企业运营模式创新的三种思维和五种模式

公司运营模式创新的三种思维和五种模式以互联网为代表的信息技术革命,不仅增进了老式产业的升级改造，更渗入到社会、经济、生活的各个角落；不仅变化了信息的传播、储存方式,更变化了人们沟通、信息获取和运用的方式；不仅变化了社会资源配备的方式，更推动了人类的经济和社会组织方式的变革;不仅发明了新的产业，更变化了财富发明的逻辑和经济增长的方式。公司运营模式是价值传递、实现和获取的方式,其中传递的是价值流(或业务流）,实现的是客户价值，获取的是公司价值。运营模式是商业模式的核心,但不是商业模式的所有。网络经济下,新的运营模式不断涌现,过去难以实现的资源配备和生产组织方式成为也许。 在老式的工业经济时代,价值发明除了依托劳动最基本的生产要素外，还重要依托土地、厂房、设备等资本要素和技术,拥有资本的资本家是利润的最大攫取者；国民财富增长的重要手段是劳动分工,而贸易自由化因拓展市场广度而解放了劳动分工的限制。引用钱德勒的话,规模经济和范畴经济是工业资本主义的原动力。而在网络经济下，尽管资本的力量仍然发挥作用，但基于协作的价值网络、社交网络的不断扩展从而使财富在更大范畴的不断创导致为也许,并日益成为价值发明的新方式。外部性经济或网络外部性是网络经济的内在经济动力。Q、fabook就是运用顾客间的社交关系，构筑了强大的关系资源，成为商业王国。此外，个性化定制逐渐取代大规模制造,众包、产消合一、群体发明,使得消费者不再是被动的接受者,顾客、供应商、合伙伙伴等越来越多地参与到公司的价值发明活动。“世界就是你的研发部”。193年德鲁克在后资本主义社会中预言,工业社会已经进入“后资本主义时代”,“知识”将成为唯一重要的资本，从而劳动者和资产者之间的阶级对立将消失,或至少发生本质性转化，从两个阶级的对立转化为无数以个体经验为知识资本的专家之间的竞争与合伙。共创、共享、共赢,成为一种新的价值发明规则。 创新思维一：从价值链到价值网络 198年代，迈克尔波特的竞争战略研究开创了公司经营战略的崭新领域,并以竞争优势为中心将战略制定与战略实行有机地统一起来。波特觉得,公司的价值发明是通过一系列活动构成的，所有这些活动构成一种价值链。每一种公司都是在设计、生产、销售、交付和辅助过程中多种活动的集合体。 在波特看来，竞争优势是任何战略的核心所在。一种公司与其竞争对手的价值链差别就代表着竞争优势的一种潜在来源。“公司正是通过比其竞争对手更便宜或更杰出地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”公司与公司的竞争，不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定公司的竞争力。事实上,只有某些特定的价值活动才真正发明价值,这些真正发明价值的经营活动,就是价值链上的“战略环节”。公司要保持竞争优势，就是在价值链某些特定的战略环节上建立优势,并优化整个价值链。一体化或专业化是竞争战略下两种常用的而又相对的运营模式。 价值链是大规模制造和大规模定制时代检视公司内部的所有活动及活动间的互相关系，分析竞争优势的重要工具。总体来看，价值链体现的是老式工业经济下的竞争战略思维。互联网使信息搜寻、沟通、协商谈判、支付等交易环节变得更加容易，明显减少了多种交易成本。同步,互联网聚合了群体发明的力量，顾客、供应商、合伙伙伴等越来越多地参与到公司的价值发明活动。于是，在市场机制和公司机制之间，浮现了“第三只手”价值网络机制，即通过整合资源而不是一体化或简朴交易,以开放、共享、互利、对等、协作，与合伙伙伴形成利益共享的价值共同体，共同发明和分享价值。 价值网络是由利益有关者之间协作而形成的价值发明、实现、传递、交付、获取和分派的关系及其构造，其本质是协作经济。在专业化分工下,通过一定的价值传递机制,在相应的治理框架下,由具有某种专用资产或资源的公司及有关利益体组合在一起,共同为顾客发明价值。产品或服务的价值是由每个价值网络的成员发明并由价值网络整合而成的,每一种网络成员发明的价值都是最后价值的不可分割的一部分。价值网络提供了获取信息、资源、市场、技术的新的机制,发挥规模经济、范畴经济和网络外部性经济,实现和交付客户价值的同步协助公司实现战略目的。 网络经济下,老式的运营模式正在悄然发生变化。基于价值链的一体化模式的效率和优势都大不如前，取而代之的是效率更高的价值网络。从价值链到价值网络，体现从竞争到合伙竞争、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。相对于价值链,价值网络的优势在于: 价值效应 通过对网络中各个合伙伙伴在不同价值活动的优势进行整合和系统优化，通过协作方式发挥整个系统的优势,可以最大限度地满足客户的需求,为客户发明价值。成本效应。一方面，价值网络同步减少了公司的外部交易成本和内部管理成本。另一方面，单个公司各自的相对优势在合伙竞争的条件下得到了更大限度的发挥,减少了公司的风险。 外部性公司通过合伙制定行业技术原则,形成了格式系统,增强了网络的外部性。 协同效应 价值网络扩大了公司的资源边界，不仅充足运用互补资源，并且提高本公司资源的运用效率。通过资源和能力的互补,产生了1+1的协同效应,还发展和哺育了可持续的商业生态系统。灵活性 价值网络还减少了高沉没成本的风险，提高了公司战略的灵活性。 整合和分化是价值网络机制下两种相辅相成的运营模式。模式一：整合 整合,是价值网络机制的一种典型的运营模式。整合就是公司对不同来源、不同层次、不同构造、不同拥有者的资源或能力联结成共同体，按照合伙竞争机制和协同规则进行辨认与选择、汲取与配备、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、系统性和价值性,并最后实现、获取、分派价值的一种复杂的动态过程。整合是系统的思维方式，就是要通过组织和协调把公司内部彼此有关但却彼此分离的职能，通过互利和契约把公司外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合伙伙伴,整合成一种为特定目的的价值发明系统。 整合以客户价值为导向，紧紧抓住客户需求反向匹配资源，将各参与方的资源和能力迅速地联结起来,在协同、互利的规则下实现价值的发明和传递。与一体化不同,整合不求所有，但为所用。价值网络的中枢公司,是网络联结的组织者、规则制定者,通过开放信息和数据，吸引大量合伙伙伴形成信息透明、利益共享的价值共同体。美国出名的零担货运公司 Roadwy于与联合航空、美利坚航空、t全球货代、n公司和G-Log公司共同构成了一种物流联盟服务系统公司Integrs，并新设Roy空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Radway空运公司重要负责货品的集配，并运用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运送服务支持。该联盟建立一种互联网门户，向客户提供实时的信息,为客户提供与运送服务供应商和合同执行人之间的联系。系统软件还为发货人提供空运过程所有的细节和在线服务。这事实上就是道路运送公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合伙伙伴而言,其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。 模式二:分化 分化和整合相辅相成。外包、共享是两种基本的分化模式。 业务外包 业务外包是公司根据自身的需要,将运营工作中的某一项或是几项外包出去，由专业的组织或机构进行运作，以减少人力投入、减少公司投资、减少成本，实现效率最大化。被外包的是公司的非核心业务,涉及:信息技术、人力资源、物业设施管理、房地产管理和会计。诸多公司也外包客户支持、呼喊中心，以及工程和制造等业务。 把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，运用公司外部的资源为公司内部的生产和经营服务,其好处有三:公司将非核心业务转移出去，可以借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势；公司将集中资源到核心业务上，提高资源运用率,减少运营成本;业务外包最大限度地发挥了公司有限资源的作用,加速了公司对外部环境的反映能力,强化了组织的柔性和敏捷性,节省运营成本和减少风险。业务外包是虚拟公司经营采用的重要模式。虚拟公司中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”,追求自己核心功能的实现,而把自己的非核心功能虚拟出去。波音这个世界最大的飞机制造公司,只生产座舱和翼尖；全球最大的运动鞋制造公司耐克，却从未生产过一双鞋。外包一方面要拟定公司的核心竞争优势，并把公司的能力和资源集中到那些具有核心优势的活动上,然后将剩余的其她公司活动外包给最佳的专业公司。 共享服务 共享服务是将公司(或集团）范畴内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供原则化服务的运作模式。共享服务中心将组织内本来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作(如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉解决、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等)从原业务单元中分离出来,成立专门的部门来运作,通过对人员、技术和流程的有效整合,实现组织内公共流程的原则化和精简化，实现了组织整合资源、提高效率、减少成本的目的。同步实现内部服务市场化，为内部客户提供统一、专业、原则化的高效服务。通过共享服务将平常性的非业务职能集中起来,也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动中。 最早使用共享服务中心这一模式的是美国福特公司。20世纪80年代初,福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期,惠普、道尔和BM也相继采用。中兴通讯的人事共享中心、财务共享中心也是共享服务的优秀实践。 创新思维二：从产消分离到产消合一 工业革命以来，社会生产方式经历了三个阶段:第一种阶段是代开始的大规模制造阶段。得益于原则化作业流程和流水线,福特型车得以大规模生产。选择权由厂商控制，“汽车只有一种颜色，那就是黑色”。由于规模经济和更快的生产速度,社会资源获得迅速地积累和扩张。第二个阶段是始于1980年代的大规模定制阶段。戴尔在线产品定制的浮现,顾客可以根据自身需要配备不同电脑,尽管这种组装的方式仍然由戴尔在其工厂车间里实现。宝马、奥迪、奔驰、丰田等汽车厂家目前也提供定制服务。汽车厂家在标配车型的基本上提供某些增配选项,消费者可以根据自己的喜好从中选择,然后厂家进行定制生产。在大规模定制环节，顾客开始有更多选择余地和更多的满足感。在公司与顾客之间，也开始浮现了互动。第三个阶段,称作为个性化定制阶段。消费者更加追求个性化,大众市场被打碎,重新分化组合，呈现多品种、少批量、碎片化,消费者甚至DIY。个性化定制反映消费者的生活方式的不同。消费者通过度身定做这个过程,让自己的个性彰显无遗,更是对自我情感的一种倾诉。像宜家这样的家居公司，通过原则化组件的生产,产品的组装开始从工厂车间向外部转移，交由顾客根据自己的喜好自行完毕。 纵观生产方式转变的三个阶段,生产者和消费者的互动关系在悄然变化，消费者开始一步一步参与到产品价值发明的环节。在原则化的生产阶段,生产者和消费者是分离的，价值只是由公司向顾客的转移。到了大规模定制阶段，顾客有了更多可选择性,由此带来更多满意度,顾客事实上部分参与了价值发明的过程。到个性化定制阶段,这种顾客和合伙伙伴参与价值发明过程的深度和广度,开始变得更加明显，甚至直接参与了价值的发明过程，浮现了“产消合一”。银行自动柜员机、移动公司的空中充值、柯达自助式数码影像速印站，都是运用产消合一的例证。 聚合与众包,是产消合一的两种模式。其背后的经济逻辑都是运用网络的外部性产生价值。模式三:聚合 聚合是顾客、产品、内容或数据等在空间上的集中所产生的外部性经济或成本减少的模式。聚合模式有两种优势。第一是网络效应或网络外部性。不管是有形的还是虚拟的，网络均有一种基本的经济特性:联结到一种网络的价值取决于已经联结到这个网络的其她人的数量，这就是网络效应,其背后是正反馈的力量在起作用。当年随着Winel联盟在PC市场份额的增长,顾客发现Wintl系统越来越具有吸引力，从而Winel的份额越来越大。正反馈的力量使强者恒强,赢家通吃。第二是交易成本的减少。产品、内容或数据等在空间上的聚合,使交易费用大大减少，如搜寻产品和交易对象的费用。 电信网络、微信、QQ等,是典型的顾客聚合。网络的价值由于联结到网络或服务的顾客增长而非线性增长，同步网络的顾客越多,吸引越多的顾客加入,给每个顾客的价值也越大。农贸市场、专业市场、超市、shppingmall等都是产品聚合模式。由于产品集中在同一地点，节省了客户搜寻和选择产品的时间和精力。门户网站、去哪儿等是内容的聚合。搜索工具则通过对内容的加工提供附加值,节省了顾客的交易成本。大数据是聚合模式的价值升华。进入，大数据(big daa）一词越来越多地被提及,人们用它来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，并命名与之有关的技术发展与创新。从运营模式角度,大数据是对聚合的大量数据有目的地进行解决、分析、挖掘和运用,提供特定附加价值的一种模式。例如对顾客行为模式的挖掘和运用,为个性化推荐和更精确的营销提供也许。个性化技术可更广泛地应用在商业领域，如个性化电子商务、个性化搜索、个性化定价和促销、个性化广告、个性化团购、个性化超市、个性化新闻、个性化移动互联网、个性化社交网络、个性化微博、个性化交友、个性化求职与招聘等。大数据已经成为了新发明和新服务的源泉,而更多的变化正蓄势待发。gogl、微软、亚马逊、IM、苹果、febk、twiter、VISA等大数据先锋们已经在发明最具价值的应用案例。根据所提供价值的不同，浮现了三类大数据公司：基于数据自身的公司、基于分析技能的公司、基于新价值思维的公司。到目前为止，前两种始终备受关注。oog同步涉足了这三个方面,并与其她项目整合,产生额外的价值。google地图通过API把她掌握的数据授权别人反复使用。googl收集搜索时拼写错误的数据，开发了一种拼写错误检查软件,同步它自身也具有数据挖掘技术。gool自动驾驶汽车自身就是基于街景大数据的产物,反过来自动驾驶汽车将采集到更多的数据。可以想见，数据聚合者将是数据价值链中的重要角色。模式四：众包 众包是以开放的平台，聚合顾客、供应商、合伙伙伴以及员工的智慧,发挥公司内部和外部群体发明的力量，共同发明价值的一种模式。众包的经济逻辑是间接外部经济性，其优势不仅仅在于经济效率,涉及顾客、合伙伙伴在内的群体发明的作品往往更加杰出。互联网不仅是计算机的互联、人的互联、物的互联，更是思想和智慧的互联。来自不同头脑的思想和智慧互相碰撞、借鉴、补充和启发,从无序到有序,从散乱到集中，从微小到宏大,迸发出工业经济时代无法想象的力量。网络经济下,消费者已经不再是一种被动的接受者，不管你愿不乐意,事实上她们已经积极地融入你的公司,参与到产品创新、营销传播等价值活动中。况且，公司内部的知识和经验往往局限性以解决所有问题。社交网络、视频分享、照片分享、知识分享、社区、论坛、微博、微信、博客和播客等都是UGC的重要应用形式。Facbook、开心网、人人网、YouT、优酷网、土豆网、维基百科、百度百科、百度懂得、大众点评、天涯社区等运用顾客产生内容（GC，User Gnead Cotnt）,都是众包。IMam是典型的众包。这种众包也被称为“开放式创新”的新范式。IBM每隔三年便有一次大型的不同主题的m，各分公司大大小小的Jam不计其数。，以创新为主题的“InnovionJam”,来自14个国家、7家公司的近1万名员工参与了讨论,连M的客户也一同加入进来。在novtion Jam的第一阶段,IBM将议题明确限定在四方通达、金融与商业、医疗保健、为了一种更美好的地球这四个领域，并对每个领域的讨论方向作了具体阐明。在第二阶段,I启动专家小组,通过对第一阶段选出的31条优秀“点子”进行“权衡利弊”，最后筛选出“钻石点子”。当年Jam的成果是,BM成立了1个新的业务单元,投入种子基金亿美元。如今,Jam已经成为IB必备的一种创新管理工具。m的价值就在于每个人均有机会参与创新、参与决策，发明了一种畅所欲言的环境，鼓励人们相信协作的力量和彼此分享的乐趣。IM告诉员工，am并不是让人们抱怨平常运营中的局限性,而是让她们以积极的心态看看组织如何发展。 创新思维三：从单边市场到双边 （多边)市场 一般的产品或服务的价值链是单项的、直线式的。试想一下，一位作者写出书稿,将书稿交给出版社。然后出版社从众多书稿中筛选出她们觉得能获得市场青睐的作品,通过修改、编辑、封面设计后，送印刷厂印刷装订成书，之后由经营商运往各地零售书店销售。这种单项的、直线式的价值链中,前一种环节都在为讨好后一种环节而努力,每一位读者并不因读者群体（买方）的扩大而从中受益，买方群体和卖方群体之间也鲜有互相依赖和价值耦合。这就是一般的单边市场。专攻故事的起点中文网，让热衷于写作的人直接刊登多种故事，读者自由选择感爱好的阅读。读者可以彼此分享阅读的感受，并影响创作内容的走向，作者和读者直接互动起来。这就产生了双边市场或双边平台。 模式五：平台 平台模式联结两个或两个以上的特定群体，为她们提供互动机制,满足所有群体的需求。在起点中文网,读者群是一边,每一种读者将自己的阅读感受在网上分享,会影响其她读者的点击阅读量；同步随着读者点击阅读量的增长，产生越来越多的阅读感受。作者群是另一边,读者群的增长,吸引更多的作者刊登作品；作品的丰富又吸引更多的读者。 双边平台模式并非简朴的渠道或中介,其精髓在于拥有独树一帜的精密规范和耦合机制，有效鼓励多方群体之间的互动,打造一种完善的、成长潜能强大的“生态圈”。一边群体因需求增长而壮大，另一边的需求也会随之增长。如此一来,一种良性循环机制便建立。淘宝网、携程、大众点评网、京东商城、当当网等,无一不是平台模式。 平台模式运用了群体关系之间的网络外部性。网络效应这种增值力量是自然产生的,每个人使用平台的产品或服务时,或许并非怀着利她的心态,但实际成果往往是群体价值的提高，这就是外部性的力量。外部性表目前两个方面：一是某一边的同一群体间的直接网络效应；二是跨边不同群体之间存在间接网络效应。广告就是典型的跨边间接网络效应。两种网络效应的耦合，使平台不断壮大,形成强者恒强,赢家通吃。互联网上,百度垄断了信息入口，腾讯垄断了社交入口，阿里巴巴垄断了交易入口。平台往往既是客户聚合者,也是产品聚合者。 人们对平台模式总有一种迷思,觉得它是互联网公司的事儿，跟大多数老式产业毫不有关。其实平台模式已经存在很长时间，也不是互联网行业特有的。报刊连接了订户和广告主，sa信用卡连接了持卡人和商家、微软windws操作系统连接了硬件厂商、应用软件开发商和顾客、任天堂wii家用游戏机连接了游戏开发商和玩家、证券交易所连接了上市公司和股民、沃尔玛连接了众多厂商和消费者甚至农贸市场、都市综合体、BD也是平台模式。平台公司是价值网络的中枢，是环绕客户价值提供的资源整合者和规则制定者；平台是多边市场的联结者，是商业生态系统的主导者。淘宝在平台发展中所遵守的一条原则是只提供基本设施,不是什么都自己做。淘宝带来的物流配送已形成每年几百亿元规模的产业,但是淘宝把这块业务开放给合伙伙伴。这并不是一种姿态，而是一种合理的商业选择。如今的淘宝平台使用者已经不仅限于买家和卖家,消费者、零售商家、增值服务商、物流商、电子支付供应商、商品供应商、品牌持有者和自由职业者都能找到自己的商业价值，构成了一种丰富的商业生态系统。 平台往往是自发涌现、协同演化的过程,在考虑平台战略时应思考如下问题：如何激发正反馈产生网络效应，如何平衡开放和管制方略,如何设定付费方和被补贴方，如何锁定顾客,如何设计获利模式，如何建立可持续的不断增强的生态圈，以及平台生态圈之间的竞争,等等。“人类被束缚在地球上，不是由于地球引力,而是缺少发明力。”网络经济时代,挑战不仅来自外在的压力，更是我们自己的内心。我们唯一能做的是改造我们自己的思维方式，挣脱过去的惯例对想象力的束缚，打破常规，因时、因势创新运营模式，在商业实践中协同演化、迭代发展。