组织行为学导论-人性假设.ppt

组织行为学 浙江林学院经济管理学院 甄立华 Unit Aim and Objective 教学目的 介绍在组织行为学领域中的基本概念，方法和 研究结果等有效知识； 提供一个知识框架，帮助学生、管理人员认识 和分析组织中的组织行为问题，发展解决这些 问题的能力； 培养对组织行为研究的兴趣及鉴赏力。 1.6 人是怎样的人性的假设 人性的变幻以及 深邃，永远无法言 说。人如果能够了 解了“自己”，就 是拥有了永恒的真 理！ 人性，古老的话题而答案众多的话题 孔子： 性相近，承认有人 性，但未说人性是什么； 孟子： 人性善； 荀子： 人性恶； 庄子： 无所谓善恶，又说 食色性也，等等。 中国的圣哲前贤们大都从 社会伦理角度阐发人性。 文艺复兴后的欧洲资产阶 级则把人性看作感性欲望、 理性、自由、平等、博爱 等等，他们大都从人的本 质存在、天然权利等角度 来阐发人性，起因则在于 反对封建制度对个性的束 缚。 1.6.1 关于人性的善恶，四种说法： 人性善论： 孔子、孟子：人之初，性本善 . 。 苏格拉底、帕拉图、亚里士多德、费尔巴哈、马斯洛等认 为人性本善。 人性恶论： 荀子： 恶，好利多欲的，无礼义道德，一切善的行为都 是后天教育和环境影响的结果。 奥古斯丁、霍布斯等： 人在胚胎中就有罪恶，人的一切行 为都是为了个人私利，人的本性是自私与恶的。人为了 达到自己的目的，总是力图排斥异己，互相谋算、陷害 与残杀，勾心斗角，人与人之间象狼一样。 人性的无善无恶论： 道家的老子、庄子：人的本性是无知无欲，无所作为，人 生的目的，就在于保全人性的天然状态，主张人应回到 “ 无知无欲 ” 的婴儿状态中去，人应完全顺应自然。 人性有善有恶论： 春秋时代的董仲舒：人性有善有恶，认为善出于性，但性 中有情，情是恶的。 西方哲学家毕达哥拉斯、培根等：人有灵魂，灵魂可善可 恶。 麦格雷戈 “每一种管理决 策或管理行动都以关于人性及 人的行为的假设为后盾。” 1.6.2 西方管理激励的人性假设 麦格雷戈的人性假设与管理方式理论 （ 1960） 道格拉斯 .麦格雷戈 (DouglasM.McGregor,1906-1964), 美国著名行为科学家。 代表作： 企业的人性方面 （ 1957） 提出了名的 X理论（经济人） -Y理论 （自我实现人）。 为了管理而了解 “ 人 ” （对症下药） 人的一种定位。四种人性假设定位： 麦格雷戈的人性假设与管理方式理论 一、经济人 二、自我实现人 三、社会人 四、复杂人 时 间 理 论 对人的基本看法 X理论 经济人 行为科学理论 社会人 Y理论 自我实现人 超 Y理论 复杂人 Z理论 亲善人 一、经济人（ rational-ecnomic man） 1、人天生是懒惰的，尽可能逃避工作。 2、人不愿意负责任，甘愿受别人指导。 3、人缺乏理智，易受他人影响。 4、人是经济人，将选择在经济上获利最大的事情 来做。 5、个人与组织目标总是相矛盾的，因此，组织对 员工必须严加管制。 6、大数人是如上所述，但少数人能自控，故适宜 做管理工作。 1、管理职能是计划、组织、经营、指挥、监督和 控制的任务管理，是为了提高生产率完成任务。 2、管理者的角色是家长，是指挥，是督导。管理 者要应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应 工作和组织要求。 3、制定具体、严密的规章规范、技术规程要求员 工执行。 4、金钱报酬换取员工的服从，对消极怠工者严惩 。 “胡萝卜加大棒 ” 二、自我实现人 (self-actualizing man) 1、工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚， 因此，人并非天生一定就不喜欢工作，而是要看 环境而定。 2、没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自 我管理和自我控制。 3、人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想 象力和创造性。 4、人不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断 满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。 5、人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。 Y理论条件下的管理方式 1、创造使人发挥才能的工作环境，使员工在为 实现组织的目标贡献力量时，能实现自己的个人 目标。 2、管理者的角色是辅助者，帮助者，训练者。 3、激励方式：给员工更多的信任、更多的职责 和自主权，实行员工的自我控制，自我管理，参 与决策，分享权力。 三、社会人 （人际关系学说） 1、工人是 “ 社会人 ” 而不是 “ 经济人 ” 不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面 的需要。不能单纯从技术和物质条件着眼，须首先从社会 心理方面考虑合理的组织与管理。 2、新的领导能力在于提高工人的满意度 在决定劳动生产率的诸因素中，居于首位的因素是工人的 “ 士气 ” 或者说是工作满意度，而生产条件、工资报酬只 是第二位的。而 “ 士气 ” 取决于家庭与社会生活，以及企 业中人与人的关系。 2、企业中存在着非正式组织 作用： 维护其成员的共同利益，使之免受其内部 个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。 有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观 念、价值标准、行为准则和道德规范等。 正式组织中，效率逻辑为其行为规范； 非正式组织中，感情逻辑为其行为规范。如果管 理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的 感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的 提高和目标的实现。 1、管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重 点放在关心人，满足的人的需要上； 2、管理人员不能只注意指挥、监督、计划控制和组织等 职能，还应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属 感和整体感。 3、实行奖励，提倡集体奖励制度，而不主张个人奖励； 4、有效沟通是管理中的艺术方法。管理人员的职能不应 只限于检验产品等监督职能上，还应在职工与上级之间起 联络人的作用。要倾听员工的意见，了解员工的思想感情， 另一方面要向上级呼吁反映情况。 “社会人 ” 的管理办法 高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用。 霍桑访谈试验中，梅奥已注意到 亲善的沟通 方式，不仅可 了解到员工的需求，更可改善上下级之间的关系，从而使 员工更加自愿地努力工作。 倾听 是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认 为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。 适时地 赞誉别人 也是管理中极为有效的手段。 采用 “ 与人为善 ” 的管理方式，不仅有助于营造和谐的工 作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不 懈地为实现企业目标而努力。 管理是讲究艺术的管人 四、复杂人（超 Y理论） 沙因的理论： 以上三种假设定位都有其合理 性，但并不适用于所有的人。 人是复杂的，存在多变性。人的需要和潜力 随着时空、年龄、地位等条件的改变而各不 相同。 应变理论： 应根据具体情况，而采取各不相 同的、适当的管理措施。 1、人的需要是多种多样的，并且这种需要随人的发展和 条件的变化而变化。每个人的也不尽相同，需要的层次也 因人而异； 2、人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互 作并结合为统一整体，形成复杂的动机模式。 3、 人在组织中的工作和生活条件不断变化。因为不断会 产生新的需要和动机。 4、人在不同单位或同一单位不同部门工作，会产生不同 的需要。 5、人的需要不同，能力各异，故对不同的管理方式会有 不同的反应，因此没有一套和适合于任何时代、任何组织 和任何人的普遍、行之有效的管理方法。 相应的管理措施 要求管理人员根据具体的人的不同情况， 观察发现职工之间的个别差异，灵活地采 取不同的管理措施，因人而异，因事而变。 Z理论 -大内的 ” 文化人 ” “Z 理论 ” 是研究人与企业、人与工作之间关系的 理论 . 日裔美国管理学者威廉 大内经过调查比较日美两 国管理的经验后提出的。 大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地 位的企业称为 A 型组织。这种组织对员 工 实行短 期 雇佣和快速提拔，要求员工专职专能，不利于诱发 员工的聪明才智和创造精神，易于造 成 决策失误。 他把日本的企业组织叫做 J 型组织 。 他认为美国的企业必须学习日本的企业而实 行 革 新，建立民主的组织，即 Z 型组织。 Z理论 -大内的 ” 文化人 ” Z 型组织的特点是 : (1) 实行长期或终身雇佣制度， 使员工与企业同甘 苦、共命运。 (2) 对员工实行长期考核和逐步提升制度。 (3) 培养适应各种工作环境的多才多能的人才。 (4) 管理过程既要运用统计报表 、数字信息等清晰 鲜明的控制手段，又要注重对人的 经验和潜能进 行细 致 而积极的启发诱导。 (5) 采取集体研究与个人负责相结合的决策方式， 即吸收有关人员共同讨论、协商 ， 集思广益，最 后由领导者作决策并承担责任。 (6) 树立牢固的整体观念 ， 员工之间平等相待 ， 每 个 人 对事物均可做出判断， 并能独立工作 ， 以自 我指挥代替等级指挥。 托马斯 J彼得斯与小罗伯特 H沃特曼合著 的 成功之路 -美国最佳管理企业的经 验 (1982年 )一书中提出了 “ 企业文化 ” . 认为它在管理要素结构中处于核心地位， 它关系到企业的兴衰成败。他们所强调的 企业文化 是他们在美国的成功企业中和日 本的成功企业中发现的相同之处，处于这 种企业中的人又可称为 “ 文化人 ” ， 即具 有典型的文化模式的人。 实践中主要的组织行为管理模式 专制模式 工业革命盛行的行为模式令行禁 止 监护模式 支付各种福利费用，满足员工 的安全保障需要 支持模式 -帮助员工解决问题 联盟模式 协作、指导、协调 请用相关的人性理论进行分析 1.6.3 中国特色的管理基本假设 中国特色的管理基本假设主要是指我国 管理学的建设要受到我国 独特的组织制 度 和 历史文化 对管理理论发展的影响， 并且这种影响可能会比之其他假设要更 深刻、更广泛也更复杂。 （一）组织制度变迁假设 指中国组织处于由一种组织 管理制度向另一种组织管理 制度变迁的过程之中 ， 管理 理论的发展必然要受到组织 制度变迁的影响 。 这是中国组织当前及今后相 当长的一段时间里最基本的 运行特征 。 （二）中国传统文化假设 传统文化假设主要是指我国独特的历史文化 对管理运行的影响 ， 并且这种影响比之其他 假设要更深刻 、 更广泛也更复杂 。 从某种意 义上讲 ， 独特的历史文化背景可能是导致中 国管理学独特性或个性化的最根本原因 。 从我国学术界对中国传统文化的讨论中，我们可 以发现，由于我国在历史上存在着漫长的封建社 会，封建主义的传统文化思想在我国的组织文化 中还有许多反映。 这反映在四个基本的假设基础上的： （ 1） “ 面子 ” 的基本假设。 （ 2） “ 关系 ” 的基本假设。 （ 3） “ 家 ” 的基本假设 （ 4） “ 报应 ” 的基本假设。 传统文化思想中的 “ 面子 ” 或 “ 脸 面 ” 是最重要的假设， “ 面子 ” 在中 国实质上就是一种权力和影响。 1、 “ 面子 ” 的基本假设 “面子 ” 或 “ 名誉机制 ” 作为一种非制度化的约束 机制对经济交易和组织的管理的影响是极为复杂的。 首先 ， “ 面子 ” 影响着人们从事管理活动和进行 经济活动的动机的强度。 其次 ， “ 面子 ” 往往会使管理者背负一种道德责 任。 第三，出于对 “ 面子 ” 的目标或偏好的考虑，可 能不能够对组织内部资源进行有效的配置； 第四 ， “ 面子 ” 也可以对人构成一种约束力量， 它使人们更倾向于守信，减少欺骗行为。 第五 ， “ 面子 ” 具有不可替代的特性。 2、 “ 关系 ” 的基本假设 在传统的中国社会文化和 组织文化中 ， “ 关系 ” 的 基本假设无所不在。中国 人做生意、办事情甚至做 员工的思想政治工作都要 讲 “ 关系 ” ，否则，人 们 将一事无成。 关系假设的积极作用： （ 1）关系是减少不确定性的手段。 （ 2）关系可以降低交易成本。 （ 3）可以利用外部资源实现效率。 （ 4）关系可使组织获得经济价值之外的社会价 值。 马克斯 韦伯认为，在东方特殊主义文化 环境下，人们常常不是通过事由建立人 际关系，相反，是用人际关系统领事由。 许多具有现代管理制度特征的组织不愿介 入关系，这是因为关系具有两面性： 一是相互依赖与失去独立性的矛盾。 二是关系双方预期的价值的不对称性。 三是关系中存在着机会主义的行为。 四是关系方法可能限制竞争，导致组织 效率的损失。 五是长期价值与短期效率的不一致性。 3、 “ 家 ” 的基本假设 在中国，所谓的 “ 家 ” （ family）这个 概念是广义的，是泛指高于个人的大众。 小者是指家庭、家族和大家，大则是指 政党、国家。家就是轻个人而重团体的 具体体现。 严格地说，中国的组织文化，既不是个人主义 的文化，也不是集体主义的文化，而是小团体 的 “ 家的文化 ” 。研究中国的组织管理，如果 脱离 “ 家 ” 的基本假设这个中国传统文化的核 心价值系统，也同样是难于想象的。 中国人的 “ 家 ” 利益是高于一切的。在中国的 企业组织，只要是为高于个人的大众，即 “ 家 ” 的利益而做，如 “ 诡道 ” 和商业间谍的方法 便可以毋须顾忌。 4、 “ 报应 ” 的基本假设 中国人也讲自利，但有一个限度。超过这个限度， 就会遭“报应”，这表明中国传统文化中对自利 行为的容忍度远低于西方社会。 案例讨论：盖洛普访谈 世界著名公司的核心思想 3M 公 司 ： 绝 对 正 直 、 尊 重 个 人 进 取 心 和 个 人 发 展 、 容 忍 诚 实 的 错 误 美 国 运 通 公 司 ： 鼓 励 个 人 进 取 花 旗 银 行 公 司 ： 通 过 放 权 使 下 属 有 充 分 的 自 主 性 充 分 发 挥 企 业 家 才 能 、 积 极 进 取 与 自 信 福 特 公 司 ： 人 是 力 量 的 源 泉 通 用 电 气 公 司 ： 对 顾 客 、 雇 员 、 社 会 和 股 东 的 义 务 保 持 相 互 依 存 的 平 衡 关 系 （ 没 有 明 确 的 等 级 之 分 ） 、 个 人 义 务 与 机 遇 、 诚 实 与 正 直 摩 托 罗 拉 公 司 ： 尊 重 每 位 雇 员 的 个 性 、 诚 实 正 直 讲 究 职 业 道 德 菲 利 普 莫 里 斯 公 司 ： 应 该 为 个 人 自 由 选 择 的 权 利 辩 护 、 鼓 励 个 人 进 取 心 、 努 力 工 作 不 断 自 我 完 善 普 罗 克 特- 甘 布 尔 公 司 ： 一 流 的 产 品 、 不 断 自 我 完 善 、 诚 实 与 公 正 、 尊 重 和 关 心 个 人 索 尼 公 司 ： 尊 重 和 鼓 励 每 个 人 的 才 能 和 创 造 力 沃 尔- 马 特 公 司 ： 与 雇 员 成 为 伙 伴 休 利 特- 帕 卡 德 公 司 ： 尊 重 雇 员 并 为 他 们 提 供 机 遇 包 括 分 享 成 功 的 机 遇 国 际 商 用 机 器 公 司 ： 充 分 考 虑 每 个 雇 员 的 个 性 强 生 公 司 ： 公 司 存 在 的 目 的 是 “ 解 除 病 痛 ” 、 “ 我 们 把 义 务 和 责 任 分 成 等 级 ： 顾 客 第 一 雇 员 第 二 整 个 社 会 第 三 股 东 第 四 ” 、 视 贡 献 不 同 个 人 机 遇 和 所 得 报 酬 也 不 同 、 权 力 下 放 = 创 造 力 = 生 产 率 马 里 奥 特 公 司 ： 友 好 的 服 务 和 合 理 的 价 格 （ 顾 客 是 客 人 ） ； “ 使 离 家 在 外 的 人 感 到 处 处 是 朋 友 感 到 自 己 真 正 受 欢 迎 ” 、 人 是 第 一 重 要 的- 好 好 对 待 他 们 对 他 们 寄 予 厚 望 你 自 然 会 得 到 其 余 的 东 西 、 努 力 工 作 但 应 从 中 寻 找 乐 趣 、 不 断 自 我 完 善 、 克 服 不 利 因 素 树 立 个 性 思考练习题 1、您赞成何种人性的假设？ 2、下列企业文化标识口号是何种人性假设 的表现？您是如何看待这两句口号的？ 今天不努力工作，明天努力找工作！ 谁砸企业的锅，企业就砸谁的碗！ 附录 :梅奥年表 1880年 12月 26日，生于澳大利 亚阿德雷德。 1899年，在阿德雷德大学取得 逻辑学和哲学的硕士学位。 1911-1922年，在澳大利亚昆 士兰大学任哲学与心理学讲 师，后任教授。 1913年，与朵芮塔 麦克柯内 尔结婚。 1922年，移居美国。 1923-1926年，在宾夕法尼亚 大学沃顿商学院，为洛克菲 勒基金会进行工业心理学研 究。 1923年，在费城纺织厂进行工 人流动率和生产率研究。 1926年，任 哈佛大学 工商管 理研究院工业研究室副教 授。 1927年冬，开始参与霍桑实验。 1929年，任哈佛大学工业研究 终身教授。 1936年，霍桑实验结束。 1933年，发表 工业文明的人 类问题 ，总结了霍桑实 验前一阶段的工作。 1945年，发表 工业文明的社 会问题 ，进一步概括霍 桑实验的成果，并对管理 与社会的关系提出了自己 的思考。 1947年退休，移居英国写作， 并继续顾问工作。 1949年 9月 7日，在英国吉尔福 德去世。