第3章企业战略分析

第三章第三章 企业竞争战略分析企业竞争战略分析主要内容主要内容p行业分析行业分析p企业竞争战略分析企业竞争战略分析p典型案例典型案例第一节第一节 行业分析行业分析一、行业经济特征分析一、行业经济特征分析p行行业业经经济济特特征征是是指指特特定定行行业业在在某某一一时时期期的的基基本本属属性性，反反映行业的基本状况和发展趋势映行业的基本状况和发展趋势p它它包包括括行行业业的的竞竞争争特特征征、需需求求特特征征、技技术术特特征征、增增长长特特征、盈利特征等征、盈利特征等p这这些些特特征征都都会会以以各各种种各各样样的的方方式式影影响响财财务务报报表表的的内内在在关关系以及指标的意义系以及指标的意义行业经济特征的影响因素行业经济特征的影响因素 竞争特征需求特征技术特征增长特征盈利特征竞争企业数需求增长率技术成熟程度生产能力增长率平均利润率竞争企业战略顾客稳定性技术复杂性规模经济平均贡献率行业竞争热点产品生产周期相关技术的影响新投资额平均收益率资源的可得性替代品可接受性技术的可保护性多元化速度潜在进入者需求弹性研发费用竞争结构互补性增长率产品差异化程度技术进步的影响二、行业生命周期分析二、行业生命周期分析p行业生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经行业生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间济活动所经历的时间p行业生命周期的长短主要由社会对该行业的产品需求状行业生命周期的长短主要由社会对该行业的产品需求状况决定，一般要经历投入期、成长期、成熟期和衰退况决定，一般要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段期四个阶段p通过对行业生命周期的分析，企业可以决定在某一行业通过对行业生命周期的分析，企业可以决定在某一行业中是进入、维持还是撤退，以及进入某一行业是采用中是进入、维持还是撤退，以及进入某一行业是采用并购的方式还是采取新建的方式并购的方式还是采取新建的方式生命周期生命周期投入期投入期成成长长期期成熟期成熟期衰退期衰退期市市场场拓展拓展广告宣广告宣传传，知名，知名度，度，销销售渠道售渠道建立品牌信誉，建立品牌信誉，开拓开拓销销售渠道售渠道保保护护既有市既有市场场，渗入其他市渗入其他市场场选择选择市市场场区域，区域，维护维护企企业业形象形象投投资资需求需求很大很大大部分利大部分利润润用于用于再投再投资资再投再投资资减少减少不投不投资资或收回或收回生生产经营产经营提高生提高生产产效率，效率，制定制定产产品品标标准准改改进产进产品品质质量，量，增加花色品种增加花色品种巩固客巩固客户户关系，关系，降低成本降低成本削减生削减生产产能力，能力，保持价格保持价格优势优势人力人力资资源源培培训员训员工适工适应应新新的生的生产产和市和市场场培育生培育生产产和技和技术术能力能力提高生提高生产产效率效率转转向新的增向新的增长领长领域域研究和开研究和开发发大量用于大量用于产产品和品和生生产过产过程程对产对产品的研究减品的研究减少，少，继续继续生生产过产过程研究程研究很少，只有必要很少，只有必要时进时进行行除非生除非生产过产过程或程或重振重振产产品有此需品有此需求，否求，否则则无支出无支出成功关成功关键键因素因素扩扩大市大市场场份份额额，研研发发投入，技投入，技术术改改进进，提高，提高产产品品质质量和量和赢赢得消得消费费者信任者信任争取最大市争取最大市场场份份额额，建立品牌信，建立品牌信誉，开拓誉，开拓销销售渠售渠道道巩固市巩固市场场份份额额，降低成本，提高降低成本，提高生生产产效率和效率和产产品品功能功能控制成本或退出，控制成本或退出，转转向新的增向新的增长领长领域域利利润润亏亏损损或微利或微利迅速增迅速增长长开始下降开始下降下降或下降或亏亏损损现现金流金流没有或极少没有或极少少量增少量增长长大量增大量增长长大量至衰竭大量至衰竭三、行业盈利能力分析三、行业盈利能力分析 p波特波特“五种竞争力量模型五种竞争力量模型”认为，现有企业间的竞争、认为，现有企业间的竞争、新进入企业的威协、替代产品的威协、购买方的讨价新进入企业的威协、替代产品的威协、购买方的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力，这五种竞争力量还价能力和供应商的讨价还价能力，这五种竞争力量共同决定着行业的竞争强度和盈利能力共同决定着行业的竞争强度和盈利能力现有公司间的竞争现有公司间的竞争 行业增长速度行业增长速度 行业集中度行业集中度 产品差异化与转换成本产品差异化与转换成本 规模经济与成本结构规模经济与成本结构 剩余生产能力与退出障剩余生产能力与退出障碍碍实际和潜在的竞争程度实际和潜在的竞争程度新进入者威胁新进入者威胁 规模经济规模经济 先行优势先行优势 分销渠道分销渠道 公共关系公共关系 法律障碍法律障碍替代产品的威胁替代产品的威胁 相关价格相关价格 相关性能相关性能 客户转换意愿客户转换意愿行业盈利能力行业盈利能力购买方的谈判能力购买方的谈判能力 产品差异化产品差异化 转换成本转换成本 产品成本和质量的重要性产品成本和质量的重要性 购买方的数量购买方的数量 单个购买方的购买量单个购买方的购买量供货方和供货方和购买方的购买方的谈判能力谈判能力供货方的谈判能力供货方的谈判能力产品差异化产品差异化转换成本转换成本供应商对企业的重要程度供应商对企业的重要程度供应商的数量供应商的数量单个供应商的供应量单个供应商的供应量四、行业盈利能力分析案例四、行业盈利能力分析案例 个人电脑行业出现于个人电脑行业出现于1981年。年。1997年，美国共安装年，美国共安装1亿台个人电脑。仅在亿台个人电脑。仅在1997年，交货量总计年，交货量总计3000万万集装箱，比集装箱，比1996年上升年上升21。尽量取得了如此惊人。尽量取得了如此惊人的增长，但该行业盈利能力却很差，即使是该行业的的增长，但该行业盈利能力却很差，即使是该行业的巨头如巨头如IBM、康柏、戴尔和苹果公司，也不例外。究、康柏、戴尔和苹果公司，也不例外。究竟是什么原因导致如此低的盈利能力呢？电脑行业的竟是什么原因导致如此低的盈利能力呢？电脑行业的未来盈利能力如何呢？未来盈利能力如何呢？第二节第二节 竞争战略分析竞争战略分析p竞争竞争的起点：的起点：行业吸引力（五力模型）行业吸引力（五力模型）p一个简单而有力的逻辑一个简单而有力的逻辑：p社会工作者社会工作者：你为什么要抢银行你为什么要抢银行?p盗贼盗贼：因为那里有钱因为那里有钱p竞争战略是指采取进攻性或防守型行动，在产业中建立竞争战略是指采取进攻性或防守型行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而为企业赢得超常的投资收益。为了达到这一目的，各为企业赢得超常的投资收益。为了达到这一目的，各企业会根据所处的环境和自身特征，制定出不同的竞企业会根据所处的环境和自身特征，制定出不同的竞争战略争战略竞争优势竞争优势的来源的来源基于资源基于资源基于资产基于资产基于能力基于能力 使用独特的原材料或地理位置使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可拥有管理机构的许可 特许获取信息特许获取信息 特许特许(或优先选择或优先选择)使用高素质劳动力使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力特许使用低成本劳动力 特许获得供应商特许获得供应商 特许获得廉价资本特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理销售网络的管理 良好的品牌良好的品牌/声誉声誉 专利专利 专有的科技知识专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性时间管理方面的优越性 更快的产品开发更快的产品开发 更好的信息管理更好的信息管理成本领先战略成本领先战略同样的产品或服务同样的产品或服务成本低成本低 规模经济规模经济 高效率生产高效率生产 产品设计简单产品设计简单 投入成本低投入成本低 销售成本低销售成本低 研发和广告费少研发和广告费少 严格的成本控制严格的成本控制差异化战略差异化战略在顾客可接受的价格下提供独特的在顾客可接受的价格下提供独特的产品或服务产品或服务 高质量的产品高质量的产品 众多的产品种类众多的产品种类 优质的客户服务优质的客户服务 灵活的送货方式灵活的送货方式 优优良良的的品品牌牌形形象象投投资资和和研研究究开开发投入发投入 创新的控制系统创新的控制系统竞争优势竞争优势核心优势及关键成功因素与实施的战略匹配核心优势及关键成功因素与实施的战略匹配公司的价值链及相应活动与实施的战略匹配公司的价值链及相应活动与实施的战略匹配保持竞争优势保持竞争优势一、成本领先战略一、成本领先战略（一）成本领先战略含义与选择（一）成本领先战略含义与选择p成本领先战略是指企业以较低的成本提供与竞争对手同样的产品成本领先战略是指企业以较低的成本提供与竞争对手同样的产品或服务。获取成本领先的方式，包括规模经济、提高生产效率、或服务。获取成本领先的方式，包括规模经济、提高生产效率、简洁的产品设计、降低投入成本和销售成本等简洁的产品设计、降低投入成本和销售成本等p成本领先可以迫使竞争对手降价、接受较低的收益或从行业中退成本领先可以迫使竞争对手降价、接受较低的收益或从行业中退出。成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势，而应获得出。成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势，而应获得持久的竞争优势持久的竞争优势（二）成本领先战略的实现途径（二）成本领先战略的实现途径p简化产品设计简化产品设计p优化产品生产过程优化产品生产过程p利用规模经济利用规模经济p降低采购成本降低采购成本p降低销售成本降低销售成本 p建立严格的成本控制系统建立严格的成本控制系统（三）成本领先战略的优势和风险（三）成本领先战略的优势和风险p优势优势p低成本可以有效抵挡现有竞争对手的对抗，也是企业进行价格低成本可以有效抵挡现有竞争对手的对抗，也是企业进行价格战的良好条件战的良好条件p成本领先企业对潜在进入者形成了进入障碍成本领先企业对潜在进入者形成了进入障碍p成本领先战略通过降低价格提高现有产品的性价比，可以降低成本领先战略通过降低价格提高现有产品的性价比，可以降低或缓解替代品的威胁或缓解替代品的威胁p在防御购买者的力量方面，低成本能够为企业提供部分的利润在防御购买者的力量方面，低成本能够为企业提供部分的利润率保护，防御来自强有力的买方的议价能力率保护，防御来自强有力的买方的议价能力p在抵御供应商的谈判优势方面，处于低成本地位的企业可以有在抵御供应商的谈判优势方面，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决由于供应商供给的生产要素涨价所带来的更多的灵活性来解决由于供应商供给的生产要素涨价所带来的困境困境p风险风险p行业新加入者或追随者通过行业新加入者或追随者通过模仿模仿使得整个行业盈利能力下降使得整个行业盈利能力下降p顾客需求从注重价格转向注重企业的顾客需求从注重价格转向注重企业的品牌品牌形象，使得企业原有形象，使得企业原有的优势变成劣势的优势变成劣势p与竞争对手的产品产生了较大的差异，从而使企业失去竞争优与竞争对手的产品产生了较大的差异，从而使企业失去竞争优势势p为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差性差p技术进步或通货膨胀的影响会使原有的成本优势丧失技术进步或通货膨胀的影响会使原有的成本优势丧失二、差异化战略二、差异化战略（一）差异化战略的含义与选择（一）差异化战略的含义与选择 p差异化战略是指企业能够以低于客户愿意支付的价格提供某一独差异化战略是指企业能够以低于客户愿意支付的价格提供某一独特产品或服务的竞争战略。实行差异化战略的企业试图在客户高特产品或服务的竞争战略。实行差异化战略的企业试图在客户高度重视的某些方面保持独特性度重视的某些方面保持独特性p企业必须确定产品或服务的一种或多种受客户重视的特性企业必须确定产品或服务的一种或多种受客户重视的特性p它必须定位于以独特的方式满足所选定的客户需求它必须定位于以独特的方式满足所选定的客户需求p它必须以低于客户愿意支付的价格实现其独特性。产品差异化它必须以低于客户愿意支付的价格实现其独特性。产品差异化可以凭借产品质量、产品多样性、产品捆绑销售等方式实现，可以凭借产品质量、产品多样性、产品捆绑销售等方式实现，也可通过投资于商标、产品外观、信誉等方式实现也可通过投资于商标、产品外观、信誉等方式实现（二）差异化战略的实现途径（二）差异化战略的实现途径p增强产品设计能力和加大研发投入增强产品设计能力和加大研发投入p生产众多的产品种类和建立灵活的生产方式生产众多的产品种类和建立灵活的生产方式 p采购高质量的原材料采购高质量的原材料 p树立良好的品牌形象和提供优质的售后服务树立良好的品牌形象和提供优质的售后服务p采用灵活的送货方式采用灵活的送货方式 p采用创新的控制系统采用创新的控制系统（三）差异化战略的优势和风险（三）差异化战略的优势和风险p优势优势p实施差异化战略，可以增加客户对实施差异化战略，可以增加客户对品牌的忠诚度品牌的忠诚度，降低客户对，降低客户对价格的敏感性价格的敏感性p由于产品独具特色，顾客的忠诚度很高，从而使潜在进入者必由于产品独具特色，顾客的忠诚度很高，从而使潜在进入者必须克服这种独特性才能与企业竞争须克服这种独特性才能与企业竞争p差异化战略通过提高产品的性能来提高产品的性价比，以抵御差异化战略通过提高产品的性能来提高产品的性价比，以抵御替代品的威胁替代品的威胁p产品的差异性削弱了购买方讨价还价的能力产品的差异性削弱了购买方讨价还价的能力p差异化战略可以为企业产生更高的边际效益，增强了企业对付差异化战略可以为企业产生更高的边际效益，增强了企业对付供应者讨价还价的主动性和灵活性供应者讨价还价的主动性和灵活性p风险风险p竞争对手的模仿和进攻会使已建立的竞争对手的模仿和进攻会使已建立的差异缩小差异缩小甚至转向甚至转向p企业形成产品差异化的企业形成产品差异化的成本过高成本过高，从而与实施成本领先战略的，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格产品支付较高的价格p市场需求发生变化，购买者需要的产品市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降差异化程度下降，使企，使企业失去竞争优势业失去竞争优势p过度差异化过度差异化会导致产品的价格过高或差异化的属性远远超过购会导致产品的价格过高或差异化的属性远远超过购买者的需求买者的需求三、竞争优势的保持三、竞争优势的保持p进行竞争战略分析时，财务分析者还应当关注以下问题：进行竞争战略分析时，财务分析者还应当关注以下问题：p与企业所选竞争战略相关的成功因素和风险有哪些？与企业所选竞争战略相关的成功因素和风险有哪些？p企业目前具有处理这些成功因素和风险的资源和能力吗？企业目前具有处理这些成功因素和风险的资源和能力吗？p企业是否采取了与其竞争战略相一致的行动（如研发、设计、企业是否采取了与其竞争战略相一致的行动（如研发、设计、生产、销售等）？生产、销售等）？p企业的竞争优势可持续吗？企业的竞争优势可持续吗？p存在可能削弱其竞争优势的潜在变化（如新技术、来自国外竞存在可能削弱其竞争优势的潜在变化（如新技术、来自国外竞争、客户需求的变化）吗？争、客户需求的变化）吗？第三节第三节 案例分析案例分析一、国美电器的成本领先战略分析一、国美电器的成本领先战略分析 国美电器集团成立于国美电器集团成立于1987年年1月月1日，是中国最大的以日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国电器集团在全国280多个城市拥有直营门店多个城市拥有直营门店1200多家，多家，年销售能力年销售能力1000亿元亿元 低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的主要原低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美在采购环节、物流环节和销售环节，通过新理因。国美在采购环节、物流环节和销售环节，通过新理念、严管理和新科技实现了它的低成本竞争战略念、严管理和新科技实现了它的低成本竞争战略 p1.采购环节采购环节 国美采用包括全国合作协议、包销、大定单、招标定购、定制在国美采用包括全国合作协议、包销、大定单、招标定购、定制在内的全新操作模式，具有明显的价格优势。随着国美对国有、合内的全新操作模式，具有明显的价格优势。随着国美对国有、合资品牌有了一定的销售能力和经验后，它创造了一个新的营销模资品牌有了一定的销售能力和经验后，它创造了一个新的营销模式：摆脱一切中间商，直接与制造商合作式：摆脱一切中间商，直接与制造商合作 国美经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作国美经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。由于与生产厂家直接贸易，国美的商品成本比其他零售商诚意。由于与生产厂家直接贸易，国美的商品成本比其他零售商低了很多，反映到市场上就是国美店内的家电售价普遍便宜了几低了很多，反映到市场上就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元、上千元。如此大的价格优势使国美的家电销十元，甚至几百元、上千元。如此大的价格优势使国美的家电销售额逐年上升售额逐年上升p2.物流环节物流环节 用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节和费用。用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节和费用。国美物流的供应链目前有三种形式：工厂国美物流的供应链目前有三种形式：工厂分公司分公司店铺店铺消费者；工厂消费者；工厂店铺店铺消费者；工厂消费者；工厂消费者（网上销售部消费者（网上销售部分）。从发展趋势来看，第一种在向第二、三种过渡，这必然带来分）。从发展趋势来看，第一种在向第二、三种过渡，这必然带来物流费用水平的持续大幅下降物流费用水平的持续大幅下降 国美采用集中进货的方式，把每个店将近国美采用集中进货的方式，把每个店将近400500平米的小库取平米的小库取消，集中到大库，每个店将节省下来的店面作为营业卖场，这样每消，集中到大库，每个店将节省下来的店面作为营业卖场，这样每个店一年就可以节省几十万元的租金。据介绍，国美的物流配送成个店一年就可以节省几十万元的租金。据介绍，国美的物流配送成本已降到本已降到0.8，这为实施低价策略打下了坚实的基础，这为实施低价策略打下了坚实的基础p3.销售环节销售环节p多管齐下，直接、间接地减少营销费用，扩大销售规模。国美的店面一般多管齐下，直接、间接地减少营销费用，扩大销售规模。国美的店面一般不选在繁华的地段，占地也不特别大，一般在不选在繁华的地段，占地也不特别大，一般在4000平米左右，所以低租平米左右，所以低租金是国美控制成本的方式之一金是国美控制成本的方式之一p将样品实行单品化管理，由工厂出资，这样可节省巨额的流动资金将样品实行单品化管理，由工厂出资，这样可节省巨额的流动资金p实行多样化、差别化的优质服务：推出实行多样化、差别化的优质服务：推出80公里免费送货、免抬服务、开公里免费送货、免抬服务、开通通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施等措施等p国美还为消费者设立了维权保证金，在厂家不能及时或无法赔偿的情况下，国美还为消费者设立了维权保证金，在厂家不能及时或无法赔偿的情况下，国美启动国美启动“先行赔付先行赔付”工程，为顾客解除后顾忧虑工程，为顾客解除后顾忧虑p低廉的价格和优质的服务不断地扩大着国美的销售量。正是这些超低的价低廉的价格和优质的服务不断地扩大着国美的销售量。正是这些超低的价格、低价不低质的品质保证和超值服务，使国美在短短的十几年成长为格、低价不低质的品质保证和超值服务，使国美在短短的十几年成长为中国家电零售企业的领军人物。无低价就没有国美今天的成就，也不会中国家电零售企业的领军人物。无低价就没有国美今天的成就，也不会有国美明天的辉煌，这是国美营销成功的奥秘有国美明天的辉煌，这是国美营销成功的奥秘二、微软公司差异化战略分析二、微软公司差异化战略分析 微软公司成立于微软公司成立于1975年，成立之初年收入只有年，成立之初年收入只有2万万美元。至美元。至2006年度，销售收入高达年度，销售收入高达442.82亿美元。亿美元。微软公司的业绩增长势头还将得以继续。软件行业的微软公司的业绩增长势头还将得以继续。软件行业的竞争异常激烈，微软公司的迅速发展与其成功地实施竞争异常激烈，微软公司的迅速发展与其成功地实施差异化战略是密不可分的。微软公司的差异化战略体差异化战略是密不可分的。微软公司的差异化战略体现在以下方面现在以下方面p致力于技术创新致力于技术创新p维护软件行业的领导地位维护软件行业的领导地位p注重企业形象塑造与广告促销注重企业形象塑造与广告促销p专注于专注于“拿手好戏拿手好戏”p竭尽全力保护版权竭尽全力保护版权p拒绝技术的授权使用拒绝技术的授权使用