根本无人得知。对于注重自身投资利益的高层领导来说,这既花费了钱财,又收效甚微，因此会觉得培训是一项亏本的买卖,从而不愿意进行下一项培训的投资。 2、忽视评估的反馈与应用 培训评估的层面包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。企业的最终目标是要通过培训达到员工工作表现的变化和企业业绩的提高。而许多中小企业只注重培训过程的管理，没有对培训质量进行掌控，忽视了培训评估中的反馈与交流。往往很多中小企业的评估过于片面,考核方式局限于纸笔考核,而忽视了行为的反馈，没有进一步深入发掘或者进行培训 前后各项数据的纪录和比较分析,从而无法明确培训是否成功有效。 （七）中小企业人员整体素质偏低，培训参与度不高 一部分中小企业员工素质较低,对于自身发展安于现状,不求上进,认为培训与自身无关,容易产生对培训不理解、不配合的情况。此外,一些年龄较大老员工，本身受教育程度不高,不愿学习和吸收新知识,害怕自己不能通过培训考核而被企业淘汰,对培训产生抵制情绪。这些都容易导致人力资源培训受到阻碍,影响培训的顺利开展。 二、关于我国中小企业员工培训问题解决策略的思考 （一）转变观念,明确企业培训的重要性 1、加强对培训重要性的认识 中小企业必须认识到培训在企业中起到的重要作用。培训可以使员工吸收新的知识、技术，提高工作效率，发挥潜能,为企业创造更大的效益。同时,培训也可以使员工感受到组织的关心和重视,增强对企业的归属感，减少企业优秀员工的流失率，从而降低人力成本方面的风险。 2、对培训进行长期投资,加强培训资金保障 中小企业必须要用长远发展的眼光来看待培训,把培训作为一种长期投资。企业需要构建人力资源培训与开发的资金保障机制，确保培训资金及时到位,并且用在刀口上。 (二)加强人力资源专业队伍建设 1、设置独立的人力资源管理部门 许多中小企业还处在人事管理阶段，往往行政人事不分家。对此应该改变现有的组织结构，设立独立的人力资源管理部门，为组织的培训工作提供专业化的建议与支援。 2、加强人力资源专业人员的培养 引进先进的管理理念,对现有人力资源管理人员加强专业性的培训。基于中小企业资金缺乏的问题，可以将一部分培训外包转变为内部讲师授课,同时要注重企业内部讲师的培养,建立高素质的内部培训讲师队伍，使企业培训更具有针对性和适用性。 （三)建立科学、规范的培训体系，完善培训制度 中小企业要明确自身人力资源培训的开发方向，根据企业规模、组织结构以及战略目标等来制定长期的培训规划，建立科学、系统、完善的培训体系。 此外，要加强中小企业内部培训管理制度的建设，制定一系列培训标准，并按照标准严格进行培训与考核,以保证培训的切实进行,同时将其作为晋升或者激励的依据。 (四)加强企业培训需求分析 中小企业必须对培训进行详细的需求分析,力求通过相关信息的收集,明确企业员工在知识、技能等方面与组织期望的差距，从而为企业培训提供切实可靠的依据。企业可以通过访谈、问卷、资料档案收集、重要事件访谈、观察、自我评估等多种方法的运用，找到培训的真正需求，并挑选合适的培训方法和内容,确定需要改进的方面,从而才能有针对性地进行企业员工培训,保证培训的有效性。 （五)根据中小企业自身特点选择合适的培训方式 培训的形式很多，中小企业需要结合自身行业特点、企业规模、培训内容、培训对象的不同选择合适的培训方式。 1、改变单一授课模式,多种讲学方式结合 中小企业对培训重视不够，培训往往只走形式,进行单一的教师课堂讲解，配套教材教条、理论过多，内容陈旧、抽象，缺乏实际应用，造成员工参与度不高，效果不佳。可以在培训的过程中结合企业的实际,改革原来单一的教学培训方法，采用现场案例、网络培训、多媒体技术、情景模拟、角色扮演、游戏等，形成双向互动的培训教学方式，以此提高员工培训的积极性。 2、加强企业内训 由于中小企业自身特点，培训经费的投入有一定限制，如果长期进行外训,对企业是一种经济上的负担。为此，企业可以加强内部讲师的培养,多进行企业内训。这样一来,不仅企业的培训经费大大节约,由于内部讲师对企业状况比较了解,培训内容上相对也会比较有针对性。此外，对于一些技术性较强的岗位,企业还可以实行高师带徒计划,让有经验的技术能手对新员工进行在岗培训，通过言传身教，使员工获得更多实践经验。 (六）注意反馈与应用 要构建人力资源培训的评估和监督机制,建立合理的评估体系。要对培训进行四个层次的评估，包括反应行为层、学习层、行为层和结果层的评估。通过对培训前、中、后的全程评估,实现对培训过程的全程控制，及时掌握培训中出现的问题,并进行偏差的纠正。培训结束后,通过行为层和结果层的评估，对员工进行定期跟踪与反馈，更加有效地确定培训给企业带来的效益,也为下一轮的培训提供了重要的依据。 （七)鼓励员工积极参与,组建学习型团队 企业可以将员工的学习纳入其职业发展规划,从思想上向员工做好培训的宣教工作,让员工认识到培训的重要性和必要性,建立终身学习的理念。同时企业可以建立学习型组织，鼓励员工自觉自发地参与到培训工作中来,从而提升员工自身素质、能力与价值，实现中小企业人力资源增值，形成企业特有的学习氛围。 三、结语 员工培训是人力资源管理中的一项重要内容,对于我国中小企业的发展显得尤为重要。通过企业人力资源培训需求,中小企业可以认准自身在行业中、市场中所处的地位、现状和不足之处，通过进行切实有效的培训,能够不断挖掘员工自身潜能,提升企业员工队伍的整体素质,增强企业核心竞争力。因此，认识人力资源培训的重要性和企业自身存在的问题，并逐步建立一套科学、系统的培训体系是实现企业长远发展的一项重要手段。 参考文献： 1廖选源.浅谈人力资源培训tt：/,202-03-03. 第四篇：案例：逼上梁山的人力短缺案例：逼上梁山的人力短缺 新人缺,能人缺，干部更缺;生产部,营销部，总经办，全体逼宫，怎么办。 委屈、困窘、颜面全无的人力资源部长老牛一气之下,撒手不干。 上了梁山,下不来,人力短缺究竟症结何在。 逼上梁山的人力短缺 张总,北斗集团刚才发来公函,已经决定不再与我们续签明年的供货合同。秘书小吴冲进办公室，紧张地汇报了这一消息。什么。张总几乎从桌子后面跳了起来，北斗集团可是下游厂商里的巨头,其接受的供货占天龙总销售额的30%以上，双方已经合作了近1年。 小吴小心地说,北斗的来函上说，我们的产品创新太慢，在市场上开始出现滞销，本年他们已经积压了不少存货,我们产品的质量也开始下降,返修率是近年新高,另外,他们还提到我们的营销人员不够专业,因此，他们决定终止和我们的合作，转由创智集团供货。 张总一下苍老了许多,这是他应该想到的。创智是最近年来杀出的一批黑马，已成为天龙最大的对手，他们依靠激进的创新,使一直奉行差异化产品战略的天龙变得“平庸”,只是张总万万没有想到，北斗这个合作了近10年的伙伴,居然毫无征兆地就抛弃了天龙。 “啪”的一声,张总的巴掌拍到了桌子上,神情凝重地说,马上通知所有中高层，召开紧急会议。 人力短缺逼宫 5分钟后，天龙的全体中高层都坐在了会议室里。看着一直黑脸的张总，大家面面相觑，人人自危。众人之中，只有人力资源部部长老牛还算轻松,因为他明白,能让老板这么生气的,只能是“前线”的事。会议主题明确,张总宣布了北斗订单丢失的事。在大家惊讶的目光中,张总的语调由最初的沉重变得愤怒，最后一句“天龙危在旦夕”，仿佛是从深渊里喊出来的。 会场变得更加沉寂,小吴接着宣读北斗的公函。话音刚落，张总把愤怒的目光射向了生产运行部部长老王,听到没有。人家说我们产品质量下降。这是在扇我们天龙的耳光呀。王部长，你怎么解释。 老王急了,申辩道，张总，我是没有办法呀，生产线上人手不够呀。几次返修率较高的供货都是因为有其他订单同时下到厂里，不得已只能把负责北斗订单的人调到了其他订单上。我总不能把一个人掰成两个用吧。 老王是个急脾气，大嗓门,话匣子打开了就没什么顾忌。不顾老牛抗议的目光,他继续说,我们的人员增补请示打了好多遍了，可要个人比向老牛提亲还难。好不容易从老牛牙缝里挤出点人来，可就是给人，也像是在菜市场上买菜，要个，只给5个。让他下基层来了解需求吧,又老请不动他 没想到“前线”的火居然烧到了自己身上，但老牛也不示弱,你整天要人,一要就是狮子大开口,张总指示我们要控制人工成本，你就专门唱反调。老王气也大,你光控制人