订单流程管理030814(华为培训)

订单 流程管理概述 供应链管理部流程优化处 200308 第 2页 目 录 一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五 、订单作业流程及重点业务介绍 第 3页 课程目的 了解流程的基本概念及相关知识 了解公司集成供应链流程框架体系 了解订单履行流程体系建设情况 了解华为订单产生和履行的全过程及相关重点业务 第 4页 目 录 一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五 、订单作业流程重点业务介绍 第 5页 两个重要的概念 顾客？ 订单？ 接受产品的组织或个人， 如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。 即那些我们为之做事的人（包涵内部客户和外部客户，如下一道工 序就是我们的顾客）。 一份来自顾客的请求。 第 6页 市场环境的变化要求我们更加关注客户 过去 现在 竞争程度： 温和的 激烈的 变化速度和频率： 缓慢的 不断、快速的 顾客的要求： 软弱的 高要求的 企业关注的重点： 以自己的方便 来经营业务 意味着企业必须关注自己为客户创造价值的 机制，即自身组织的价值创造机制。 以顾客的方便 来经营业务 第 7页 顾客的需求是什么？ 容易（ easy） ： 容易与你做生意（ easy to do business with you）。 便宜（ cheap） ： 少花些钱来满足我的订单。 正确（ right） ： 是我想要的东西。 快速（ fast） ： 及时提供我所订购的东西。 第 8页 传统的关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求 市 场 部 制 造 部 物 流 部 技术 支援 部 部门墙 缓慢 错误 昂贵 死板 部门间大量的非增值工作； 各自孤立的目标，存在职责的空白地带； 第 9页 发现并关注流程 ,推进流程式管理，更好地为顾客服务 处理合同 安排生产 计划 采购物料 发货及运 输 安装调试 终验交割 制造 开出发票 催收货款 收讫货款 把流程从职能组织的 背后移到前面来 第 10页 什么是流程（ process）？ （ Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程，是企业价值创造的机制。 流程的特点： 共同给客户 创造价值 ； 跨越了多个职能部门； 是一组相互关联的活动 ； 那么什么是流程呢？ 流 程 需求 输入 产品 /服务 输出 活动 1 活动 2 活动 3 第 11页 什么是流程式管理？ 为什么我要认真推 IPD/ISC？我就是在 摆脱企业对个人的依赖 ，使要做 的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减 少层级， 使成本最低，效率最高 。就这么简单一句话。要把可以规范化的 管理都变成扳铁道道岔， 使岗位操作标准化、制度化 。就像一条龙一样， 不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如 Marketing，它 不断地追寻客户需求 ，身体就随龙头不断摆动，因为身体内 部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。 我们一定要坚持 IPD、 ISC的流程化组织建设，活学活用好， 坚决按流 程来确定责任、权利，以及角色设计， 逐步淡化功能组织的权威，这就是 我们说的微观的商业模型。 引自： 总裁办电子邮件：任总在 2003年 5月 25日在管理培训班上的讲话 第 12页 目 录 一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五 、订单作业流程重点业务介绍 第 13页 什么是集成供应链 (ISC) 计划 制造 交付 采购 制造 交付 采购 制造 交付 采购 采购 交付 华为公司 供应商 客户 客户的 客户 供应商的 供应商 内部或外部 内部或外部 如今的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争 集成供应链 ( Integrated Supply Chain )是由相互间提供原材料、零部件、产 品、服务的供应商、厂家、分销商、零售商、顾客组成的网络。 通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行重新设计、规划和控制，来保证在 正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方，从而提高客户的满意程度，缩小总 的供应链成本。 第 14页 为什么要对供应链进行集成 - ISC 批量 - 库存的权衡 库存 - 运输成本的权衡 提前期 - 运输成本的权衡 产品多样性 - 库存的权衡 成本 -客户服务的权衡 如果供应链各环节的目标是互补的，就没有必要去集成供应链的管理， 但是，供应链不同环节的管理人员有不一致的目标，例如 . 供应链设计中会提到这些权衡，先进信息技术的利用可促进该领域 的这项工作进展 第 15页 供应链与功能领域 KPI的确定 价值驱动 功能层面 5大流程 KPI （ 40+10个） ISC层面 KPI （ 5个） 供应链绩效衡量 供应链及各功能领 域 KPIs的确定将帮助鉴 定问题产生的原因及相 关的重要影响领域 集成供应链 供应链可靠性 资产利用 供应链柔性 及响应能力 1.及时齐 套发货率 2.完美订 单履行率 3.库存周转天 数 /周转率 4.订单履 行提前期 5. 供应链 响应周期 20个 KPI 11个 KPI 11个 KPI 功能优秀 10个 KPI 供应链成本 供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产 品 供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏 捷度 供应链成本 - 供应链运作相关成本 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果 第 16页 理论基础： Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model:供应链运作参考模型 SCOR 模型是由 SCC开发的一种标准供应链流程参考模 型。 Supply-Chain Council (SCC，供应链学会 ), 是 一家独立的、非赢利性质的全球性公司。 SCOR 模型的目的是为了达成： 一致的供应链流程和术语 一致的绩效测量指标 SCOR 包括 5个主流程 细节层次为 3层 按照 MTS， MTO， ETO三种业务模型设计 分成主流程 /使能流程 每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性，等 Reference: http:/www.supply-chain.org Plan Source Make Deliver Return 第 17页 ISC 流程框架（ Level 0） MAKE（制造） 制造产品 制造使能 ORDER（销售） 行销产品 SOURCE（采购） 采购产品 采购使能 DELIVER（物流） 交付产品 交货使能 PLAN（计划） 制定供应链计划 计划使能 供应商 客户 RETURN（退货） 客户退货目前在 ISC项目的范围之 外，但采购退货流程已经包含进采 购流程当中。 这是新近增加 的领域 ISC 流程模型 (第 0层）覆盖了第 1层的 6个主要流程领域（ 1个在项目范围之外） 第 18页 在框架指导下 ,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系 主流程： 一级子流程： 二级子流程： 业务框架 业务流程 操作指导及表格 MAKE（制造） 制造产品 制造使能 ORDER（销售） 行销产品 SOURCE（采购） 采购产品 采购使能 DELIVER（物流） 交付产品 交货使能 PLAN（计划） 制定供应链计划 计划使能 供应商 客户 RETURN（退货） 这是新近增 加的领域 第 19页 预测 S&OP MDS MPS MRP WIP PR 供 应 商 客 户 暂存库 原材料库 半成品库 成品库 计划 仓储物流 外 协 厂 规范性 评审 调度 合同传 递 合同审 计 货物管 理 制造 储运 合同成 套 工勘预付 款统筹 合同接 收 特殊采 购 制定 CCP 订单履行 接收任 务令 备料 入库 装配 检验 半 成 品 制 造 采购 香港库房 信息分流 供应链流程体系现状图 第 20页 目 录 一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五 、订单作业流程重点业务介绍 第 21页 计划 供 应 商 外 协 厂 预测 S&OP MDS MPS MRP WIP PR 客 户 采购 暂存库 原材料库 半成品库 成品库 规范性 评审 制定分料 计划 下工勘通 知单 信息登 录 合同传 递 规范性审 核 下达定 单 排序 匹配 制定 CCDP 货物管 理 处理 订单 备料 装配 POC匹配 预留 调测 检验 审批 入库 理货 检验 包装 发运 半成品制造 仓储物流 测算利 润 符合性审 计 翻译录 入 合同 传递 工勘预付款 统筹 合同接 收 特殊采 购 制定 CCP 定单审 核 规范性评审 合同审计 合同成套 偖运 制造 统筹调度 订单履行 供应链流程体系订单履行业务 第 22页 订单履行业务范围 计划 合同签订 规范 审核 合同 签订 合同处理 CCP 计划 合同 接收 特殊 采购 合同 审计 合同 成套 生产制造 生产 准备 整机 检验 安装 调测 生产制造 储运 理货 包装 发货 检验 发货 货物 接收 储运 工程安装 工程 安装 统筹 调度 仓储、物流 支撑类： 逆向物流、机加工、流程优化、审计稽查、质量、 IQC、 工艺、招聘、考评 第 23页 层次 图例 注释 订单履行流程优化范围 ISC 输出 描述 1 高层 (Performance Level) 在层次 1 定义了订单履行流程的范围和主要业务内容 设置主要竞争绩效指标 2 框架层 (Process Categories) 在层次 2 公司的订单履行流程由若干主要流程构成 公司的运作策略是通过选用不同的流程来组合来实 现的 3 主流程 (Processes) 在层次 3 细化订单运作策略 定义了公司在选择市场上竞争成功的能力，包括： 流程主要活动定义 主要活动的输入 /输出 流程的绩效指标 主要活动的关系 支持性的 IT工具 4 操作级流程 (Process Elements) 在层次 4 公司进行订单管理的详细 活动 定义详细活动以获得竞争优势 适应变化的商业条件 product / market promotions 生产计划 market analysis plans and budgets patent application material selection forecasts (material / parts and timing) equipment needed for production product improvements, future product needs 生产设计文件、生产方式 ,、 BOM、 软件 产品改进 maintenance plan maintenance problem summary and product feature requests 生产 /订单的月度销售预测 order sales invoice invoice details product pricing 成品 customer enquiries, problem notification, complaints defective parts maintenance material requirements parts for repair/refurbishing 分销的成品 市场预测 生产物料需求 成品、维修 /升级部件 生产物料 顾客详细订单 生产统计数据 产品交付 /安装 收款 pricing 产品行销 计划和监控业务 制造 采购物料 付款 提供邮寄销售顾客支持 开发产品 物料和产品储运 维修产品设备 生产计划 产品销售 半成品、终端 生产制造 合同处理 合同处理 整机生产制造 整机生产制造 储运 储运 工程安装 工程安装 二次开发 预 测 MDS MPS 计划信息 MTS 合同签订 合同签订 ATO ETO 顾客需求 采 购 合同 签定 合同 处理 整机 生产 制造 储运 工程 安装 MTS 半成品 分析顾客需求 订单运作主流程 -ATO（ Pocketcard版） 货务人员 合同验收工程师 销售人员 预付款工程师 合同审计工程师 角色 阶段 合同签定 合同处理 生产制造 储运 工程安装 电信设计与方案审核 电信设计工程师 技术谈判 /商务谈判 技术支持工程师 工程勘测 参与工程服务谈判 订单管理工程师 各级合同评审审批人员 技术、商务及工程服务 评审 签订合同 接收合同及工程勘测 /设计 规范性评审 /传递合 同 特殊采购计划工程师 CCP计划员 接收 合同 预付款追付 特殊采购 制定 CCP 合同成套工程师 合同审计 合同成套 下单 调度工程师 制造人员 定单匹配 组织生产 装配 /调测 合同验收 入库 /理货 发货并关闭订单 工程准备 货物验收 工程安装 设备验收 监控生产 检验 订单履行流程的层次关系 第 24页 过渡流程概览示意图 (试点办事处 ) 创建合同 小签 ATO成套 ENTER+SCHEDULE 工勘 /预付款 POC下单 OSP二次拆分 CCDP 装配、总测 预留、审批入库 发货 ERP定义发运集 正式签定 /反签 办事处 BOOK 特采计划 工勘计划 第 25页 过渡流程概览示意图（非试点办事处） 创建合同 小签 ATO成套 ENTER+SCHEDULE 工勘 /预付款 POC下单 OSP二次拆分 CCDP 装配、总测 预留、审批入库 发货 ERP定义发运集 正式签定 /反签 办事处 BOOK 工勘计划 ASMS CCP保留 详细流程见： 第 26页 使能流程 订单履行流程 使能流程 订 单 更 改 流 程 特 采 处 理 流 程 电 源 配 线 架 处 理 流 程 特 殊 POC 处 理 流 程 替 代 发 货 流 程 欠 料 发 货 流 程 第 27页 订单履行使能流程 （ 1） -订单更改 订单更改的来源： 合同更改申请 工勘更改申请（工作联络单） 订单更改申请（欠料替代、停产替代、成套错误、二次成套等） ECO 订单更改的类型： 合同条款 订单栏目 发运集（发运时间、发运地点、发运方式） 备注信息 订单更改的业务规则 提出更改申请 审核 更改 ERP数据 业务处理，按照目前电子流形式操作 订单 BOOKED后发生的更改均要下达订单更改通知单 订单 BOOK后 20分钟内被 HOLD，订单更改不需要下达订单更改通知单 通过 OSP系统建立更改内容与 TASK ORDER之间的关联，并与电子流更改内容核对。 BOOKED后发生的发运时间、发运方式更改，由计调人员在 ERP中调整。 第 28页 订单履行使能流程 （ 2） -特殊物料采购 步骤 AS-IS 过渡和 TO-BE 1提需求 特殊采购计划员阅读合同获取无编码物 料信息 创建合同之初，销售员对无编码物料填写申 请需求 2确认信息 特殊采购计划员 特殊采购计划员 3填写申请 1. 商务配件类由特采申请 2. 9904类由 TQC申请 3. 与产品强相关由中研申请 1. 商务配件、 9904类由特采申请，其中 TQC对 9904类编码参数完备性负责； 2. 与产品强相关由中研申请 4监控进度 特殊采购计划员 特殊采购计划员 编码申请： 步骤 AS-IS 过渡和 TO-BE 1获取需求 阅读合同获取特 殊采购物料信息 1. 技术评审后，通过投标电子流中的电子报价单获取特殊采购物料 需求，记录并将采购周期提供计划员调整 ATP CHECK； 2. 小签后， FP抓取订单数据排产，并提供建议 PR回写 ERP； 2下达 PR 根据合同文本要 求直接下达特殊 采购 PR 1. 特殊采购计划员从 ERP中根据计划员属性获取特殊物料采购需求； 2. 结合订单备注与建议采购 PR，下达特殊物料采购 PR 获取需求，下达 PR： 第 29页 订单履行使能流程 （ 3） -艾默生 /华电合同处理 业务规则 : 艾默生电源设备需求，走采购流程 华电配线架需求通过反签进行备货 艾默生电源、华电配线架单独定义发运集 小签后，艾默生电源下达 PR，华电配线架返签 订单 BOOK后， OSP按备货部门提取需求 过渡流程 : 小签、签定后合同管理员将订单数据录入 OM，并对艾默生 /华电部分需求按要求 定义单独的发运集（固定发运集） 订单 BOOK后 OSP二次拆分，艾默生 /华电部分拆分为单独小定单 订单处理人员对小订单录入备货部门为艾默生 /华电 调度 /计划人员按备货部门提取对需求应数据，下达 PR/反签 艾默生 /华电按需求计划备货发货 华技发货环节信息核销 第 30页 订单履行使能流程 （ 4） -替代发货 替代发货 替代发货原则 : 1、订单履行中发生的替代行为（除第二条情况），提出订单更 改申请，填写 订单更改申请单 （电子流），提交合同管理员。 2、同编码不同备注的替代更改（如长度不同的电缆），可由替 代权签人在领料单上签字领料发货。 第 31页 订单履行使能流程 （ 5） -特殊 POC 保留前期通用的运作模式（包括流程、系统） 流程： 通过 OSPII提取特殊 POC数据（按定单 TASK ORDER提取） 审核 并提交采购 下达 POPO到货，库房在 OSP按定单维护到货 信息 OSP的特殊物料处理模块 第 32页 订单履行使能流程 （ 6） -欠料发货 整机完成 预留完成 入库审批 是否齐套 允许不齐套发货？ 欠发记录 包装 发货 拣料 审批通过 补发 发运集欠料关闭操作 目前在欠料发货情况下， 对发运集进行发货确认，将导 致欠料发货的发运集信息丢失。 特确定以下业务流程 : 市场财经申请 订单更改通知 欠发部分 单独定义发运集 发运集关闭 第 33页 订单履行使能流程 （ 6） -欠料发货续 信息核销 1、订单存在 SHIPSET欠料发货，除非客户同意部分发运即付款，否则 发运集 欠料发运 的情况下，在 ERP系统不做发货确认（ SHIP CONFIRM），但 ERP系统会保持预留，对于预留的需求和供应，不管 订单行是否实际发运，都不取到 APS中； （不做发货确认订单需求仍挂在 ERP系统，计划需要识别） 2、如果客户同意欠料发运即付款，由市场财经提出申请， CCP将欠发 部分单独定义发运集（ SHIPSET），并通过订单更改形式进行处理； 3、如果 强行 关闭欠料发货的发运集，欠发部分 ERP系统会自动产生新 的订单行，订单行上发运集为空； 4、 APS将每一发运集为空的订单行当成一个发运集（创建新的 SHIPSET号），将需求取到 APS中，同时作为数据错误进行预警，对 责任人进行处罚。 第 34页 目 录 一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五 、订单作业流程重点业务介绍 第 35页 订单履行关键业务点介绍 CCDP 提前制造 ATO与工勘分离 发货等通知处理 合同接收 工勘 /预付款统筹 审计 成套 CCP 第 36页 合同接收 试点办事处 ：用 NETSTAR报价的合同直接在办事处成套，合同接收仅接收 正式合同，合同传回公司仅做存档处理； 不能处理 的合同传回公司，具体 操作同“非试点办事处”。 非试点办事处： 小签后接收小签合同及合同信息表；正式签订后接收合同、 合同累计配置变更信息 及合同信息表。 第 37页 工勘 /预付款统筹 试点办事处：由办事处负责工勘计划以及工勘、预付款完成情况的全程 监控。工勘信息录入 ASMS，预付款信息录入 ERP/CM模块。 预付款具备条件，则 BOOKBOOK HOLD；工勘具备条件，则 RELEASE HOLD。 非试点办事处：工勘计划由办事处制定，工勘计划由成套在公司录入到 ASMS。工勘、预付款由公司工勘 /预付款统筹通过 ASMS提取工勘、预 付款信息进行监控。预付款、工勘都满足后，下传合同给 CCP。 第 38页 特采计划 试点办事处：创建合同后，清单发回公司识别特采件并进行编 码申请，确定特采件的交货期。 非试点办事处：同 AS-IS 第 39页 合同审计 试点办事处：正式签定合同后，直接在办事处进行利润测算、反签等工作。 所有与成套相关的业务都并入成套。所有与成套无关的业务（利润审计、规 范性审计）均采用事后抽检的方式进行，不再纳入订单履行流程。 非试点办事处：所有与成套相关的业务都并入成套。所有与成套无关的业务 （利润审计、规范性审计）均采用事后抽检的方式进行，不再纳入订单履行 流程。 规 范 性 审 核 利 润 测 算 符 合 性 审 计 目的：保证签订的合同符合公司的销售 政策、制度和流程 合同审计三步曲 ： 第 40页 合同成套 试点办事处：对于 NETSTAR报价合同，由办事处直接下单，并定义发运集。对于 不 能处理 的合同，传回公司集中处理。 非试点办事处：在公司集中处理。工勘回来前，先进行 ATO成套， OM订单状态为 ENTER+SCHEDULE；工勘和预付款都到了之后，成套追加 POC，并下单， OM订 单状态为 BOOK。对于工勘分批下单的订单，先 BOOK整个订单，然后 HOLD不发货 部分。 电信设计、报价、合同 签订及工程勘测 定单生产与发运 合同成套 1、合同成套订单运作管理的 “ 过滤器 ” 和 “ 净化器 ” 2、合同成套为订单体系与营销体系的衔接点 成套职责之一：及时准确地将合同翻 译为定单并对合同质量进行审计 合同成套处的基本责任之二： 保证 MRPII基本数据的准确 ERP系统 (OM) 合同成套处 第 41页 CCP 试点办事处：对于用 NETSTAR报价的合同，办事处直接下单并定义发运集；对 于传回公司的合同，由 CCP计划员制订下单、备货、发货计划（ ASMS），并在 OM中定义发运集。 非试点办事处：小签合同先做成套计划，正式合同做下单、生产、发货计划，发 货计划体现为 OM的发运集信息。 第 42页 CCDP与调度业务 所有 OM已 BOOK的订单行，经过二次拆分下载到 OSP，形成定单（ TASK ORDER） 。 合同物料匹配与检查在 OSP进行操作。 CCDP对匹配成功定单（ TASK ORDER）进行车间排产， CCDP计划仍在 OSP中手工 制订。 预留按发运集齐套原则进行预留。 预欠料处理仍在 OSP进行 . 审批入库按 “ 订单 +DATE2+备货部门 ” 齐套发货原则进行审批。 欠料发货的两种处理办法： 第 1种：把欠料部分重新单独定义为一个发运集； 第 2种：审批欠料发货， ERP不做订单关闭， DMS和 OSP记录欠发信息。 第 43页 提前制造 流程：二次评审启动提前制造 11CP02分料与制造 正式订单下单 配置核对与差异处理 任务令分料（从 11CP02出库） 发货 系统： ERP 提示： 今后流程中，因启动 APS，流程会稍有变化。 第 44页 ATO与工勘分离 ATO与工勘分离： 针对工勘结果对 ATO配置没有影响的合同， ATO部分录入系统并适当排 产；工勘部分下单后一起发货。 提示： ATO与工勘分离的前提条件是： ATO不依赖工勘 暂时不实施 ATO与工勘分离。 ATO与工勘分离的具体实施时间，在满足前提 条件下，还要看工勘计划的准确性情况而定。 第 45页 发货等通知合同业务处理 发货等通知合同类型： 客户自提 代理商等发货款 厂验 海外合同 公司技术 /质量问题、合同延迟发货等 业务运作关键点： 客户自提：货运环节通过发运集来识别与控制 代理商等发货款：定单处理人员在 OSP系统记录 厂验：调度在生产环节控制 海外合同：按照海外合同模式控制 公司技术 /质量问题、合同推迟发货等：调度手工在 OSP系统记录 要求成套在订单栏目备注 “ 客户自提 ” 、 “ 代理商等发货款 ” 、 “ 需 厂验 ” 第 46页 Q&A Welcome to question 第 47页 案 例 讨 论 订单录入为何需要如此长时间 8月 17日，我司在某市小签了 150万用户上网项目的合同，这标志着在 该市接入服务器市场取得重大突破，对后续市场的拓展具有重大意义。因 备货周期从小签之日算起，时间非常紧张，但成套时发现部分报价物料不 明确。于是在 8月 22日成套人员要求研发人员确认合同报价中的九种物料， 两天后即 24日又发现 INTESS机柜的逆变器问题，但市场、中研却都无法确 认具体型号。后经过多方努力，终于在 8月 28日完成了成套、下单，进入 生产环节。 对于备货期如此紧张的重要合同，备货过程是如此之困难，仅仅确认 合同物料就花费了 7天左右的时间，又如何能保证及时交货？ 我们应该好好思考其中存在的问题。 第 48页 案 例 讨 论 缺乏产品配置器的支持 技术评审不全面，审核疏漏，没有起到 把关作用。 研发人员未将 BOM清单及时通知到成套 部门，导致成套困难 第 49页 案 例 讨 论 在这个案例中，导致订单录入延迟，产品不能及时发货的根 本原因在于目前公司大多数产品缺乏一个支持销售和订单录 入工作的产品配置器。 ISC项目在关注阶段发现华为的 78个高 层面问题之一就是在销售订单流程中 “ 缺乏来自于 R&D的在 产品配置上的支持，特别是不成熟产品和客户化产品 ” 。在 ISC项目关注阶段最终报告提出的 24个改进建议中，有 3个与 运用产品配置器有关。产品配置器对供应链能否顺利运作有 很大的影响。产品配置器需要 PDT在产品发布时就能提供准确 的 BOM，清晰的配置算法，这是 IPD向 ISC提供的最重要的输入。 第 50页 及时准确的供货是公司核心竞争力的体现，它的提高与 改善离不开公司全员参与及支持，目前我们正处在业务变革 之中，关注与支持公司的业务变革是我们每一个的职责。 编 后