项目管理5大过程知识47454实用文档

项目管理5大过程知识47454实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益,准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始,并向这个项目提供相关资源,其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子,着手项目的具体准备。（1)项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担.(2）管理班子：核心班子仅履行管理职能,具体的技术性工作由其他人或组织完成.（3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢,是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。（4）项目经理应具备的技能：-沟通技能；-组织技能；应用知识、技术与创新技能；-制定预算技能;解决问题和应变技能；-谈判和影响技能；-领导和人际交往技能；队伍建设和人力资源管理技能.2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么，或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志(当达到这个目标时,项目即算完成）。项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。项目要求是指对目标或者可交付成果的规定.项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定，或必要的前提条件。5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的;可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员.6、与项目干系人沟通（与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人,在制定计划过程中得到认定的；为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。一个成功的项目需满足或者超出项目干系人期望。7、识别项目的限制限制，指所有限制项目组织活动或者规定项目组活动的事物。如：时间:通常是一个固定的最后期限，项目完成时间；预算：预算限制项目团队获取资源的能力，潜在限制着项目的范围;质量：通常由产品或服务规范来限定;设备、技术、管理层指令、合同的目标等也会成为限制。8、管理限制项目限制约束着项目组可以做出的选择，并且限制着他们的操作。各种限制，尤其是时间、预算、质量三大限制，可用来帮助获得项目的目标。对限制要进行管理,调节次要限制确保主要限制.要把限制记入文档。9、找出项目假设假设是指人们认为应该是真的或应该实现的条件.找出项目干系人对项目的假设，并将其记录到文档中.尽可能地找出自己将会面对的所有假设；对重要的假设，要有保证措施和一旦假设不能实现的应急方案。应尽可能地对自己的假设进行检验。二、项目启动特征项目的启动过程中支出较少,因为刚开始，一切尚未成熟，项目成功的潜在机率最小，而这时候的风险最大，项目干系人在项目的开始阶段有最多的机会可以影响项目。项目计划一、项目计划主要内容1、项目计划的基本原则：l避免或减小不确定性;l提高运营效率；l对目标的更好理解；l为监测和控制工作提高基础。2、项目计划解决五个基本问题：何事(技术目标,并对问题进行说明）；如何(工作分解结构）；何人（人员使用计划）；何时（进度表）；多少（成本预算)。3、项目计划主要要做的是工作说明、项目规定、里程碑进度计划、工作分解结构。分解如下:（1）准备环境分析：我们在哪里？我们如何到这里，为什么要到这里？即：我们的现状是什么样的?我们的现状是怎样形成的,为什么要形成这个现状（原来要形成这个现状的原因是什么）？（2）设立目标:这是我们想去的地方吗？我们想去哪里？(是在1年内,还是在5年内？）即：这是我们的最终目标吗？我们的最终目标是什么？达到最终目标是时间是1年内，还是在5年内？（3）列出备选战略：如果我们像以前那样的话，我们将去哪里？那是我们想去的地方吗?我们如何才能到达我们想去的地方？即：如果我们维持现状，我们将达到什么目标，这个目标是我们最终目标吗？如何才能实现我们的最终目标？（4）列出机会和威胁：什么可能阻止我们到达那里？什么可能帮助我们去那里?即实现最终目标的障碍及实现目标的有利条件。（5)准备预测：我们能去哪里？我们到想去的地方应该带什么？即:依靠现有条件，能达到的阶段是怎样的?实现最终目标必须具备的条件是什么？(6）选择战略组合：我们应采取的最好的路线是什么？潜在利益是什么?风险是什么？即：实现最终目标的最优的实施方案是什么?有什么利和弊？（7）准备行动程序：我们需要做什么？我们什么时候做？我们如何做？谁来做？即:制定实施方案的工作具体展开内容、里程碑时间计划、方法及确定实施人员.(8）监测与控制：我们是在原计划轨道上吗?如果不是，为什么?为了按原计划路线走,我们需要做什么？我们能做吗？即：对照制定的实施计划，实际进度及效果是否受控;如有偏差,造成原因是什么，如需要纠正到原受控状态需要采取什么措施，这些措施能实施吗？4、项目计划的组成部分：（1）项目计划内容：确定工作要求；确定工作质量和数量;确定所需资源；制定活动的时间计划；评估各种风险.（2）也可以分为9个组成部分：目标：一个目的、指标或在一定时间内完成的份额。程序：为达到或超过目标要采取的战略和主要的行动。进度计划：计划说明了个人或集团活动或任务什么时候开始或结束。预算:为达到或超过目标，计划所需的费用。预测：在某一时间会发生什么情况.组织：为达到或超过目标,对所需要的职位的数目、种类及其相应的权力和责任的设计。方针：决策和个人行为的总指南。步骤：执行方针的详细方法.标准：用足够或可接受来定义的个人或团队质量层次。二、项目计划8大步骤项目计划8大步骤如下图：三、项目计划失败的原因不论我们如何努力，计划也不会是完美的，有时候也会失败,失败的典型原因有：1、低层组织不理解公司目标；2、在短时间内计划的内容太多；3、财务估计太差；4、在资料不充足基础上做计划；5、没有尽力去使计划过程系统化；6、计划是由计划组执行的；7、没人知道最终目标；8、没人知道职责要求；9、没人知道重要的里程碑日期,包括书面报告；10、项目估计是靠猜测，而不是以历史或标准为基础的；11、没有足够的时间进行适当的估计；12、没有不厌其烦地调查职员是否具备所需技能;13、人们不是朝同一个方向工作;14、人们总是被推进来、推出去，很少考虑进度计划;有时候失败是由于忘记或忽略细节，有时候是由于项目经理“胃口太大，有很多项目失败是因为项目经理是唯一知道项目进展的人,而现在他却因其他原因不能主持工作.四、对项目经理制定项目计划过程的建议1、让子项目职能经理自己做计划。一般来说，操作者是操作者，计划者是计划者，两者永远不会接触.2、在计划前建立目标，否则只能做短期考虑。3、为计划者设立目标。这能防御非本质的东西，能在该投入的地方做出努力。4、保持灵活.利用人与人的交往,加强快速反应。5、保持一种平衡观。不要行为过激，注重换位思考。6、欢迎高层管理者参与。高层管理者有制定计划和取消计划的能力,可能是唯一的、最重要的变量。7、要意识到未来的支出计划。这将消除低估的倾向。8、在预测后检验假设。这是必要的，因为一般专业人员都太乐观，不要太依赖一套资料。9、不要集中于今天的问题。尽力避免危机管理和战争。10、奖励那些驱除谬误的人,避免Persian信息员综合症(即超越对坏的趋势的容忍力）。奖励第一个提出坏消息的人。项目执行及控制项目执行、项目控制是项目管理5大步骤的第3、第4个步骤。项目执行：为获取项目团队成员谈判，指导和管理工作，同团队成员一起工作从而帮助他们获得提高。项目控制：跟踪进程,比较实际产出和计划产出，分析影响，做出调整.一、项目进度控制过程1、项目进度控制基本思想对于进度控制工作，应明确一个基本思想：计划的不变是相对的，变是绝对的，平衡是相对的，不平衡是绝对的。要针对变化采取对策,定期地、经常地调整进度计划。项目实施阶段控制的任务主要有：设计前准备阶段的进度控制，设计阶段进度控制，以及施工阶段进度控制等。2、项目控制过程包括内容：定期收集项目完成情况数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施.这个过程在整个项目进程必须经常进行。在控制过程中,应确定一个固定的报告期，将实际进程与计划进程进行比较。在进度报告中，需要收集两种数据或信息：（1）实际执行中的数据，包括活动开始或结束的技术时间，使用或投入的实际成本。(2）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息,这些变更可能是由客户或项目团队引起,或者是某种不可预见事情的发生引起。一旦变更被列入计划并取得了客户同意，就必须建立一个新的基准计划，这个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。数据或信息必须及时收集，以作为变更项目进度计划和预算的依据。3、项目变更管理：数据或信息变更后项目实施流程：更新的进度计划和预算一经形成，必须将它们与基准进度和预算进行比较,分析各种变量，以预测项目将提前还是延期完成,是低于还是超过预算完成。如果项目进展良好,就不需要采取纠正措施，在下一个报告期对进展情况再做分析.项目控制过程贯穿于这个项目。一般来说，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制，就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标,明智的做法是增加报告期的频率，直到项目按进度进行。控制项目进度计划变更其中会涉及许多问题，第一个要点是要保证项目进度计划是现实的,不能制定一些不切实际的进度计划。第二个要点,是要有纪律和领导来强调遵守并达到进度计划的重要性。二、进度控制的方法控制过程是为了保证项目按计划进行或进行必要调整，其动态控制的原理是：“计划/实施/反馈/调整”循环。1、项目控制三部曲寻找偏差原因与趋势分析采取纠偏行动项目控制过程分类:自动控制通过/不通过控制后向控制对照上图,项目控制的内容有：识别计划的偏离;采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致；接受和评估来自项目干系人的项目变更请求；必要时重新调整项目活动；必要时调整资源水平；得到授权者批准后，变更项目范围;调整项目目标并获得项目干系人的许可。2、项目控制方法:应用进度计划表召集会议观察与检查项目跟踪计划定期反馈与报告（1）其使用的文件形式有：计划文件周报、日报(2）其使用的会议形式有：阶段会议例会(风险、组间）每日晨会三、项目执行、控制过程项目验收核实所有的工作任务得以完成,合同的合同验收,财务的财务验收，书面工作的管理验收。一、项目验收主要工作承认功绩和成果；得到最终项目干系人的认可;合同终结；项目经验教训的最终定稿；和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果；撰写项目总结报告；关闭项目办公室，解散项目组。二、项目验收过程1、评估与验收2、项目总结3、项目文件归档（1）顺利完成项目评估和验收；（2）成功和失败的经验总结；（3)完整的项目信息归档。四、验收阶段常见问题(1）经验、教训的总结和传承做得不够;（2）项目组成员对文档的重要性认识不足；(3）项目移交不平滑，尤其在跨部门情况下。项目失败的常见问题项目管理的常见失败问题是：需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制；子合同管理不严格；忽视监督项目的进度；项目需求没有提前计划；不切实际的项目估算，工作量估计不足(例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据；关心创新而不关心费用和风险。项目管理大作业20212021（第二学期）一、简答题(70分)1、现代项目管理的基本任务?答：(一）项目组织项目组织任务，包括明确项目组织关系、设计项目组织结构、组建项目团队、挑选项目经济经理班子、制订项目管理制度和建立项目信息管理系统六个方面任务。（二） 时间控制时间控制通常又称进度控制，其任务包括进度方案的科学决策、计划的优化编制和实施的有效控制等三个方面任务。（三） 费用控制费用控制任务,包括编制费用计划、审核费用支出、分析费用变化情况、研究费用减少途径和采取费用控制措施五个方面任务。（四） 质量控制质量控制任务，包括各项工作的南量要求与预防措施、各个方面的南量监督与验收以及各个阶段的质量处理控制三个方面任务。（五） 合同管理合同管理包括合同签订和合同管理两个方在任务。2、 项目管理者应该确立那些观念？如何在项目周期中运用这些观念。答：一、系统观念“系统”作为日常用语，指同类事物按一定关系组成的整体，作为科学用语，它是由若干既有区别又有联系、相互作用的要素所组成的,处在一定环境之中，为达到规定目的而存在，并具有一定功能的有机集合体。在项目管理周期里,系统论观念要体现在项目可行性研究和组织实施的各个阶段，系统观念要求借鉴“木桶原理:处理一切的人和事;（1） 项目各个环节都强调向工同目标出发;（2） 重视项目系统内部的协调性；（3） 重视项目系统对外部环境的适应性。 只有这样，才能实现项目系统最优的整体效应；否则，任何一个子系统或分阶段工作的失误,都会影响项目总目标的实现.二、 竞争观念竞争是人类行为的基本特征之一，也是同商品生产相联系的一种经济现象，源于人们需求无限性和财富的有限性之间的矛盾。在项目管理中，竞争观念非常重要，贯穿观念非常重要，惯出始终,体现得最充分的是项目筛选和招标投标阶段。项目管理者不仅要具有现代竞争观念,而且要掌握竞争技巧，要摸准市场现状与发展趋势，做到“知己知彼，有备而战”,要懂得如何扬长避短，尽量避免攻对手之强的“正面竞争，而彩用避实击虚或联合竞争的策略，这样才能“克敌制胜”。三、 时间观念时间和空间是人类一切活动的两大载体。时间是物质运动的顺序性和持续性；空间是物质的伸张性,表明事物的位置、体积和形状的特性。项目管理者的时间观念应该包括:（1） 时间的紧迫感。时间就是机会，时间就是金钱,要当机立断，不要错过时机.在项目实施过程中，更不能延误了进度，影响了整个项目的周期。（2） 时间的效益益观.注意运用货币时间价值理论,合理利用时间，精打细算，取得最大效益.（3） 敏锐的时代感。及时了解世界科学技术、经济文化的发展变化，并将这些成果适当地吸收到项目中业。（4） 时间的长远观念。项目建设要立足现在、放眼未来,符合长远发展规划，在时间上掌握主动机。四、 风险观念每一位项目决策者都希望选择一个方案，既能获得尽量多的效益，又可少冒或不冒失败的风险.风险分析是一项重要的工作,出于项目顺利启动和运作的目的，应做到以下几点；（1） 确认各种风险。现代项目风险的种类：市场风险，技术风险、资金风险，工程风险，三坐标目标风险(时间、质量、费用），其他风险（政治经济条件变化、政策变化、法律法规变化等）。（2） 预计各种风险发生的条件、特征和概率,进行风险时化的评佑。（3） 分析风险一量发生,可采用哪些措施以防止其发生，或可采取何种措施以减轻期影响。（4） 建立并实施风险监控机制。五、 人本观念 人是项目中最主要的资源。人力资源与其他资源相比，有其明显的特征：主观能动性、多层次需求性、终生可开发性、继承性与社会环境的约束性等。 实现项目的成功，这就要求项目管理者具备人本观念： 项目管理者的人本观念体现在：1、 善于进行交流。2、 善于将工作委托给他人。3、 善于激励别人。4、 善于领导别人。5、 善于沟涌协调各方关系,加强利益相关方管理，尽量使利益相关方都满意。六、 效益观念效益泛指投入与产出的比较,一般可以分为经济交办益、社会效益和生态效益。提高效益与发展社会生产力、增加社会财富、扩大社会积累有着密切的联系，是一切社会发展的基础,同时也是项目投资者和管理者最关心的问题。在项目管理中，效益观念应该始终贯穿在系统念、风险观念、时间观念之中，强调效益观念的同时,必须注意从传统的投资驱动逐步转换到创新驱动。摒弃以往过度依赖于消耗资源、能源等物质股入、不珍惜环境的高强度投入的增长方式，更多依靠集约投入、科技创新，走质量提升型 的发展新路。七、 法治观念治是指由国家制定或认可，体现统治阶级意志和利益中,以国家强制力保证实施的行为规范的总称，包括宪法、法律、法令、条例、规则、决议、惯例等.我国要全面深化改革与扒进依法治国,保证立法有理、有法必依、执法必严、违法必究.有严格的法律依据、完善的制度，才能有效执行项层设计，护航中货民族伟大复兴.八、 哲学观念经济、技术、哲学的紧密结合，是现代社会的发展趋势。哲学的核心内容是世界观、方法论和思维规律.项目是诸多要素构成的集合体,必须运用哲学观念,本着从整体出发把握对各要素的控制,处理好项目与科学、技术、创新的辨证关系.科学是以发现为核心，通过对自然的本质及其运行规律的控索、发现和揭示，最终归纳为真理.3、什么是项目评估?它与项目可行性研究是什么关系?答：项目评估报告，是专业评估人员根据项目主办单位提供的项目可行性研究报告，通过对目标项目的全面调查、综合分析和科学判断,确定目标项目是否可行的技术经济文书。可行性研究是整个投资前期的关键,这个工作为决策者提供依据并成为项目评估的基础。项目评估是投资前期研究工作的最后阶段，该工作是检查和判断可行性研究报告的真实性和可靠性，从而成为投资管理者最终决定的依据。可行性研究和项目评估的相同点 项目评估与可行性研究有着密切的联系，两者的理论基础，基本内容和要求都是一致的，同时，两者具有因果关系，没有项目的可行性研究，就不会有项目的评估，不经项目评估，项目的可行性研究也就不能最后成立。 （1)工作目的相同 都是为了减少投资决策的失误 （2）工作性质相同 都是投资前期的工作阶段 (3）工作程序和研究方法相同 都有一套统一的工作程序研究方法 (4）工作研究内容相同 对项目背景、政策、产业背景、发展生存空间、经济水平、技术条件等方面的研究和评估 可行性研究和项目评估的不同点(1） 编制单位不同 可行性研究一般由建设单位或咨询公司承担；项 目评估一般有贷款银行或咨询公司承担.（2) 研究目的不同 可行性研究是对建设项目做出评价,为投资决策 提供依据;项目评估是对可行性研究报告进行审核,对其真实性和准确性做出评判，并对方案作出最终决策. (3） 估算精度不同 可行性研究的估算精度误差在20%以内；项目评 估的估算精度误差在10以内。 (4） 立足点不同。可行性研究一般是站在用资角度考虑问题，项目评估 一般是站在银行、国家投资角度考虑问题。 （5) 侧重点不同.可行性研究侧重于项目技术、经济方面的论证。项目 评估则着重于对可行性研究的质量和可靠性的审查和评估。4、社会经济评价通常经过哪些步骤？如何对项目的社会成本和效益进行分析？ 答:社会经济评价是在财务评价所预测的基本数据基础上，经过调整，以社会成本代替财务成本，以社会效益代替项目本身的效益，再进行计算和分析。社会经济评价通常经过以下步骤：将财务现金流量表所列的费用和效益内容，按照社会经济评价的要求，加以增删调整。对财务现金流量中的主要投入物和产出物，进行价格调整，用影子价格代替国内市场价格，或采用国家统一规定的换算系数，将财务成本调整为经济成本。编制“经济现金流量表，并进行社会成本与社会效益的对比分析，计算经济净现值(即国民收入增量净现值)和经济内部收益率.进行项目的社会成本分析，一般步骤为：确认社会成本要素，调整社会成本构本.计算增量成本.将有项目时的成本与无项目时的成本进行比较，求得两者差额，即为增量成本.估算外部成本（即间接费用）。估计社会成本时，不仅要计算项目的内部成本（直接费用），还应计算外部成本，即由于项目兴建和投入使用而给社会造成的损失。将财务成本（财务价值）调整为社会成本（经济价值）。以不变价格计算项目的年成本总值。进行多方案比较，选择一个经济价值较好，亦即社会成本较低的方案。项目社会效益分析：分析项目社会效益的步骤、方法与分析社会成本时相同，具体程序有以下内容：确认社会效益要素，调整社会效益构成。计算项目的增量效益。利用校正系数，将财务效益换算为社会效益。以不变价格表示社会效益。计算项目寿命期社会总效益。5、简述项目融资非系统风险的内容及管理。答：一、项目融资系统风险的内容1、完工风险：项目不能按期、按质、按量完工，甚至完全停工就构成了完工风险. 2、信用风险：项目融资参与各方彼此都存在一个信用风险的问题。由于追索仅限于项目经营现金流量和项目资产，因此项目合作者各方能否按合同文件履行各自的职责及其承担的项目信用保证责任。 3、生产风险:是指在项目试生产阶段和生产运营阶段中存在的技术、资源储量、能源和原材料供应、生产经营、劳动力状况等风险因素的总称。 4、政治风险：是指由于东道国政府的政治形势、制度环境不稳定,以及政治经济法律变化，造成项目融资失败或损失的风险。 5、金融风险：是资金本身的风险。主要表现在项目融资中利率风险和汇率风险两个方面. 二、项目融资系统风险的管理 1、完工风险的管理 对于完工风险，一般采用以下四种方式来分担：其一,一揽子承建合同.其二，设备、材料供应合同。其三,有关的资金协议。其四，项目贷款的分阶段控制. 2、生产风险的管理 生产风险的控制是通过一系列的融资文件和信用担保协议来实施的,针对生产风险种类不同，设计不同的合同文件.对于资源类项目所引起的资源风险，可以利用最低资源覆盖比率和最低资源储量担保等加以控制.投资者亦可利用混合融资方案来规避风险。关于生产风险中的技术风险，可以通过采用经过市场证实的成熟生产技术来规避或减轻。 3、市场风险的管理 市场风险的管理贯穿于项目始终.其关键在于预防。一是在项目初期做好充分的可行性研究，可以大大减少项目的盲目性。二是在项目的建设和运营过程中，通过签订建立在固定价格基础上的长期原材料及燃料供应协议和无货亦付款的产品出售协议，来减少市场不确定因素对项目收入的影响。三是项目公司争取获得其他项目参与者，如政府或当地产业部门的某种信用支持来分散项目的市场风险。 4、政治风险的管理 （1)项目国际化。项目国际化就是尽可能采用各种国际金融组织、多国出口信贷银行的贷款,使项目出资方来自众多国家和不同机构，将减少东道国政府干涉贷款人利益的风险。 (2)寻求项目所在国政府、中央银行、税收部门或者其他有关政府机构的书面保证.政治风险主要是政府行为对项目造成的风险,因而政府对此风险负有较大的责任。(3）为政治风险投保。 5、金融风险的管理 （1）签订远期外汇合约。承包商事先与当地银行签订卖出远期外汇合同，在规定的交割日将收入的人民币卖给银行，按合约规定的远期汇率再买入美元。（2）固定汇率。选择何种货币进行项目融资,直接关系到融资主体是否将承担外汇风险，如果是的话将承担多大的外汇风险，因此融资货币的选择是融资主体要考虑的一个重要问题。(3）汇率变动保险。许多国家有专门的外贸外汇保险机构，为本国或他国企业提供外汇保险服务,可与保险公司签订保险合同来分散外汇风险。6、 招标投标作为一种特殊的商品交易方式，具有哪些特征？答：平等性。招标投标的平等性，应从商品经济的本质属性来分析，商品经济的基本法则是等价交换。招标投标是独立法人之间的经济活动，按照平等、自愿、互利的原则和规范的程序进行，双方享有同等的权利和义务，受到法律的保护和监督。招标方应为所有投标者提供同等条件，让他们展开公平竞争。 竞争性。招投标的核心是竞争，按规定每一次招标必须有三家以上投标,这就形成了投标者之间的竞争，他们以各自的实力、信誉、服务、报价等优势，战胜其他的投标者。此外，在招标人与投标者之间也展开了竞争,招标人可以在投标者中间“择优选择”，有选择就有竞争。 开放性。正规的招标投标活动，必须在公开发行的报刊杂志上刊登招标公告，打破行业、部门、地区，甚至国别的界限，打破所有制的封锁、干扰和垄断，在最大限度的范围内让所有符合条件的投标者前来投标，进行自由的竞争,招标活动具有较高的透明度。7、 什么是项目合同的担保？担保的形式有哪些？答：项目合同的担保是指国家法律、行政法规规定的或者双方当事人协商确定的,保证合同切实履行的一种法律形式。担保的特征有: 1。对有效合同有效； 2.法律关系随担保合同生效而转移； 3。担保合同的法律关系从属于所担保的合同,原合同的解除同时引起担保义务的消除。担保的形式:保证人、违约金、定金、留置权、处置权8、质量保证体系运转方式PDCA循环包含哪些内容？答：1、P （plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划 的制定。 2、D （Do) 执行，根据已知的信息,设计具体的方法、方案和 计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作,实现计划中的内容。3、C (check） 检查，总结执行计划的结果,分清哪些对了，哪 些错了,明确效果，找出问题。 4、A (action）对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以 肯定，并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没 有解决的问题,应提交给下一个 PDCA 循环中去解决.9、 我国项目的政府监督体系包括哪些内容？答:1监督项目建设程序和有关法规的执行情况项目建设程序，是对项目建设活动客观规律的一种认识和放映,并非主观构想与设计.国家政府以行政法规的形式颁布执行,使得这种建设程序带有强制性和权威性。其监督内容包括: （1)建设前期监督.包括国家计划任务书和可行性研究报告的审批，并下达设计任务书。（2）设计文件监督。由建设主管部门负责审批初步设计,建设单位可委托有资格的工程监理单位作为咨询人参加工作,使建设项目具有更高的工作效率。 (3)施工阶段监督.由建设主管部门审批开工报告，有的地区强调开工审计，由审计署负责。政府的建设工程质量监督站负责定期和不定期质量检查,建设单位委托监理单位，在建设主管部门领导下对工程实行过程监督,包括进度、质量和费用控制。 （4)竣工投产监督.由各级政府部门组成专家委员会对工程进行全面的检查验收，评定质量等级. 建设法规是规范建筑市场主体的行为准则.近年来，国家颁布了中华人民共和国建筑法等一系列法律法规，各级地方政府部门也在学习国家法律法规的基础上,结合当地实际情况,制定了各种不同层次的地方建设法规及配套措施，初步形成了以建筑法为基本法、其他各类法律相辅相成的建设法规体系. 2规范建筑市场建筑市场是由工程承发包交易市场体系与生产要素市场体系、市场中介组织体系、社会保障体系、及法律法规和监督管理体系共同组成的生产和交易关系的总和。它包括由发包方、承包方和中介服务方组成的市场主体和由不同形式的建设项目组成的市场客体. 一个成熟的建筑市场应当具备下列特征,即：市场机制健全、市场主体合格、市场要素完备、市场保障体系健全、市场法规完善、市场秩序良好。培育和发展建筑市场,规范建筑市场行为，是政府部门转变职能,实现市场宏观调控的重要任务。主要内容有： (1）建立和健全各类建筑市场管理的法律法规和制度。（2）加强对建筑市场主体的资质审查和规范管理.（3）加强对建筑工程项目招投标工作的监督。(4）建筑工程施工许可和竣工验收管理. （5）建筑产品价格管理。 （6)建设项目合同管理。 （7)建立重大建设项目稽察特派员制度. 3 工程质量监督建设工程质量监督工作的主管部门，在国家为建设部，在地方为各级人民政府的建设主管部门。其主要职责为:(1）制定建设工程质量监督、检测工作的有关规定和办法.（2)负责全国建设工程质量监督和检测工作的规划及管理。(3）掌握全国建设工程的质量动态,组织交流质量监督工作经验。(4）负责协调解决跨地区、跨部门重大工程质量问题的争端。10、项目竣工验收中有哪些遗留问题需要处理？答：项目竣工验收中有以下遗留问题需要处理：（1)报送竣工验收报告.（2)组织竣工验收机构（按项目规模和隶属关系组织验收委员会或验收组）按现行竣工验收组织规定，由银行、物资、环保、劳动、统计、消防及其他有关部门组成的验收委员会或验收组验收。（3)整理各种技术文件材料。(4)绘制竣工图（5)进行工程质量评定。 (6)编好竣工决算。（7）办理固定资产移交手续.（8）签署竣工验收鉴定书。（9）竣工工程移交。工程移交完毕后,交工后的服务的形式主要是保修和回访。二、计算应用题（30分)1、某建设项目投资1。2亿，项目寿命为14年，投资支出、销售收入、经营成本如下表。假定贴现率15%，请对上述三个要素进行敏感性分析。答:各因素的变化都不同程度地影响内部收益率，其中销售收入的提高或降低最为敏感，经营成本次之.当销售收入降低10%时，财务内部收益降到15.47，比基本方案降低15。16%，投资回收期为6。46年，比基本方案延长3.14年；当销售收入增加10时,财务内部收益率增加到46.42,增加15.47，投资回收期为2.15年，比基本方案缩短1。08年. 按基准折现率为15%计算,财务基准收益率的临界点分别为销售收入降低约10。31或经营成本提高约12。88%时，项目的内部收益率才低于基准收益水平,说明项目的抗风险能力较强。2、某企业拟实施一投资项目,该项目间接费用A方案为35万元,B方案为75万元,国家给予的补贴为12万元。两个可供选择方案的财务成本状况如下。请计算社会成本，并决策。答：假定工资系数为2/3，土地系数为 1/3 单位：万元 成本要素方案A方案B社会成本社会成本钢材(系数1.32)26。439。6机器设备（系数0。9)180162燃料（系数1.87)130。9187工资(系数：2/3）173。3140外汇（系数1。08）129.697.2进口税00贷款利息00折旧00土地(系数：1/3）2。52.5间接费用3575补贴1212合计689.7715.3经比较，社会成本：BA,A方案最优。最后选择A方案项目管理项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展.“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading)、组织(organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制(controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。专业简介 所谓项目管理,就是项目的管理者,在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。历史概要 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国.有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT)，甘特图（Gantt chart）的提出,它们是两种分别独立发展起来的技术。甘特图(Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。PERT出现是在1958年,由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的,是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目.随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用,以求得时间和费用的最佳控制。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系,其一是以欧洲为首的体系-国际项目管理协会(IPMA）;另外是以美国为首的体系-美国项目管理协会（PMI).在过去的30多年中，他们的工作卓有成效,为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段.项目管理（Project Managementpm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称。.后由华罗庚教授50年代引进中国（由于历史原因叫统筹法和优选法)。台湾省叫项目专案。发展 在冷战的史普托尼克危机（苏联发射第一颗人造卫星）之前,项目管理还没有用做一个独立的概念.在危机之后，美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。 在1958年，美国发明了计划评估和审查技术（PERT）,作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法（CPM)。 PERT 后来被工作分解结构（WBS）所扩展.军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。随着时间的推移，更多的指导方法被发明出来,这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的.这些方法包括项目管理知识体系（PMBOK），个体软件过程（PSP),团队软件过程（TSP），IBM全球项目管理方法（WWPMM），PRINCE2。 这些技术试图把开发小组的活动标准化,使其更容易地预测，管理和跟踪。项目管理的批判性研究发现：许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模，一次性，非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以，为那些持续几个星期的“项目”(更不如说是任务)使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性.因此,项目识别不同的轻量级的模型,比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理.分类 项目管理本身属于项目管理工程的大类,项目管理工程包括:开发管理(DM)、项目管理（PM）、设施管理(FM)以及建筑信息模型（BIM）1而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理.2信息项目管理：是指在IT行业的项目管理.工程项目管理 ：主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。2 这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。投资项目管理 主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。2特性 普遍性 ：项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中,甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。目的性 ：项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。独特性：项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理,也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动.集成性 ：项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理,而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。创新性 ：项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新(项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。临时性内容 1、 项目范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程.它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、 项目时间管理：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序,时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率.3、 项目成本管理：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作.4、项目质量管理：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程.它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、项目人力资源管理：是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、 项目沟通管理:是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等.7、项目风险管理：涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8、项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9、 项目集成管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。实施把控 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议.协同配合制定和申报立项报告材料。2、对项目进行分析和需求策划。3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计.4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。5、制定项目执行和控制的基本计划。6、建立项目管理的信息系统。7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制.8、跟踪和分析成本.项目管理流程项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。管理流程 在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。其中IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护. 项目启动 在项目管理过程中,启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目,必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进,项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后。项目计划 在项目管理过程中,计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及十个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后,项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。目前，一些企业为了追求所谓的低成本、高收益，压缩项目计划编制时间，导致后期实施过程的频繁变更.学习PM的人都知道，质量是规划、设计出来的,不是靠检查来实现的.所以，这样做既没有降低成本，也没有提高效益，反而导致项目的失败.项目实施 在项目实施阶段是占用大量资源的阶段,此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目,由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前,项目经理向参加项目的成员发送任务书.任务书中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容,任务书还含有项目使用方负责主要人的联系方式及地址等内容。项目收尾 项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收.使项目井然有序地结束。这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标志是项目总结报告，收尾阶段完成后项目将进入维护期。项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段，如果一个项目前期及实施阶段都作的比较好，但是在项目的收尾阶段没有重视，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样，即使项目的目标已达到,但项目好像总没有完结一样.所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。同时,也是为今后的项目提供一个可以参考的有经验的案例.项目维护 在项目收尾阶段结束后,项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转,特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护.维护期的工作是长久的,他将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束.也就是说,什么时候本IT项目的硬件及其上运行的系统退出,那时将是项目后续的维护期的结止日。项目管理 1产品立项报告2产品可行性分析报告3初步设计（编制初步进度计划书)4硬件详细设计5软件详细设计6结构详细设计7样机生产8软件自测(验证阶段)9测试大纲和测试10形成生产文件11文件归档12小批量试生产13批量生产14文件最终归档项目管理计划书项目经理进行项目管理的第一项工作就是要制定项目计划书。制定计划书的过程就是确认项目目标和范围、理清项目资源、思考项目任务和实现方法、解决在实施过程中就质量、时间、成本、风险等重要项目因素的管理与控制，及确定项目交付成果的过程。这个编写过程是一种富有理性和逻辑的脑风暴活动。项目经理必须把项目所涉及的各个方面全方位地细致地考虑周全，才能保证项目目标的顺利达成。所谓项目,其实就是用一定的人、财、物，在一定的时间里完成一定的任务。所以，尽管项目计划书包含的内容看起来纷繁复杂，表现形式也五花八门，但无论什么样的项目计划书，能够清楚地解决五个方面的问题，就是完整的计划书：What,即项目的目标和范围。也就是要明确项目的工作范围、项目的目标、客户的具体要求或者公司预期的要求.根据项目目标,具体要做的工作是什么，主要工作是什么，主要任务下面的细枝末节是什么。When，即项目的时间周期。也就是明确项目的时间，制订关键时间点及里程碑，什么任务要在什么时间完成,同一时间里有什么并行任务，任务的时间关联性.Who，即项目相关人员.项目的客户是谁,项目的成员由谁组成，如何建立项目团队并和组员同心协力地有效工作。Way，即项目的实现方法。用什么样的方法来达成项目目标.如何合理地利用项目资源（人、财、物）,如何把任务分解并分配到合适的人员手中，如何规避风险，如何控制质量、时间、及成本，如何与客户沟通，是否需要外部采购或外包等等.How much,即项目成本计划.花多少钱完成这项任务，如何花，如何节省费用？能够细致地回答上面五个方面的问题了，项目计划书的基本内容也就有了.但真正编写计划书时，一定要针对具体的项目按照如下四个原则来制定相应的具有实际意义的计划书：A全面性。任何计划书首先要把项目涉及的各个方面全部考虑在内，然后再逐一分析筛选.不能因为项目的大小、时间长短或重要程度就轻易变更项目计划书的考虑因素.一些不注意的小疏漏可能会酿成大错误，付出不应有的代价.这也是项目风险控制的一个切入点，一项不容忽视的工作内容。B.合理性。项目的计划安排要有合理性。项目计划的合理性建立在对项目任务的理性思考和现实认知上。比如，对任务要了解其工作量、难度及时间要求,有些子项目上时间关联性很强,不能并行；有些任务可以并行安排从而节省时间；对项目成员要知人善任。C针对性。项目不同，所达成的目标、实现的方法、所组成的人员等等都会不同.即便同样的工艺包的应用项目，因为场地的不同，面对的客户不同，实施的时间不同，也应根据该项目的特点,制定不同的项目计划。D。简洁性.项目计划书是为了顺利完成项目目标而编写的。采用图表