成长型高科技企业发展案例

成长型高科技企业发展案例战略部分 什么是高科技产业？高科技产业是新科技发明商业化的成功而形成的新兴工业。这种新兴产 业中，存在着一大批以技术为主的中小企业。这些中小企业一开始带有一定的垄断性技术， 但是时间并不长，通过相互模仿与竞争，最终优胜劣汰，形成一批具有国际竞争力的大企业。 因此，如何在竞争中成长就成为这些企业迫切需要解决的问题。从战略制定的角度来看，高科技产业的基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则是机会与挑 战的来源。一、内部结构环境 高科技产业内部结构千差万别，但是仍有一些共同的结构特征： 1技术的不确定性。企业的生产技术还不成熟，还有待于继续发展与成熟。同时，企业的 生产和经营也还没有形成一整套的方法与规程，哪种产品结构最佳，哪种生产技术最有 效率等都没有明显的结论。例如，美国的光导纤维的生产中，不同的生产厂商使用至少 5 种不同的方法。2战略的不确定性。由于产业内的企业对于竞争对手、顾客特点高和处于新兴阶段的产业 条件等只有较少的信息，没有企业指导所有的竞争者是谁，也不能够经常得到可靠的产 业销售量和市场分额的信息。厂商在产品-市场定位、市场营销和服务等方面经常试图采 取广泛的战略方法，具有参照性的战略还在总结与发展之中。3 成本迅速变化。高科技产业最初的成本很高，但会以极高的比例下降。例如，微软生产 一个新的操作系统的软件，第一个拷贝要耗资几亿美元，但是写第二件的时候，只需要 拷贝一下，包装起来就可以了，成本极其低的。因此，高科技产业通常会有一段向下的 非常陡峭的学习曲线发生。如果学习曲线能与产业增长是不断增加的获得规模经济的机 会相结合，则成本会下降的更快。4新进入者不断增加。由于没有成型的游戏规则和规模经济作为进入障碍，在产业的新型 阶段通常伴随着极大比例的萌芽企业的进入。萌芽企业是相对于以立足企业而言的新企 业。此外，那些以立足企业中的雇员走出企业船利他们自己的企业也很多。5购买者观望态度。许多顾客都是第一次购买，因此都持观望态度，认为第二代或第三代 技术将迅速替代现有的产品。在这种情况下，市场营销的中心活动是诱导初始购买行为。二、发展障碍 从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品 三个方面。根源还在于前述产业本身的结构特征。1原材料、零部件、资金与其他的供给的不足 由于新兴产业的发展要求出现新供应商或现存供应商修改原材料和零部件以满足产业的需 要，因此在早期阶段，供不应求导致重要原材料和零部件的价格大幅上涨。另外，由于技术 与战略的不确定性，新兴产业在金融界的形象和可信度可能较差，这种情况影响企业取得低 成本融资的能力。不仅如此，企业还缺乏各种发展所必需的基础设施，如服务设施、训练的 技巧、互补产品等。2 顾客的困惑 顾客的困惑来源于众多产品方案、技术种类以及竞争者们互相冲突的宣传效果。这是由于技 术的不确定性以及缺乏技术标准和产业中企业间的技术协议。此外，缺少分销渠道也是制约 产业市场容量发展的障碍。3 被替代品的反应 在面临新产品的威胁时，老产品会采用各种有效的方法降低替代品的威胁。最佳战略可能是 进一步降低成本，这也给新企业的发展增添了难度。 不难看出，上述障碍最终来源于不确定的技术与战略、不稳定的产品质量、缺乏产品或技术 标准、以及难以避免的早期成本等产业特征。三、战略选择 在高科技产业中，发展风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。高科技企 业的战略制定过程中，必须处理好这一不确定性。1塑造产业结构 这是一个占压倒性地位的战略问题：考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定和成型。这 种战略选择是企业能在产品策略、营销方法、价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞 争原则，从而有利于企业长远的发展地位。Case 1 微软称霸软件业微软在塑造产业结构并且在产品标准的竞争中一直都是佼佼者。在这一方面它奉行我们 称之为“开拓并适应不断演变的大规模市场”的战略。我们将这一战略分成五个原则来讨论： 1尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形 成在 70 年代中期，个人计算机领域的第一种大规模市场产品是计算机语言，人们用它来 编写能使用新PC硬件运转的软件。第二种产品是操作系统，它是一些控制计算机基本操作 的特殊程序。之后是一些台式计算机应用软件，如文字处理软件和电子表格。更近期出现的 大规模市场包括分布式计算机的网络操作系统以及多用户通讯和应用软件产品。对于家庭消 费者来说还有联机网络系统和应用软件。一个典型的PC用户要有几种应用软件、一个操作 系统和一种网络通信程序。软件行业大规模市场的发展计算机语言一台式机应用软件网络操作系统操作系统（如文字处理软件和电子表格）多用户通讯和应用软件当时存在两种趋势使得PC软件的更加复杂化。一种趋势是计算机公司越来越多地将一 个软件层次上的功能加到另一个层次上。比如，微软把包括一种文字处理器和计算器在内的 许多小的应用软件功能加近Windows3.1操作系统里边。Windows还包含了一些基本的网络 通信功能。第二种趋势是PC软件公司为了使其产品更好更多地向个人用户和公司用户兜 售，引进了更多类型的系统、应用软件和网络软件。微软参与了每一主要软件层次的竞争。它从生产BASIC语言开始，然后进入台式计操作 系统的大规模市场，进而又涉足公司用的网络操作系统。现在操作系统占微软总收入的总额 不到三分之一，它很早就开始了多样化经营，其所生产的桌面应用软件和其他类型的应用软 件产品，已经成为其主要盈利点。微软从来不满足于它在某一产品或市场的成就，它总是不断适应变化的市场，咄咄逼人 地从一种软件和大规模市场转向另一种软件和大规模市场，从一代产品转向另一代产品。这 种多样化和更新换代有时是通过技术上有联系地产品和某种启动性技术完成的。同时，微软 的一些战略部署本身就能促进新的大规模市场的形成。例如，用于IBM兼容计算机的MS DOS操作系统为PC硬件制造商开创了 IBM兼容产品的市场形成。这些价格低廉的P C机的出现又扩大了操作系统市场以及应用软件与其他软件产品的市场。此外，为了更有效 地吸引顾客，微软模糊了不同层次软件之间以及不同类型的软件之间的界限。这种将某些特 性合并或“集成”到一小部分产品上的趋势是微软更易于推销产品。增加更多的特性还有助 于维持已有的用户群：当消费者的需要随时间发生变化的时候，他们更愿意从微软购买升级 产品和新产品。例如，微软将新的 Microsoft Network 产品与 Windows 95 操作系统联系起来； 创造了集成套装软件Of fice等。2. 不断改进产品，定期淘汰旧产品微软在竞争中先发制人，并大规模地扩张期市场覆盖面，增强市场渗透，主要通过两种 方式：第一，每年为R&D开辟几亿美元的财源和稳步地改善其产品，这使得其竞争对手望 尘莫及。第二，微软定期推出新的换代产品，而不是满足于现有的成就。例如，微软公司用 视窗 3.1操作系统取代了 MS-DOS 曾拥有的支配地位。由于视窗3.1既是一个图形用户界面 又具有一系列新的操作系统功能，因而使MS-DOS的销售量锐减，而DOS应用软件大都过 时。同样，视窗95 和视窗 NT 以及为这些系统编写的一些新应用软件又使视窗3.1 和老的 视窗应用软件不再时兴。Visual Basic, 种大大简化了视窗应用软件屏幕和菜单的BASIC 图形版，取代了市场上该语言的传统版本，因为几乎所有的新应用软件开发都与视窗及其他 图形操作系统相一致。Office套装软件由于其技术和定价两方面的原因，事实上已挤掉了个 人应用程序的销售和使用。微软网络甚至有可能使目前一些专为CD-ROM销售的微软多媒 体产品过时。这些换代产品(如Office, Visual BasicWindows NT等)仍严重依赖于原先的产品，并 且在某种程度上不过是一些渐近产品的拼凑。但是，一旦几种新产品放在一起，许多这种小 的改进就会导致一种新产品的出现，使老产品几近过时。微软的产品通常要经过两三个版本 才创造出能与其头号竞争者相匹敌的产品。比如，Windows的头两个版本的功能特性非常有 限，即使3.1版本在易用性和其他技术特性方面也比Maci nt osh操作系统落后。 但是随着时间的变化而不断加在新的特性，这导致了富有竞争性产品的不断出现。多数微软 的产品不仅销售情况良好而且技术评价也不错。3. 推动大批量销售，签订独占性供货合同，以保证公司产品成为或继续成为行业标准微软通过价格优惠、积极促销、转让许可权和支持产品的方式都有力地促进了大批量销 售。他们为产品提供大量的优惠，前提是他们认为如果低价格能导致市场的指数扩展，那么 就对每件产品采取薄利策略。长期以来，这些策略与其他一些策略一起使微软在编程语言 (BASIC, Visual Basic)、字符操作系统(MS-DOS)、PC图形操作系统(Windows)和桌面套装软 件(Office)等主要市场上取得了压倒性的优势。Windows和Office几百万套的销售量也促使 OLE成为应用软件事实上的标准。通过大批量销售，才能合理地以低价提供软件，导致一 种个人产品达到一种自然垄断：通过合理地编制、改进、宣传某一种特定产品，并通过努力、 用户信赖、信誉、销售力量和价格为这一产品确立了非常牢固的地位。大规模销售的收入和 利润使得微软能够为其产品不断改善和持续销售以及R&D等提供巨额资金，有使得公司的 发展得以良性循环。4. 充分发挥作为新产品和关联产品标准供应商的优势 定价、促销以及促成大批量销售的销售协议，是微软确立了其公司的地位，也使它的一些产 品成为工业的标准。但为维持和扩张其在市场地位或为向新市场销售新产品，一个工业标准 提供者还要争取利用其对产品“结构”的影响力。最能说明微软保持其标准地位的潜在能力的例子是Windows95oWindows9 5使用户能够从操作系统内直接进入新的Microso ft Net work。这样微软 就能够为其消费者提供大量联机产品和服务。另外，微软还利用Windows95的预期 名望来促进WindowsNT的销售。最初，微软在销售NT3. 0方面遇到了困难。特别是Windows3. 1 直是事实上 的大规模市场标准，并且只能应用16位应用软件，微软不能说服硬件上或消费者在PC上 安装NT。同时，应用软件开发者又不愿编写32位应用软件，因此一开始NT的销售状 况不佳。为了节约这个问题，微软在自己的开发小组内和外部公司都大力推动Window s95应用软件的开发以支持NT0NT和Windows95都有基于Win32的32 位结构，因此他们有相同的应用软件兼容标准。这样，如果软件应用开发者为Window s95编写了什么程序，他们也就自动为NT编写了程序。这些新产品有助于微软向那些需 要Windows95上所没有的特性和网络能力的消费者推销更多的NT。为达到这个双 重标准（保证Windows95的成功和促进WindowsNT的销售），微软使用了 Windows兼容杠杆和Windows标识。同时，减小应用软件开发者为Windo ws3. 1编写软件的动力。原先，在一个公司的应用软件产品上加上“微软Windows”标识，证明这种产品与W indows3. 1兼容。大约75%为3. 1版本编写应用软件的公司为其包装申请了使 用该标识。但是为了推进NT的销售，微软宣布只有同时与Windows95和Wind ows NT3 .5完全兼容的应用软件产品才能使用Windows标识。之后微软又采用新 的许可条件，要求应用软件开发者将其产品升级到32位结构，采用Windows95用 户界面、证明其与微软的即插即用标准具有兼容性并修改应用程序以便可以处理长文件名。 应用软件开发商大多想让其产品在Windows最新版本上运行并且微软保持同步性，因 此只能为Windows95和WindowsNT编写软件。这样Windows95和 Windows NT很快代替Windows 3.1成为新的产品标准。5. 整合、拓宽和精简产品以进入新的大规模市场在9 0年代，微软为开发将原本分离的功能及为一体的、更便于消费者使用的产品投入了巨 大的资源。这些新产品可以以低廉的价格通过简便的运货机制（如一个箱子或通过电子网络 打一个电话）到达数量不断增加的潜在的消费者手中。比如， Office 套装软件就是把一度分 散于Word、Exel和PowerPoi nt上的功能包装在一起，而价格只相当于几 年前其中一种产品的价格。Windows3. 1和MS-DOS以及现在的Window s95是把用户原先需要单独购买的许多特性结合在一个价格很低的产品中，其中包括屏幕 保护程序、终端仿真器、时钟、计算器、日历和工作进度表等特性。这种包装还更多地在其 他新产品中实施，例如运用于初级家庭消费者使用的产品。 这不是偶然的，微软正在办公室设备网络和多媒体产品等领域积累其丰富的专门经验。这些 努力与其易用性研究和实验一起，将微软与计算机初学者及普通家庭消费者之间的距离拉得 很近。潜在的战略意图很简单：如果使用计算机足够简单、购买软件足够容易，那么就会有 数十亿的潜在的新的消费者，就会有消费者愿意为之出钱的潜在的应用产品、服务和交易。 固然，微软不是第一个在这些新领域提供产品或进行研究的公司。许多实力雄厚的大公司也 已经或正在进入注入办公室网络、消费者软件产品及信息高速公路服务等领域。然而，微软 有使相对较早进入的，当然是在大规模市场真正到来之前。而且它是带着几千万既有的Wi ndows消费者、几十亿用于R&D和兼并的美元、一个雄心勃勃又富于变化的战略以及 数以千计的天才科学家、软件开发员、程序经理、软件测试员和营销专家进入这一新市场的。这些原则都不是微软所特有的，然而很少有公司能够在一个产业的几代产品中将这些原则结 合起来运用。我们认为微软作为一个公司在其始终如一地将这些原则结合运用的能力方面是 超群的，这一能力便是其形成目前市场实力的关键原因。2. 正确对待企业的外在性 如何处理对产业倡导和追求自身狭窄利益这对关系。产业的整体形象、信誉、与其他产业的 关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等与产业的经营状 况息息相关。Case 1 瀛海威的兴衰说到中国的 INTERNET 发展史，就不能不提到瀛海威。它掀起了中国的个人上网运动，推 动了 INTERNET事业的普及和发展。瀛海威的发展历史从一个侧面折射出中国INTERNET 的发展历程。公司业务1995年，北京瀛海威科技有限公司成立，注册资金700 万元，主要从事网络信息服务。公 司定为“大众化的网络”并体出了 1+NET”运作方式，即一台电脑入网后就可以享受网络 信息服务。在创建初期，仅仅提供娱乐以及网上聊天的平台。不久，就发展成为集INTERNET 接入服务、信息服务(ISP)以及联机服务(ONLINE SERVICE)于一体的综合信息网络服务网 络。ISP部分，提供新闻、金融、教育、体育以及简易购物等十几类中文信息栏目，动态更 新、随时调整。ONLINE SERVICE部分，运用先进的WORLDGROUP技术，实现了在线呼 叫、电子邮件、公众论坛等功能，为中国人实现“网上交友”实现了可能。后来发展到公司 每天有3 5大类近6万字的新闻娱乐和金融经济在线信息上网。与北京图书馆联合，改变图 书馆服务方式，使世界各国人士通过互联网能够查阅图书馆的馆藏书目。同时创建互联网科 技馆，对INTERNET感兴趣的人进行免费培训。公司还组织了 “时空拓展夏令营”为数百 名学生上课。此外，针对世界上25%的人使用中文，但是网上仅有1%的中文信息的情况， 把发展重点放在中文信息服务上。瀛海威的这些举措受到了社会各界的好评，公司形象日益 提阿高，用户与日剧增，最辉煌时拥有北京互联网40%的市场份额。资金为了迅速拓展市场，扩充实力。瀛海通过出让股权的方式与中国兴发集团、中国通信建设公 司及建行北京信托投资公司一起共同组建瀛海威信息通信有限公司，注册资金8000 万人民 币。资金到位后，公司随即迅速扩张。短短3个月的时间，就开通了北京、上海、广州等8 大城市的节点，并实现城市互联，初步形成时空骨干网络。公司所独立拥有的物理平台同时 开始运作，成为中国INTERNET发展史上的重要一页。中国互联网市场的潜在能量及瀛海威公司的发展状况引起了国际社会的关注，国际风险投资 基金准备购买瀛海威的股份，但因国家规定不能直接投资电信增值业务而作罢。营销与推广鉴于中国的INTERNET刚刚起步，大众对INTERNET知之甚少，瀛海威在各分工司都建立 了瀛海威科教馆，对所有 INTERNET 有兴趣的人进行免费培训。瀛海威这种以发展民族信 息产业为己任的公益行为受到了社会各界的好评。各分公司均被当地政府、科协授予科普基 地的称号，各地群众反应十分强烈。另外，公司在各地都投入大量的广告宣传费用。瀛海威 在对启动网络服务业市场做出巨大贡献的同时，也在业界有了重要的位置，树立一个很有影 响力的品牌。在此过程中建立了 300多人的员工队伍，成为当时国内最大的ISP民营企业。 战略联盟 在公司规模积极扩张的同时，瀛海威还积极采取战略性与技术性措施。 1997年1月与美国 微软公司结成战略性伙伴，网络技术与世界全面对接。1997年12月，基于MICS系统平台 的瀛海威时空计费系统正式启用，真正实现全网用户自动漫游。由于与强大的上下游企业的 联盟，使瀛海威发展到事业的一个巅峰软件方面，瀛海威公司与微软合作，成为全球第 二个采用微软商用INTERNET系统(MICS)的INTERNET在线服务公司。基于MICS系 统平台，瀛海威自行开发了一套功能很强的INTERNET服务系统，同时提供用户层与信息 层的认证、授权、结算与计费。硬件方面，采用世界最先进的SUN工作站和CISCO网 络设备，EDATA的卫星传输设备以及安全冗余性能好的DDN和卫星线路互为备份的传送 拓扑结构，并在北京、上海、广州拥有独立的INTERNET出口。竞争对手1996到1997年，中国互联网处于狂热阶段，ISP几乎都在从事介入服务。1997年5月长 期垄断电信市场的中国电信以迅雷不及掩耳之势投资几十亿的资金在全国范围内建设 169 多媒体信息网络。它以短期不求回报的经营手段阻击新兴的网络公司的竞争，部分地区还采 用免收电话费和限定上网使用费等措施使大量的用户流向 169 网络，重新夺回市场霸主地 位。于中国电信分占市场的263,169,163的兴起，使原本租用专线的ISP们失去了生存的空 间。至此，瀛海威发展中的许多问题也逐渐暴露出来：前期巨大的设备（软、硬件）与广告宣传 投入，以及一部到位的投资措施使得后续资金缺乏。受中国上网人数和自身线路资源已经满 负荷又无力扩充的限制，以及中国电信强有力的竞争，用户总数难以发展；经营成本过高， 竞争对手日益增多且具有后起优势，本企业的竞争优势逐步丧失。结果使得瀛海威的投入产 出比高达9.35:1。到1997年9月，瀛海威的用户收入跌到几十万。与其他网络公司一样， 高昂的投入及成本使公司陷入财务危机。瀛海威不得不被迫转型，也失去了业界霸主的地位。分析：1作为从事互联网信息服务的先驱，瀛海威的发展与国内互联网产业发展和市场成熟度息 息相关。1998年中国互联网直接收入4亿美元，占GDP的0.042%，电子商务总额400万 美元，占GDP的0.001%；其中90%的收入为互联网接入收入，这些收入绝大部分为中国电 信所有， 600 家中小网络服务企业份额很小。中国目前有ISP160家，最大的ISP不过30000用户，国际一般盈亏平衡点在50000用户以 上，中国多数ISP没有达到这一规模。另一方面又出现资金、电信资源和设备浪费，中国信 息资源严重不足。而且中国ISP是双重收费一月上网费加电话费，费用远高于美国，人均国 民收入却不到美国的1/30。中国公用网络Chinanet在1998年将每小时上网费从4元降低 到 2 元，但是按照购买力均价，仍旧比美国 12倍，一般家庭无法承受。中国城镇家庭的计 算机拥有率1998年只有3%，农村更谈不上，这一现状极大地制约互联网的发展；网络集中 于大城市和学生，电子商务受到限制；风险投资的运行水平落后。电子商务在中国的发展也不平坦。从1999年初到2000年初，中国网上商店由100家发展到 600家，平均每天近两家商店开设网上销售业务；2000年中国互联网有一个发展口号叫做“企 业上网年”，或者是“电子商务年”；网上销售的商品除了“传统”的产品-软件、硬件、通 信、产品、产品、书籍之外，目前最热的属药品。然而所有这些国内开通的网上交易大都是 “网上订货，场外交易”，少有真正意义上的企业之间的电子商务。截至1998年底，中国还 没有一家卡公司；国家海关、保险、税务、运输等部门的网络建设很不完美；有关规范网上 活动法律滞后；中国互联网的安全系数也不高。总之， 瀛海威刚成立的时候，国内互联网产 业刚刚起步，产业发展模式还未成型，产业环境多变，消费人群也处在萌芽阶段。2在这样的现实下，瀛海威发展重点一直停留在对公司形象及品牌宣传上。瀛海威在各分 工司都建立了瀛海威科教馆，对所有INTERNET有兴趣的人进行免费培训等大众上网普及 活动的确带来了显著的回报：知名度提高以及上网人数的增加，同时也为瀛海威赢得了无形 资产价值。这种模式确实赢得了社会的赞誉与支持，促进了国内互联网事业的发展，但却赢 不得市场。从上网用户的构成看， 70%-80%是30岁以下的年轻人，他们新生事物极其敏感、 求知欲强，但没有经济实力，缺乏上网购物的经济支持，因此对其进行上网普及一时不能形 成商机。对于刚刚起步、要在激烈竞争环境中生存的瀛海威，这种近似公益性的战略选择显 然不是明智之举。本文认为，如何强化网上商业，把真正有能力上网的政府部门与企业公司 吸引上网，才是瀛海威公司在初始阶段应着力去培育与发展的。例如，“政府上网”和“企 业上网”工程。而个人上网普及运动，应该是中国电信这种垄断ISP上下游领域的大企业应 该尽的义务。3瀛海威的另一失误是在业务定位和市场竞争对手的选择上。瀛海威在全国建设自己的主 干网，拥有覆盖全国 8 个城市的广域网，地上租邮电的线路，天上直接租用亚洲2号卫星等， 这些都明显地将中国电信作为竞争对手。瀛海威所能投入的知识上千亿资金，而中国电信确 是垄断产业上下游企业的巨头，一来资金无法与之相抗衡。二来这种以中国电信为攻击目标 的操作方式，使得它难以获得有效的物理网络平台的支持。由于这种失误，当瀛海威的 8 个城市网开通之后没有多久，电信的全国网也随即开通了。4面对业内同行以风险投资方式为代表的资本运营模式，瀛海威没有投入过多精力去探讨 研究。瀛海威从经营层面是通过梯度渐进的业务拓展教育客户和服务客户，以取得资金运行 效益的，而进行长期的信息增值服务需要巨大和稳定的投资，国际上风行的依赖长效投资和 虚拟概念投资的方法瀛海威没有研究采用。当时尝试引入国内外风险投资，在海内外设立、 兼并或和合并公司以达到公司直接上市或“借壳上市”运作融资都大有作为。总之，瀛海威 没有认识到对于高薪技术产业来说，风险投资及资本市场是发展的重要手段。“新浪”、“搜 狐”等的成功，就在于他们选择了适合自己的发展模式，充分运用了风险投资和资本市场的 作用。5高科技企业大都处在新兴产业的发展阶段，应该正确认识产业环境和自身的条件，对产 业的倡导与自身狭隘利益的追求应该是双赢的结果。对产业的倡导这样的社会效应应建立在 企业自身发展的基础上。Case2 中国无线电产业与英斯克公司20 世纪的最后十年见证了两项革命性的新事物掀起的高潮。一项是互联网，它彻底地改变 了信息的传播、商业的进行以及社会的其它方面；另一项新事物无线通信则使互联网蕴藏的 潜力彻底释放出来。这两项技术融合在一起就产生了一个新的消费热点无线网络，它使 人们仅仅通过手中的移动设备就可以收发短信与邮件、订票和炒股。中国世界第二大移动通信市场，国内外的众多商家都通过展示新技术来争夺这个拓展业务的 好机会。总部设在上海的英斯克技术有限公司(Intrinsic Technology Ltd.)成立于1999 年，是一个在中国无线网络产业还处于萌芽时期就已经投身于此的企业。它的业务是专门为 手机用户开发软件和Web业务。但是随着中国加入世界贸易组织，中国市场充满了变数，英 斯克需要通过调整自己的战略以期能更好地利用市场机遇。宏观环境及产业分析1中国市场的特殊结构和不确定性 中国实行“改革开放”的政策以来，经济平均增长率接近 9%，在中国的外国投资也成倍地 增长。但中国仍是一个中等规模的市场，它蕴含着巨大的潜力，正从能农业经济向工业化、 信息化转变。中国新生的服务行业仍然处于日新月异的发展阶段。广告、零售、计算机服务行业的增长速 度要高与中国正常的GDP增长速度；网络和通信产业的增长速度则更加迅速，它的年增长率 达到50%。中国加入WT0,开始逐步向外国供应商开放服务行业。但是中国经济仍然在从高 度集中的计划经济市场经济转变，所以仍然存在许多障碍。控制过严、模糊、矛盾的规定与完全保护主义仍然存在于许多行业中，其中包括保险、网络、 金融和通信行业。然而，2000一2010年，中国将因为自己WTO成员国的身份而使它的商业 立法和贸易系统更接近于国际标准。中国虽然已经加入WTO,但潜在的影响还未显现出来。虽然说中国市场会对跨国公司更加开 放，但是这些公司是否能够和怎样才能在与中国的国有企业和灵活的中小企业的竞争中取胜 还是个问题。消费产品和电子行业,竞争已经非常激烈,而且它们也已经参与了全球竞争, 在这些行业中我们能够看到的变化很小的。银行保险等行业则会有根本上的改变。 2无线互联网产业的技术背景和发展 手机发展到今天,已经经历了三代,每一代都比前一代更加可靠与灵活。如今,多媒体服务 添加了向移动设备高速传递数据的功能,而且允许新的视频、音频和其他的应用程序传递到 手机,即允许移动终端支持音乐、电视和无联网。紧接着,数字多媒体服务也将普及。它提 供了包含声音、视频、图片、音频和其他信息的宽带移动信息。 移动电话仅仅作为“电话”的时代很快就过去了。业内人士都在期盼它和互联网能更紧密地 结合起来,这将会带来个性化的应用程序,如游戏、聊天新闻等。从1999 年开始,业内的 移动运营商、电话生产商和相关方面的参与者都选干部了基于 WAP（Wireless Application Protocol, 无线应用协议）的移动商务将成为它们新的收入来源。所有有爱立信和西门子这 样的基础设施供应商/手机生产商生产的移动电话将装备WAP浏览器。WAP手机用户不断上 升。3中国无线通信业根据中国信息产业部的资料显示, 1991年到2000年,中国移动电话的年平均增长率为135% 。 中国移动电话网络的迅速增长主要是因为固定电话基础结构的发展不足、服务不到位和高电 话资费,后两个原因的根源在于中国的垄断运营商中国电信和中国联通,分别隶属于原 邮电部和原电子工业部。 1998 年邮电部和电子工业部合并为信息产业部。外国手机侵略性销 售和中国政府缺乏对全局市场的规范导致了手机的扩张。尽管如此,中国政府还是日益强调 移动电话技术的转换和产品的本土化。2000年末,中国移动电话的用户已大大超过了固定线路的互联网用户。 92%的移动电话用户的 年龄在25岁以上, 80%的用户年收入在2000美元以上,而固定线路用户中只有28% 。这显示 了中国移动电话用户更具有商业吸引力。潜在的巨大市场商机,使抢占无线无联网市场控制地位的竞争日益激烈。中国运营商除了将 自己的网络升级以外，也在中国一些主要的省份联合设备生产商进行一系列的WAP试验。中 国移动已经在中国的大多数城市具备了利用 WAP 技术接入无线互联网的能力。要是系统能够 支持无线互联网应用程序是一项艰难的任务，但是它会给第三方提供上提供致富之源。所以， 上海的无线软件开发商英斯克就把目标锁定在了这个领域。英斯克技术有限公司的成立 英斯克是一家上海的无线互联网软件供应商，它的发起者是移动数据行业的先驱者吴峻。回 国前，他是SENDITS公司的互联网线路服务应用系统的首席设计师。他也是SENDITS互联网 线路进入协议的主要设计者，这个协议是Web的前身标准。看到移动电话在中国的强大渗透 力，吴峻预见到中国存在一个急速增长的市场商机。于是他和伙伴成立了英斯克公司。吴峻 相信手机作为“移动电话”的时代很快会结束。业内人士都盼望手机能和互联网有更紧密的 联系，这将会是个性化的应用程序如游戏、聊天和新闻在手机终端上普及。在这个假设前提 下，英斯克定位于开发电信级的移动平台。在这个平台下，消息传输可以实现实时通讯、电 子邮件提醒、电子邮件到短信息传送、短信息到电子邮件或到娱乐服务的信息传送、移动商 务和信息传播。着眼于中国巨大的市场，英斯克决定要在此类需求出现之前开发WAP服务。第一步要使人们 适应移动电子邮件、短信系统和其他功能。然后英斯克就可以转向电子商务，这样英斯克的 盈利时代就会来临。英斯克的真正野心在于在移动电子商务时代获利。 2000年 3月，英斯 克和它的建立的WAP门户灵通一起开始在几个网络里进行试点，结果反映强烈。移动电话生 产商也在这次热潮中得到了好处，诺基亚的具有WAP功能的7110手机的月销售量达到10万部。战略联盟与运营商的合作 在无线互联网产业的发展早期，英斯克就开始为中国的运营商提供无线应 用程序和咨询服务支持，这个举动有助于和这些举足轻重的客户维持长期的合作关系，也为 以后的收入打下基础。英斯克帮助中国移动、浙江移动、广东移动、深圳移动构建它们的门 户。与生产商的结盟 从2000年早期开始，大的移动厂商如摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门 子优先发展无线互联网。英斯克在与爱立信和西门子成为战略合作伙伴后，决定和中国及亚 洲的内容提供商、应用程序服务提供商和基站供应商结成其他必要的联盟。与ICP （互联网内容供应商）的联盟英斯克的灵通通过传统方式与ICP合作，包括通栏广 告、图标或广告。另外，灵通发起灵通联盟。这是一个为几家传统的中国互联网内容提供商 建立平台，包括当当网、携程网和易趣等。这使人们可以获得各种产品和服务，如图书、手 机、旅行信息、在线预定和股票服务。战略转折点英斯克注重于开发WAP，但并没有取得多大的成功。中国消费者对于用手机做通话之外的其 他用途兴趣不大。中国市场上WAP手机销售业绩也不理想。意识到从WAP用户获得收入还有 些困难，灵通并没有期望短期内能在WAP服务商作较快的市场扩张。但是未来无线盈利的战 略是要执行的。面对既要生存又要发展的状况，英斯克作了以下的过渡战略的部署：1. 英斯克认识到缺乏好的应用程序已经成为中国WAP服务迅速发展的瓶颈，因此决定将重 点放在向移动网络内容提供商授权使用它的技术。英斯克认为，软件是提供强有力的服 务的关键；同时将进一步改善基础设施已用于更多的无线互联网。2. 2000年10月，英斯克将定位于为中国移动开发iDAP.CN程序，希望成为这个国内移动 通信局头的“优先选择合作伙伴”。在2001年初，英斯克吸引了上海移动和天津移动成 为这个系统得客户。3. 除了 iDAP.CN外，英斯克在未来几个月中还打算开发英斯克服务提供商数据应用程序协 议iDAP.SP。这个协议将允许无线互联网用户方便地事先调整定值的应用程序和服务， 而不用同构不想要的页面连接。4. 英斯克认为，为不同的终端用户提供不同的服务是在无线互联网领域成功的关键。从这 个观点出发， iDAP.SP 将成为无线个性化和无线便携式的下一步棋。5. 从消费者角度来说，在其悉尼奥运会短信服务之后，灵通与中国移动合作提供名为“世 纪祝福”的短信服务。这项服务是人们能通过短信业务将祝福发给他们的亲朋好友及同 事。大约10万手机用户使用了灵通的服务，超过了它的主要竞争对手：新浪、搜狐等。分析：英斯克在中国的真正野心在于基于无线互联网的电子商务。但是这个市场在中国还在萌芽当 中，在无线电互联网产业发展之前抢占市场可能为英斯克在未来获得超额利润提供条件。但 是，这同时也遇到很多困难，特别是在产业的培育上。作为软件供应商，英斯克对于产业的 培育真正做到了与自身利益的双赢。通过为上下游产业提供和开发应用程序，英斯克不仅巩 固了其合作联盟的关系，促进了产业链的发展，同时也赢得一部分利润，虽然这并不是公司 的终极目标，但是为实现目标铺平了道路。此外，在开发中国无线互联网的过程中，英斯克 一直在开发适应现实市场的产品以维持公司的经营，如短信业务等，这些产品同时又对产业 的培育起到促进的作用。3. 注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位 高科技产业的迅速发展可能使原有的障碍和机会都发生变化。尽早挖掘这些变化可能会给企 业提供战略机会。另外，企业不能永远依靠诸如专有技术或独有产品等进入障碍来捍卫自己 的地位。产业的发展，需要更多的资金，同时更具实力的企业也会进入，企业如何面对日益 激烈的竞争?Case 1 苹果之路第一部分 公司进入市场阶段 苹果公司成立的背景70 年代，大规模集成电路和超大规模集成电路的应用为个人电脑的普及创造了条件。 而市面上的流行的仍是以中小规模集成电路为元器件的第三代计算机，大型电脑和中小型电 脑占领了主要的市场。这些计算机结构复杂，外型笨重，价格又非常的昂贵，不适合个人购 买与使用。在70年代早期，IBM几乎占领了计算机市场70%的份额，资金雄厚，拥有强大 的市场开拓能力和科研机构。显然， IBM 是第三代计算机的霸主，其他计算机厂商很难在 这个领域上得到巨大的发展。但此时它似乎并不急于对主机进行改动，只有一些附属的边缘 器件得到了改进。这就给个人计算机生产商带来了生存和发展的机会。微机行业开始于1974 年。个人计算机就是在为处理器基础上设计的一种便于使用的 桌面机。它有自己的电源系统，价格在1万美元以下。通过不同的软件，这种计算机可以服 务于商业、统计、金融分析、科研以及教育等部门。第一台微型计算机有1975 年正式进入 市场，当年销售额超过10亿美元。当时主要的微机生产厂商有通用数据，DEC和惠普。微机的畅销是符合消费者的需求的：首先，大型电脑不适合个人使用，市场上没有简 易方便的计算机出售。同时，由于计算机能够更快地处理和分析数据，提高工作效率，引起 了商用人士及公众对计算机的兴趣。第二，潜在的计算机用户缺乏程序知识，人们需要一种 不需要很多程序知识就能掌控的计算机。到1977年，微机市场的客户主要来源于计算机爱 好者、家庭办公者以及职业和商业使用者。其中计算机爱好者就占到了市场的57.1%。但是， 想要买到一套功能齐全的微型计算机价钱非常的昂贵。一套完整的私人设备需要投资 2000 美元或更多。面向职业或商业使用者市场的产品价格大概在5000美元到2万美元之间。到 1977 年，计算机爱好者市场基本饱和；家庭用户市场也呈饱和状态，但是真正适 合家庭普及化的简单的个人电脑并没有出现；职业和商用市场需求广泛，但是向该市场提供 产品存在两大障碍：（1）价格昂贵，功能不够齐全；（2）缺乏技术、服务支持和畅通的销售 渠道。Steve Jobs 和 Steve Wozniak 在这种市场情况下进入了微机市场。有人形容他们是 两个一头撞进金窟的幸运者。当初他们因为买不起昂贵的微机，于是决定自己组装一台，以 此为契机才创办了苹果公司。为了制造Apple- I型，Wozniak和Jobs从他们工作的公司 里（惠普和雅泰利）“解放”了一些电子零件。Wozniak设计Apple- I型时，的确是走低成 本方向，他不用当时最流行的英特尔8080做电脑的心脏，因为它单价高达270 美元，而且 也无法获得（经销商告诉 Wozniak ，只有设有帐号且是登记在案的公司才能购买到得到）。 后来，查克零售店（Chudk Peddle）宣布6502 （种微处理机）将在WESC0N （项西岸举 行的年度盛大电脑展示会）柜台出售，所以他就在WESCON花20美元买到了微处理器。低价 格成为Apple- I型最大的优势。虽然是无心之作，但是Apple- I型的确填补了市场的空白， 具有巨大的市场潜力。当Apple- I型在家用电脑俱乐部展示时，立刻引起轰动，Jobs和Wozniak的朋友都 争相要一部。“因此我们花了所有的时间，帮他们做自己的电脑，它占用了我们的周末、夜 晚。我卖了车，Wozniak卖了计算机，我们总共凑得了 1300美元，雇了我的一个朋友为这 部电脑设计印刷电路板我们估计可做出100片，每片出售50美元，那样就可以有2500 美元的收入，足够我们赎回金龟车和计算机了。”Jobs说。组合第一部“苹果”时花了 Wozniak 和Jobs60小时。Wozniak和Jobs无心插柳，却为了顺应消费者的需求，开创了微电脑事业， 堪称美国商业史上最成功的一次“战略进入”。分析： 苹果是一个掌握先进技术的新公司，生产的是终极消费品。它存在哪些优势和劣势，又会面 临哪些机遇和威胁呢？下面我们将逐一地分析（SWOT）：优势：1. 先进的技术，并且不断升级（Apple-II型）。1976 年, 一种更高级的个人计算机 Apple- II型问世。Apple-II型是全程序化的个人计算机，它专门为家庭用设计。简便易学，初学者 很开就可以掌握。同时，也适用于专业程序员。它几乎满足了不同市场消费者的需求。到该 年年底，Apple-1型销售额达到20万美元，利润率高达20%。2. 低价格，由于设计采用的是新型的低价微处理器，这使得苹果计算机的价格能保持在大 众可以接受的范围内。价格优势使苹果很快同市面上的微机区分开。3. 产品供不应求，Apple- I型在家用电脑俱乐部展示时取得的成功，订单花掉了两个人可 以的所有业余时间。从一定程度上展示了苹果电脑光明的市场前景。这还只是个开始。事实 证明了 Apple-1型机取得了更大的成功。劣势：1. 资金短缺：为了扩大生产，必须有足够的资金来购买组装零件，他们寻找电器供应商作 担保，两人甚至想得到雅泰利公司和惠普公司的担保，但没有成功。购买他们产品的订货量 就超过了他们的生产能力。为了占领这不断扩大的市场，他们需要更多的资金。2. 没有知名度：苹果电脑是两个大学肄业的年轻人在自家车库研制出来的。没有大公司的 支持，没有知名的品牌。消费者对苹果计算机的特性一无所知。机遇：1. 处在新旧产品交替的缝隙，竞争者不多。正如前面市场分析所说的， IBM 还在享受第三 代计算机所带来的丰厚利润，并没有把注意力集中到新兴的个人电脑上来。而个人电脑市场 上的制造商不多，生产的电脑价格昂贵，功能也不够齐全。这正好给苹果电脑的发展带来了 一个绝好的发展空间。微型计算机产品正处于生命周期的开始阶段。通常在这个时候进入的 公司会攫取很大的市场份额并有可能形成高额利润。2. 电子元器件的不断更新换代，为微机市场的不断发展提供了机遇。大规模、超大规模的 应用，带来了其它配套元器件的改革。微机的出现，配套的软件也在慢慢跟进。整个行业里 充满着创新的无限可能，也就为苹果公司带来了发展的无限可能。挑战：1.潜在的竞争者实力强大。随着微机市场的不断扩大，许多生产厂家都会很快的进入这个 市场。特别是像 IBM 这样资金、科研雄厚，销售渠道畅通的公司，一旦跟进，很快就会威 胁到公司的发展。对策：1. 资金：对于一家新成立的，具有潜力的高科技企业，风险投资家是其最有默契的合伙人。 但一开始， Jobs 和 Wozniak 并没有意识到这点。经过了几次融资失败以后，风险投资家马 古拉找到了他们。马古拉看了经营计划书后，意识到这一创业计划潜力无限，是他的独具慧 眼使苹果获得了充足的风险资本，马古拉不仅自己投资9万美元，而且亲自组织并争取到美 利坚银行（Bank-of-America） 20万美元的信用贷款。他们三个人带着“苹果”的经营计划 走访马古拉认识的其他风险性创业投资家，结果又筹募了60万美元。其中一个投资者是罗 克，他曾对英特尔公司进行风险投资。马古拉还帮助乔布斯与美利坚银行达成了贷款协议。 在他们的努力下，苹果公司开始引起人们的注意，吸引了一些重要的金融投资商，其中还有 温洛克（洛克菲勒家族）。至此共筹到300万美元资金，已具备了开始大规模生产的能力。马 古拉加入苹果公司后，他把乔布斯和沃兹尼克的资产估价为全公司股份的 23，而他自己 投资9万美元，获得苹果公司13的股份。5 年之后，苹果公司收入跃升至10亿美元，并 成功上市，马古拉以9 万美元投资，一跃而为亿万富翁。2针对供不应求的市场，苹果公司扩大了生产规模，由车库生产转为厂房生产。3提升知名度：为了扩大知名度，Jobs和Wozniak在一份知名的商业杂志上登了一篇科 技文章，使公司产品赢得较大知名度，并与其他计算机零售商签定了销售合同。他们还说服 了一名律师，通过法律保证制定了一项延期付款计划；同时积极参加展览和交易会。特别是 1977 年,在美国首届西海岸电脑交易会上，Apple-II型机取得巨大成功；注册“苹果”标志， 当时大多数人对计算机还有畏惧感，“苹果”的称号让人敢到友好、亲切。第二部分 公司成长与成熟阶段产品1980 年, Apple-1型销量看好。同时，公司发布了 Apple-III 型,主要面对职业和商业市场， 并投资作了巨额的广告。1983 年，发布新产品： Apple Lisa 和 Apple Macintosh。 Macintosh 为个人电脑提供了 图形界面，掀起了微机市场第二次划时代的革命。融资1980 年苹果上市，获得了巨大的成功。上市之前，公司一直靠风险资本和内部员工的投资， 因此公司上市后，很多人都成为百万富翁。而风险投资得到了巨额的回报，当初为苹果投入 第一笔资金的风险投资家马古拉一跃成为亿万富翁。苹果也通过上市，筹集了充分的营运资 金。销售渠道 1981年苹果公司建立起由四个补充中心建立起来的销售网。除了800 家零售商店以外公司 完全控制着自己的销售渠道。同时新建两个服务中心，使服务中心达到12 个。市场占有率到1982 年，虽然有超过100家制造商加入了个人计算机市场的竞争中，但是苹果公司的市 场占有率仍达到24% 。销售额增长74%，达到5.38亿美元，利润增长率超过56% 。 生产模式及供应商、装配厂等下游企业在 1980 年以后，苹果电脑公司已经发展成世界性的公司，除了硅谷的总部外，在新加坡、 爱尔兰和得克萨斯州都设有工厂。到1983 年为止，苹果公司共有3500名员工。 装配印刷电路板上的硅芯片需要动用很多工人，苹果公司便委托给像圣何塞市通用技术(General-Technology-Corporation,简称GTC) 类的装配公司去做。1976年，乔布斯踏 进通用技术公司和总经理奥尔森(Richard-Olson)签下一纸合约，从此通用技术公司开始 加工苹果的电路板，那时他们只有30名工人，一天只能装好100块电路板。到1983年的时 候，通用技术公司已有450 名工人，大多是女工，其中有黑人、西班牙语系或其他的少数民 族。他们从最低的工资做起，学习把有引脚的芯片插进电路板，这种工作单调无聊又无升迁 的机会。每位工人完成一块板后必须在检验表上签名负责，然后将电路板送去测试，矫正每 一项错误。于是又一部苹果电脑的“内脏”送出厂了。一块电路板可能会送到苹果公司的新 加坡装配厂，在那儿把塑料外壳、键盘和其他的零件组合到一块铝板上，从头到尾，总共只 要十个螺丝，这正是沃兹尼克在1976年所精心设计的杰作。新加坡的中国工人，加上爱尔 兰、得州和硅谷的工人，到1983年年初，已装配了约75万部苹果电脑，其中约有30%销到 美国以外的地方。这样苹果公司的生产成本一直在降低。苹果公司对下游企业强有力的议价能力和生产模式很大程度上节省了生产成本。为其竞争带 来了优势。产品价格及消费者市场苹果机的质量好、外形讨人喜欢、技术先进。价格却非常吸引人：例如汤迪公司4000 字节 存贮系统价格为499美元，Apple-II型机配置的1.6万字节内存系统价格为1195美元，4.8 万字节价格1495美元。竞争对手：80 年代初， IBM 推出第一款个人电脑，大获成功，成为苹果的主要竞争对手。 苹果面临的竞争对手日益增多，下有阿塔利、中校、汤迪，上有IBM、施乐、惠普和其他 公司的狂轰滥炸。可以说，苹果公司在1982 年以前的发展是全面成功的。高质量的产品、低价格、与市场相 匹配的销售渠道，成功的广告促销，领导阶层的才能都是成功的重要因素。但是，随着竞争 者的增多，市场环境的变化，苹果公司内部的弊端也日益显现出来。特别是对于富有创新精 神的职员的管理上，为了鼓励职员敢于冒险、勇敢创新的精神，乔布斯在组织内部没有采取 严格的职权划分，制定严格的规章制度和管理方法。客观上造成了组织的涣散，同时引起了 管理层的不满，加剧了权力斗争和内部矛盾。这种矛盾也直接影响到了公司的决策和产品质 量：发布的Apple-Ill型出现了技术问题差点使公司面临灭顶之灾（还好，由于事后的妥善 解决避免了危机）。这种内部的矛盾的激化，最后使乔布斯离开了苹果（1985年）公司。而 以后历届总裁对苹果发展的导向似乎都没有起到决定性的作用。同时，对于外部市场的变化 估计不足，竞争对手的打压等，也开始挤压苹果的生存空间，到了 80 年代末90 年代初，这 种现象尤为明显。到1985年，苹果的销售额达19亿美元，比上年增加了51%，利润达6900万，比上年上升 了 86% 。但是危险的信号已经出现，市场占有率剧烈下降（从19%下降 11%），利润的主 要来源是苹果开发了九年历史的Apple-1型。Lisa机失败了； Macintosh销量只有预计的 1/4，更糟的第二任总裁 John Sculley 签下苹果允许微软使用部份苹果图形界面技术。从此 Windows 剽窃苹果 Mac OS 似乎变得明正言顺，并迅速占领了操作系统的市场。此时，IBM-PC已经占了主导地位，Apple丧失个人电脑市场的霸主地位。分析：苹果公司为什么衰败?1管理层内部矛盾影响到公司的发展。领导人风格与公司管理需要的矛盾，这点我们在前 面已经详细地讨论过了。2坚持独立的发展路线，产品无法兼容。苹果封死了 Macintosh 的外壳，不允许任何人随 意往这台计算机中添加板卡。与此同时，IBM的个人电脑IBM PC，虽然技术上依然不如 Applelll,但是开放了自己的体系架不仅轻易地赢得了消费者的青睐，而且形成了今日全 球计算机产业发展的格局。同时，消费型Mac机无法运行PC用户（特别是商业用户）需要的 许多程序。苹果在这轮较量中丧失了大批潜在的同盟者，丧失了大量潜在的消费者，将市场 份额拱手让人。企业不能永远依靠诸如专有技术或独有产品等进入障碍来捍卫自己的地位。 与上下游产业的结盟，是巩固自己地位的强心剂。3苹果公司我行我素、为我独尊的文化氛围，导致了一系列决策的失误。4技术导向的营销策略。技术创新是企业的生命，但打造企业的根本在市场，技术往往由 市场所决定。推进科技创新需要寻求“科市一体”，加速市场融合科技已是新经济发展的关键 所在。对苹果来说，成功的 是经久不变的技术创新优势。而新经济企业仍未改变商业模式 和市场法