酒店管理分析 酒店发展战略制定

酒店管理分析 酒店发展战略制定酒店发展战略制定1. ABC酒店发展战略制定原则ABC酒店的战略制定采取SMART原则：明确性、衡量性、可接受性、实际性、时限性。 明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几 乎是所有成功团队的一致特点。ABC酒店必须明确自己的目标如果目标不清晰， 导致员工思想不统一，行动不统一。 衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据， 作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个 目标是否实现。 可接受性目标是要能够被执行人所接受的，如果ABC酒店管理层一味利用行政手段， 利用权利性的影响力一味地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是 一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把 握，不敢确定。当下属在未完成目标的时候可以相互推脱责任，因此,ABC酒店 管理层及控股股东在指标制定时，有意识地邀请了部门经理和部份主管参加，使 之达成共识，让年度指标成为是团队整体的目标。 实际性目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。 时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。2. ABC酒店发展战略目标ABC酒店将为顾客提供优质的服务和尊贵的享受。其使命就是要不断提高酒店的产品和服务，以满足客户需求，同时使酒店繁荣发展并给酒店的股东提供合 理的同报。ABC酒店将酒店目标市场定位于当地及外来高端商务客人、高端旅游客人和 高端会议。由于ABC酒店具有较佳的区位优势，并有一定的地理垄断性和景观稀 缺性，同时酒店功能完备、设施豪华，在设计上充分体现了当今高端酒店业的发 展要求和发展方向，重视个人感受和人文关怀，并且具有良好的品牌效应。因此， 酒店目标市场将定位于当地及外来高端商务客人、高端旅游客人和高端会议。由于战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。它具有 宏观性、长期性、全面性、可行性等特性。因此，探索和制定适应酒店战略目标 必须是符合其特性的。ABC酒店的发展战略目标如下： 财务目标(201420124年)，财务目标，在保持成本稳步增长的同时，加 快经营收入的增加，预计在第四年里实现正的现金流，实现盈利。 战略目标(201420124 年)。市场地位：业界公认的超豪华五星级酒店，具有良好的品牌、优质的服务。市场份额：苏州市高端市场第一位。客户满 意度：顾客给予极高的满意度评价。酒店SWOT分析五种竞争力的分析从外部阐明了企业所处的行业环境，五种竞争力的状况对 行业的竞争强度和获利性具有重要影响，合理分析五种竞争力是一个企业制定正 确战略决策的先决条件，虽然五种竞争力对企业的生存和发展影响重大，但它毕 竟是企业的外部环境，对一个企业来说，外部因素只能通过内部因素起作用，是 间接因素。一个企业可能处于较好的外部环境中，但企业自身能力有限，无法最 大限度的利用良好的外部因素，随着外部环境的变化，它也早晚会被市场所淘汰。相反，企业的外部环境无法称其为好甚至是非常恶劣，但企业有一个正确地 战略规划，目标设定合理且充分利用内部资源也能够避开威胁以求得生存和发展 迈克尔指出竞争战略的实质就是将企业自身状况和它所处的外部环境结合起来。 SWOT分析即是一个较好的认清企业自身状况和外部环境影响的分析工具。SWOT 分 析代表 分析企 业优 势 (strength) 、 劣势 (weakness) 、 机 会 (opportunity)和威胁(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条 件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一 种方法。其中，优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其和竞争对手的 比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上， 但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会和威胁却可 能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。1. ABGB店的优势分析ABC酒店主要存在以下几个方面的优势： 强大的产业背景。酒店投资方具有较强的资金实力，管理方则具有较强的酒 店运营经验，酒店顾问咨询企业专业而富有效率。 良好的品牌基础，完善的管理制度。ABC酒店集团在酒店经营方面已形成了一套科学合理的业务操作流程；建立健全了一套完整的规章制度；培养了一大批具有丰富实作经验及理论知识的专业技术人才；完全具备了由标准化、规范化服务向个性化服务转变的基本条件。 酒店设施齐备，功能健全。独具特色的酒店规划和功能布局体现了现代化酒店的需要。酒店设计出自专业酒店设计公司，体现了酒店管理方多年的管理经验和管理理念，其中酒店客房、餐饮区及1,350平方米的多功能会议厅，这 在苏州及周边区县酒店业都是少有的，完全可以满足各类会议和商务需求。 优越的地理位置。酒店项目选址位于苏州市中心，黄过XXXX路对面就是客运 码头。周边交通有双向六车道的XXXX路，XXXX路及XXXX路环绕，交通通 畅、视野开阔，地势平坦。 酒店规模较大。有350间客房，客房数在苏州市的酒店中属于最多的之一， 可以占有较大的市场份额，在业内可形成一定的影响力。2. ABC酒店的劣势分析 酒店市场有待培育。酒店所在苏州市毕竟属于二线城市，地处内陆，酒店市 场还有待培育。 消费群体局限性。当地消费水平和大城市相比还较低，当地居民难以成为酒 店的消费群体。 新进入的市场。ABC酒店是投资双方在苏州开出的第一家酒店，所以在市场培育、市场开拓、客户网络建设、人力资源等方面具有明显的劣势，尚需大 量的前期工作和市场实践。 跨文化沟通问题。合资企业中普遍存在的跨文化沟通问题，在ABC酒店的经营和管理过程中也会比较突出，文化习惯、生活背景和社会制度差异较大的情况下，对酒店管理的顺利实施将提出巨大挑战。 投资回报率不强。目前苏州住房率及平均房价还较低，酒店前几年的盈利能 力会较弱。3. ABC酒店的机遇分析 苏州的高速发展。苏州市是中国在21 世纪中最具发展潜力的城市之一，苏州 经济的不断发展及其旅游业的增长是推动未来酒店需求的关键因素。目前中 国政府正在通过宏观调控平衡经济的快速增长，从而实现国家经济的“软着 陆”，并且预计作为中国东部商业中心的苏州将在长期内实现经济的持续稳 定增长。 不断增长的购买力。中国消费者不断增长的购买力和国内贸易价格的稳定性 促进了一部分群体对豪华市场的需求，目前中国的商务人士都有能力支付更 高的、甚至是高于国际市场的豪华酒店的住宿费用。 日益壮大的旅游市场。苏州近年来发展迅速，以其东部大都市的独特魅力， 吸引了国内外越来越多的人们前来旅游观光，苏州旅游业近年来一直保持稳 步发展的态势。 投资热点。东部大开发战略的实施，珠三角经济带的形成，形成了巨大的投 资市场、物资市场和消费市场，给苏州带来了前所未有的发展机遇，使苏州 成为中外瞩目的投资热点地区。 巨大的社会效益。正规的国际品牌酒店，修建酒店将带来巨大的社会效益。 巨大的餐饮市场。当地餐饮及会议婚宴市场巨大，需有一个能和此配套的高 星级酒店。 交通便利，拥有机场、铁路、高速。使苏州逐渐成为新珠三角旅游的进出口 和旅游的服务中心和集散地。4. ABC 酒店的威胁分析 新进入者众多。酒店业竞争的相对激烈将会在一定时期内对酒店市场的入住 率和价格结构产生一定的压力。 潜在进入者的威胁。由于苏州经济高速增长、社会稳定、治安良好以及旅游 业蓬勃发展，酒店业良好的市场空间将吸引各路资金向该行业转移，潜在进 入者较多。 人力资源的问题。苏州酒店行业的突出问题之一就是人力资源的管理，专业 工作人员供不应求，旅游部门培训短缺，无法满足对酒店业对合格专业人员 的需求，这样就造成了这些人力资源成本的增长超过了产品和服务的增长。 能源成本。能源成本的增加也是目前酒店行业的一大问题，应该高度重视在 酒店能源管理方面采用新技术，这样才能在能源消耗方面取得竞争优势。 定价威胁。目前十二家四星级酒店走的全是低价路线，这对酒店价格定位有 挑战。 周边为商务楼宇和住宅。由于 ABC 酒店周边地区，纯粹的商业和住宅环境， 因此酒店的入住率在周末和假期都会出现下滑，从而会影响酒店的年平均入 住率。优势（S）劣势（W）强大的产业背景。酒店市场有待培育。良好的本地品牌城市知名度较低。基础，完善的管理消费群体局限性。制度。新进入的市场。酒店设施齐备，功跨文化沟通问题。能健全。优越的地理位置。酒店规模较大。投资回报率不强。机遇（O）苏州的高速发展。不断增长的购买力。日益壮大的旅游市场。投资热点。巨大的社会效益。巨大的餐饮市场。交通便利。S-0战略：拓展当前能力利用内部优势资源，拓展市场，扩大规模。威胁（T）S-T战略：利用当前能力新进入者众多。/禾U用当前的优势、资潜在进入者的威胁。源和能力，集中力量人力资源的问题。于高端细分市场/努能源成本。力开拓业务。定价威胁。周边为商务楼宇和住宅。W-0战略：获得新能力/并购，合资，联盟优势互补，共享资源和网络，获得企业发展的能力。W-T战略：收缩，出让/出售现有资产或股根据以上表格分析的内容，以机会、威胁、优势和劣势四类战略因素的具体组合为基础，为ABC酒店产生一系列可能的战略提供参考: SO战略通过思考利用ABC酒店集团的优势抓住机会的途径产生：采用的战 略为多元化发展战略，具体的方案是加快ABC酒店集团在酒店及相关产业布 局的步伐、利用苏州发展的优势和良好的市场机遇，以ABC酒店为龙头，在 苏州市区县进行迅速扩张，通过合作各方追加投资、引进战略投资者和银行 融资等方式，充分利用现有资源和管理优势进一步扩大投资，继续兴建、收 购或者输出管理以控制更多的酒店，实施同一系列不同品牌的连锁化管理， 并在此基础上有计划的涉足旅游、交通运输等相关产业，进行多元化经营战 略，以增加市场占有率，发挥规模效应。 ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径：采用的集中发展战略，具体的方 案是以ABC为主要经营目标，凭借该酒店的优越地理位置和完善设施，将高 端商务客人和高端旅游客人作为目标市场，通过提供差异化经营、形成酒店 独有文化特色，并以高价格换取高质服务的价格定位思路，集中有限的资源 和资金用于市场推广和提升酒店的品牌知名度和服务水平，提高细分市场占 有率，从而保证酒店利益最大化，以获取可持续发展能力。 WO战略力图通过克服弱点利用机会：采用稳定合作战略，在价格、销售和 创新方面成为当地市场领先者，使ABC酒店以较少的投入获得一般的盈利水 平，并保持和其他相对弱势的酒店形成战略联盟，以避免行业内的激烈竞争， 通过降低风险来保持优势。 WT 战略基本上是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁：采用的战 略收缩战略，具体的方案是出售部分股权或完全出让现有酒店用地和地上建 筑，逐步或立即退出在苏州市的酒店业市场，收回现金以锁定目前土地已经获得的增值利润，另选行业进行投资。酒店发展战略选择通过对ABC酒店面临的机会、威胁、优势和劣势详细分析和TOWS矩阵的制 作，可以看出酒店面临的局面是：在高端酒店竞争激烈，长期来看潜在竞争者众 多但目前苏州市还没有多数国际酒店品牌的入驻ABC是的进驻可谓是尝鲜， 高端酒店平均利润水平高、市场机会较多，发展空间较广，ABC酒店在苏州市具 有一定的垄断地位。基于上述分析，ABC酒店所具备的优势明显大于劣势，机遇 大于威胁。当然，目前所面临的经营形势也十分严峻，优势随时可能失去，劣势不及时 消除，对酒店的生存和经营发展都会带来致命打击，酒店的经营者必须对机遇的 把握和威胁的规避找准平衡点。根据酒店的具体情况考虑选择以 ST 战略为主， 以SO战略为辅。主要采用ST战略，凭借该酒店的优越地理位置和完善设施， 将高端商务客人和高端旅游客人作为目标市场，通过提供差异化经营，提高细分 市场占有率，从而保证酒店利益最大化，以获取可持续发展能力；和此同时，辅 以 WO 战略，保持和其他相对弱势的酒店形成战略联盟，以避免行业内的激烈 竞争，通过降低风险来保持优势。